【董栗序老师简介】专业资格及教育背景：资深企管顾问，实战型培训专家；畅销书《决战中层》《管理解码》作者；日本产业训练协会MTP认证讲师；国家绩效改进师PIP;第五届中国企业教育百强培训师；美国加州工学院客座教授；复旦、上海交大、上海财经大学MBA、南京大学EMBA、浙大EDP特聘讲师。【董栗序老师背景】董栗序老师60后，先后就读青岛科技大学、南开大学，涉及生产制造业、房地产、广告业、培训咨询业等多个领域，有着极其丰富的行业经验。工作阅历1985年黄河轮胎技术部、1994年台湾瑞圣实业（深圳）副总，1996年黑马广告公司总经理，2002年上海派恩管理咨询公司总经理等职务。【董栗序老师风格】董老师融合30年的实战管理经验，“以学员为中心，以解决问题为导向”，量身定制，实现从课堂到现场的延伸，“道法术器”有机结合，综合会议指导、建构式、行动学习等手法，让学员在轻松愉悦、思维活跃的状态下高效参与课程，给思维、给方法、给工具，以得到课程最佳效果。董老师课程研发与实施中传承采用“SDPC原则”，即：结构为王、设计是魂、观点是金、案例是根，贯穿“讲学互动，量表测验，角色扮演、实战答疑，案例研讨、音视频互动”等方法，获得更高收益。课程被中国一汽、中国电信、中国人保、玫琳凯中国、TDK中国、上海大众、上汽集团、上海电力、格力电器、光明集团、五星电器、上海外高桥造船厂、中国船舶重工集团、中国航天科技集团、中国电子科技集团等企业重复采购，学员反馈良好，年授课达1200小时。【董栗序老师主讲课程】管理能力系列：《解决问题的六个魔法球》《绩效改进HPT工作坊》《绩效辅导》《从技术到管理》《沟通解码-卓越沟通技巧》《推倒部门墙-跨部门沟通与协作》《目标与计划管理》《战略解码工作坊》《非人-选用育留人才》。版权课：《MTP企业中高层管理技能训练》《情境领导》【董栗序老师服务客户】集团公司：中国石油、中国石化、海尔集团、南车集团、中粮集团、中建八局、中建三局、上海电气、宝钢、中船重工、中联重工、华润化工、沈飞集团、北汽集团、腾讯、阿里巴巴、京东集团、中铁物流、二十冶集团、青岛海信、青岛啤酒、农夫山泉、同仁堂、思念集团、东方航空、方太集团、格力电器、TCL、盛大网络、许继集团、均瑶集团、中国煤炭科工集团、百丽国际、上海海洋石油局、上海宝冶集团、上海长城宽带、上海中路集团、上海东方明珠集团、上海远洋集团、上海机场集团、上海烟草集团、振华重工、中车集团、京港集团、南京舜天集团、云南机场集团；跨国公司：强生医疗器械、玫琳凯（中国）、LG集团、三星（电子显示屏半导体）、立邦涂料（日本）、史赛克（美）、美标中国（美）、TDK（日本）、住友化学（日本）、三菱化学（日本）、先锋电子（日本）、延锋江森座椅（美资）、伟速达（美资）、电产科宝（日本）、CKD喜开理机器（日本）、牧田株式会社（日本）、日立集团（日本）、JVC建伍电子（日本）、日本森松集团、大福物流设备（日本）、三井金属（日本）、东横电气（日本）、欧姆龙（日本）、微齿精密机械（德资）、海力士半导体（韩国）、可立新电子（韩国）、格兰富（丹麦）、威廉姆斯（美国）、吉凯恩（英国）、康明斯发动机（美资）、泰尔茂比司特医疗贸易（美资）、艾蒂盟斯压铸电子技术（芬兰）、金米勒电气（德国）、魏德曼（瑞士）、丹宝利（法国）、意力速电子（日本）、宝泰菱塑料（日本）、伊莎瑞特文具（瑞典）、金斯瑞生物科技（美国）、毕克化学（德国）、康维明工程薄膜（意大利）、卡夫食品（美资）、瑞士陡埠科技、莱士血液（美）、尔凌软件（加拿大）、沃德医疗（美国）、维斯克凡科技（西班牙）、格罗斯蒂耐磨钢球（印尼）、阿法拉伐流体设备（瑞典）、福沃克汽车技术公司（德资）、日本三樱株式会社、迪皮埃复材构件（美资）、德国威能供暖设备、日本大金麦克维尔空调、博鲁