文 / 冯德刚，华为前高级管理咨询总监来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）BLM模型源自 IBM 一套完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM 在 2003 年和哈佛大学一起研发的，主要内容来自于《创新跃迁》和《发现利润区》两本书。郭士纳执掌 IBM 后，围绕着战略问题（刚开始郭士纳认为 IBM是战略出了问题）及 IBM 为什么衰败等问题花了大量时间走访客户和各事业群。郭士纳发现战略并没有问题，但战略执行出了很大问题，没有执行、执行打折扣，或者在执行过程中因为组织惯性缺乏拥抱变化的动力和能力。后来 IBM 的高层领导花了很多的精力跟哈佛大学团队一起讨论：到底什么能帮助 IBM 避免过去的失败，去面对和响应外部的变化。在研讨过程中，IBM 有如下三点深刻的认知，这也是 BLM 模型出台的背景：组织如果走向自满，觉得过去成功能保证未来成功，那基本上就是失败的开始；应对变化的动态能力，对一个组织持续成功至关重要；绝对不能把战略和执行割裂开来。对 IBM 来说，BLM 模型是 IBM 的最佳管理实践，是思维方式，是变革管理的工具与方法论。BLM 模型可以帮助 IBM 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先。IBM 要求领导者必须具备 BLM 模型的思维方式和基本能力。了解 IBM 出台 BLM 模型的初心，我们就能更好地去理解 BLM 模型，其本质就是通过市场洞察和业务规划来识别确定机会，基于机会所需要的能力，驱动流程和组织变革，通过变革构建底层能力，从而支撑战略落地和战略机会的获取。这样我们就可以更好地理解，为什么战略规划不只是业务的战略与规划，还要包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划，为什么说“基于未来看现在，倒逼能力建设，才是战略目标的真正用途”。BLM模型从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织 / 流程、人才、氛围与文化、领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中系统地思考，务实地分析，进行有效的资源配置及执行跟踪。特别说明一下，BLM 模型包含企业战略制定和执行的 8 个方面，加上开启 BLM 模型的差距，以及顶层统领全局的领导力和底层起关键支柱作用的价值观，共 11 个模块共同指向市场结果，即领先之路，如图 2-2 所示。尽管华为从 2004 年开始已经用市场管理方法指导业务规划，但直到 2008 年 BLM 模型引入，高层才敢提“华为初步具备了战略规划能力”。现在看，华为已把 BLM 模型发扬光大，BLM 模型已经成为华为中高层用于战略制定和执行连接的一套方法和平台。BLM 模型用一套非常完备且有逻辑力量的管理语言，从产品线到子产品线再到产品族，从业务群到业务单元，形成上下共同通用的方法体系。01BLM 模型通往领先的逻辑从市场管理流程到 VDBD 方法，到“五看三定”，再到 BLM 模型，多年来华为不停地用各种方法去赋能业务制订战略规划和业务计划。在整个过程中，战略管理的理念、方法、框架、模型、工具层出不穷，制定战略时经常面对各种战略模型和方法而无所适从。笔者认为，模型、框架和方法只是工具，工具和方法在学习起步期，对帮助快速理解和掌握要点很有价值，但不能当作目的。我们的目的还是挖掘出市场机会，并投入匹配的资源，把商业机会变成商业成果。而且，工具和方法本身是会发展的，我们需要基于目的，而不是教条地死守方法，需要拥抱新的合适的工具、模型和方法，有效的才是最好的。从另一个方面来说，没有 BLM 模型，参考其他模型也可以做出战略规划。但掌握了 BLM 模型，可以更科学、更系统进行战略规划，进而做出更好的战略规划。笔者之所以有这样的认识，是因为 BLM模型提供了一套思维和战略落地的逻辑，而本质、规律和逻辑往往是成功的关键。BLM 模型明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，并成为新一轮战略设计优化的输入，层层递进，环环相扣，形成逻辑清晰的战略管理循环。BLM模型作为思维逻辑的魅力在于，它揭示和反映了企业领先的规律，即企业通往领先之路。要做成一件事，