克斯科技(美资)、日本SMBC金融等；汽车、造船：中国一汽、上汽集团、长安汽车、长安标致雪铁龙、长安客车、一汽大众、上海大众、上海汇众、广汽日野、东风日产、吉利汽车、宁波大众、南京依维柯、东风本田汽车、东风柳州公司、东风金融、东风悦达起亚、吉利商务车、宁波敏实集团、广汽集团商贸、一汽模具、一汽锡柴、佳通轮胎（新加坡）、Continental（德国）、长春延锋汽车配件、盐城延锋汽车配件、盐城摩比斯汽配、华东泰克西汽车铸造有限公司、扬州嵘泰集团、江苏皓月汽车锁股份、宏源型钢、仪征亚新科双环活塞环公司、上海江南造船集团、上海外高桥造船厂、中国航发上海航空发动机制造公司、上海科技宇航；制药、食品：天普药业（日本）、上海信谊制药集团、上海中华药业、上海第一生化药业、江苏江中制药、上海吉凯基因科技、上海医疗器械集团、上海向导医疗、上海安吉协康生物技术、长春金赛药业集团、苏州盛迪亚制药、河北以岭药业集团、湖南德荣医疗集团、江苏荃信生物公司、长春百克生物科技、厦门大博医疗科技、杭州奥盛仪器、光明乳业、红牛饮料、光明米业、卡夫食品（美资）、上海梅林正广和、江苏洋河酒集团、上海容邦集团、上海立源；电信：中国网通、中国移动、中国联通（四川、新疆、南阳、常州）、上海电信有限公司（浦东局、西区局、金山局、南区局、松江局、政企客户部）、浙江电信培训中心、浙江中广有线公司、广东邮政、四川邮政、清远邮政局、河源邮政局、山东万博科技股份；银行业：中国银行（上海分行、盐城分行、南通分行）、中国建行（上海分行、陕西分行、成都分行）、中国农业银行（深圳分行、山东分行六期、陕西分行、浙江分行、铜陵分行、肇庆分行）、光大银行江西分行、浦发银行信用卡中心、中国工行肇庆分行、中国邮政储蓄银行（江苏分行、新疆分行、常德分行）、广发银行上海分行、北京银行深圳分行、华夏银行上海分行、大连银行上海分行、中信银行无锡分行、中国人行杭州清算中心、中国交通银行上海分行、民生银行南京分行、中国农发银行江西分行、山东省农信用社（六期）、华润银行、南京银行、汉口银行、晋商银行、华润银行、徽商银行、泰隆银行、上饶银行四期、上饶农信社（六期）、菏泽农信社（五期）、泰安农信社、江南农商行、南充商业银行、甘肃农工商行二期、鄂尔多斯银行、广西北部湾银行、余杭农合行、江门融合村镇银行、中欧基金管理公司、北京金融交易所、上海嘉银金融有限公司、微贷网、北京中信公证处、重庆普罗米斯小额贷款公司、上海企恒财务；保险：中国人寿成都、太平人寿、平安保险、太平洋保险郑州公司、成都人寿、交银康联保险公司、鼎信财险河南分公司、大众保险江苏分公司、天平保险山东分公司、中国人保财险、东吴人寿；电力、烟草：上海电力、上海电力市南集团、上海久隆电力集团、中电国际、云南电网、天津电网、国网湖北电力（二期）、国网浙江电力、重庆电网、国网重庆川东电力集团、国网青海、国网宁夏、神华国华电力、广东威恒电力、广东粤嘉电力、锦江环境控股、扬州电力设备、太原烟草专卖局、嘉定烟草、南通烟草、贵阳中烟集团、韶关卷烟厂；地产业：广东碧桂园、万科房地产、深圳中原地产集团、北京中维地产股份、金融街（上海）投资、上海远洋地产、上海南凯置业、上海新月浦房地产集团、上海英达莱、上海鹏欣集团、禹州地产、广州合景泰富房地产、广东富力地产、名门地产（河南）、西安高科集团、成都蓝光地产集团、成都万景融汇集团、南京德文房地产、河北千川集团、新联康（中国）、江苏龙信建设集团、苏州历史名城、上海临港建设开发公司、宁波世纪泰丰集团、宁波建东置业；家电、商业、家居：日立海立（日本）、神舟数码、海信惠尔浦（合资）、红星美凯龙、永乐电器、上海华联、上海人民电器、飞乐、南京五星电器、青岛科昂集团、泰州一百、芜湖新百大厦、广州索菲亚家居、欧派家居、厦门喜盈门家具、浙江喜盈门、浙江德力西、浙江西子富沃德、浙江柒泉工贸；高科技、IT：Amlogic（美国）、北京金马甲、携程网、同程网、金斯瑞生物科技（美国）、博雷控制系统（美国）、上海齐家网科技股份、江苏金风科技股份、哒哒英语、上海巨人网络公司、长电科技、北京易视腾科技、武汉普罗格科技有限公司、南京领添信息技术公司、上海金陵电子股份、上海航空机电股份、上海景格汽车科技、江苏恒科新材料、上海艾泰科技、苏州舞之动画股份有限公司、南京莱斯信息科技公司、上海艾朗风电科技发展公司、上海非码科技、上海输血技术公司、上海恒展投资管理公司；研究所：中国航天科技集团（800所、805所）、中国电子科技集团32所、中国船舶工业集团708所、711所、中船第9设计院、上海航天技术研究院、西安航天六院、上海电器研究所集团、沈阳化工研究院、昆山工业设计研究院、南京28所、河南豫北水利勘测设计院、上海神舟能源；机械、电子、化工、纺织、煤电：海沃机械（荷兰）、上海机床厂有限公司、依州电子零部件(上海)有限公司、上海新松机器人自动化有限公司、上海氯碱化工股份有限公司、永大电梯、天正电气集团、上海新台宏投资公司、翰宇博德科技（台资）、元茂电子科技（台资）、台湾艾笛森光电、台湾龙腾光电、台湾可成科技、上海人本集团、福建龙净环保股份、华安钢宝利重庆公司、江苏金陵纺织集团、江苏鸿达阀门、宁波港股份集团、湖南时代新材股份、浙江巨化集团、海阳化纤、四川通威股份、山东核电设备、保定钞票纸业公司、宁波华晟轻工集团、中捷缝纫机股份、青岛海力威、杭州立洋机械、信万电子（台资）、灿宇光学（台资）、光宝光电（台资）、江苏天合光电、浙江圣诺盟集团、江苏环太集团、江苏兴澄特钢、无锡华光锅炉股份、重庆攀钢集团、武汉燃气集团、杭州燃气、广州天禾农资集团、苏州天禄光科技公司、浙江万马集团、江苏金飞达集团、南通大地电气、郑州中原铁道工程公司、河南永煤集团、陕西西部水泥股份、安徽皖北煤电集团、安徽恒源股份、康维明工程薄膜；物流：顺丰速递、京东物流、大新华物流集团、天地华宇物流集团、中铁物流、中国一汽国际物流有限公司、上海大众交通集团、仪征化纤物流集团、杭州农副物流集团开发区管委会、江苏盐阜运输集团；服务及其它：上海世纪出版集团、上海申通集团、上海机场集团地服、虹桥机场、苏州轨道交通集团、昆明地铁、合肥地铁、石家庄轨道交通、上海大众出租车公司、第一财经、台湾同林仪器、浅深集团、Betterway、上海益民集团、冠生园、上海水务集团、上海赛夫安保集团、江西泰豪集团、江苏幸福蓝海集团、立信会计师事务所、福建仁建集团、中华恐龙园、重庆巴奴、南京苏舜工贸集团、广东景兴卫生制品公司、上海隧道水务、上海盈港经济城、苏州高新园区有限公司、宁波人才金港、丹阳水务集团、昆山高新集团等。高校：复旦、上海交大（海外教育学院、继续教育学院、昂立学院、教育集团）、同济大学、华东师大教育培训中心、上海财经大学MBA学院、上海协进管理学院、上海工业经济管理学院、南京大学商学院EMBA、中南财经政法大学EMBA、浙江大学、河海大学商学院、上海开放大学、上海外服大学、浙大宁波理工学院、宁波经理学院、青岛科技大学经管学院MBA、上海电力技术与管理学院；政府：河南省委组织部（二期）、空管局、内蒙古地税局、苏州高新区人力资源开发公司、郑州市金水区政府、平顶山公用事业管理局、芜湖组织部经委（二期）、芜湖镜湖区委（二期）、柳州中小企业局、辽宁本溪经济技术开发区、南通市委组织部、上海铁路局、南京中山陵园管理局、苏州大讲坛（二期）、江苏中小企业管理局、泰州经信局、苏州姑苏区政府、苏州工业园区、宁波经济技术开发区控股、宁波鄞州区人事局、吴江经济技术开发区、宁波慈溪教育局、舟山市委组织部、舟山新广体育局。【董栗序老师课程大纲】解决问题的6个魔法球课程背景Course Background 人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的方式所困扰。很多企业缺乏系统、规范的途径来迅速有效地解决问题。经理往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来迅速制定、有效的决策。如果能够运用系统的思考模式和工具方法，就能不断提升解决问题的工作效能。《解决问题的六个魔法球》将帮助经理人提升解决问题的能力，建立整体解决问题思考框架，掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法工具！结合企业实际，教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案，输出方案，帮你高效地提升团队绩效。课程收益Course Benefits1. 界定问题：厘清问题本质，优先排序；2. 分析问题：发现产生原因，寻找真因根因；3. 创造解法：打开思路，寻找方法，形成方案；4. 决策制定：优选决定解决问题方案；5. 计划分析：制定行动计划，管理潜在问题；6. 评估问题：评估解决状况，标准化。课程对象Target Audience企业部门经理、主管、后备干部授课方法Training Methods讲学互动，问题导向；团队竞赛、实战答疑；小组研讨、心得分享；案例分析、促动技术。培训流程Training Process训前：1）培训需求调查问卷：（问卷星，确定客户学员具体需求）；2）观看《你的灯亮着吗》经典哲理电子书，写200字观后感。训中：1）根据客户需求量身定做课程，工作坊形式，场景化演练，给对应工具方法；2）考试题（问卷星手机填写，简单判断题、选择题，测试大家知识点掌握情况）；3）布置作业（两张表格，一页纸心得体会，一页纸培训成果转换记录表）。训后：1个月后晚上线上辅导答疑1小时，帮助学员掌握工具方法，学以致用。(以上根据企业客户业务忙碌程度酌情而定)课程大纲Course Outline第1单元 界定问题存在问题：很多人，在面对事情复杂问题模糊时，看不透真正的问题所在，分不清问题的轻重缓急，而选择了盲目的去解决问题，最后结果治标不治本，问题反复出现，浪费了企业大量的时间和金钱。学习目标：理清问题，并抓住关键，找到解决办法；工具核心：6W3H——如何发现问题。问题点评估表——问题选择取舍1.1什么是问题？案例：联合大厦电梯抱怨问题分类
1）异常问题2）改善问题
3）预防问题案例：川航1.2培养问题意识1）对待问题的常见误区2）从年资到经验：对待问题的正确态度3）从头痛医头，脚痛医脚到关闭问题的水龙头4）问题解决的三早原则案例：五羊-本田员工所持的问题观1.3如何发现问题发现问题的途径
工具：挖掘问题5W2H人物Who、事件What、地点Where、时间When、理由Why、How方式、How much费用/程度案例：立达公司存在问题1.4问题选择和界定重要性／紧急性／发展度研讨：我们公司运营方面存在问题？（每组5个）练习：问题点评估表SUG第2单元 分析问题存在问题：当面对过去发生的问题，需要查找原因时，大部分人还是凭借着自己的经验去猜测，然后逐一尝试，实在解决不了，再请专家来解决。用这样的方法来查找原因解决问题，成本巨大，且存在一定的风险和隐患。学习目标：找到问题背后的根本原因；工具核心：5Why法、冰山分析法——找出问题的根本原因。2.1分析和确认问题四原则1）正确地界定问题2）多角度地思考问题3）全面的观点4）正确思考问题的方向
视频案例：孟洛川算账2.2 分析问题的工具鱼骨图练习：针对公司问题鱼骨图剖析柏拉图5Why法练习：针对公司问题案例：立达公司的问题分析
第3单元 创造解法存在问题：在明晰问题产生的真实原因后，人们往往受传统思维模式的限制，或立即动手行动，或靠感性经验行事，缺乏科学解决问题的方法，因此必须打破传统思维，掌握创造性解决问题工具，最终形成解决方案。学习目标：如何创造性形成切实可行解决问题的方案工具核心：创新技法工具——创造性形成解决问题方案。3.1解决问题四步1）寻找方法2）形成方案3）决策方案4）执行方案3.2创造性思维五种创新思维方式发散思维 横向思维 右脑思维 灵感思维 逆向思维案例：尤伯罗斯3.3 创造性解决问题的工具曼陀罗法（扩展型、围绕型）莲花图法（原因型、对策型）
希望点列举法
缺点列举法练习：我们产品服务中的五个缺点及改进方法？倒鱼骨图
练习：解决问题方案第4单元 决策制定存在问题：做决策，其实就是在做选择，很多事情的成与败关键就在选择。当我们面临多个方案可选择时，到底选择哪一个会更好？这个问题常常令人感到纠结头痛。当决策受到外界压力和诱惑时，更容易使我们做出错误的决策，带来无法估量的损失。学习目标：提高决策质量，避免重大决策失误工具核心：定标准——选择最佳方案，快速做出决策。4.1什么是决策决策的类型常见的决策错误4.2决策制定四步
第一步：描述决策的目标您想决定什么？阐明决策目的第二步：设定决策标准您决策的标准是什么？区分和分析决策标准
第三步：找出备选方案找出所有可能的方案根据决策标准比较方案第四步：风险评估并选出最佳方案预先审视潜在问题并予以处理每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？ 案例：大都会医疗4.3决策工具决策矩阵法需要性、经济性、可行性、接受性优选矩阵6步练习：选择哪套方案？第5单元 计划分析存在问题：在解决问题方案决定以后，如何按部就班、整合资源高效执行，需要工具和方法。尤其是潜在问题管理，通过制定预案，设置警戒指标，防患于未然，最终结果确保问题被彻底解决。学习目标：科学制定计划，管理潜在问题。工具核心：行动计划表，预防措施，预警指标。5.1计划制定要点制定计划考虑因素行动计划表5.2计划分析第一步：描述计划目标希望的最终结果是什么？第二步：制定行动计划计划中使用的标准或关键步骤是什么？确定必要的任务、职责及时限。第三步：预测可能出现的问题辨别可能出现的潜在问题与机会。发生问题的原因是什么？第四步：制定相应的措施怎样预防问题？应急方案是什么？您充分利用机会的打算是什么？案例：洛德葡萄酒公司第6单元 评估问题存在问题：问题解决以后一定要总结复盘，有没有彻底解决，有没有更好的方法，解决前后有没有变化，如何避免同类问题重复发生。尤其是标准化，从流程机制角度解决。同时，建立问题库，为后人积累，遇到同类问题借鉴思路方法。学习目标：总结复盘问题解决情况，标准化。工具核心：标准化六步法，问题库工具。6.1确认问题解决结果确认问题是否得到解决时，最好的方法是用数据说话，而不是靠个人主观判断，分析成功与不成功、做得好与不好的原因。
案例：立达公司6.2决定下一个目标当把问题情境中的一个问题解决后，并不意味着情景中就没有问题了。标准化需要注意的问题标准化制定流程 案例：通用汽车4S店6.3 问题库问题库实施要点问题库工具模版行动计划招聘面试系列好课课题.docx营销管理好课推荐.docx薪酬绩效系列好课.docx领导者技能提升系列好课.docx董栗序简介-new.doc董栗序 情境领导II(6-12H).doc董栗序 跨部门沟通与协作（6－12H）.doc董栗序 解决问题的6个魔法球-（12H）.doc董栗序 战略解码工作坊-（12H）.doc返回搜狐，查看更多
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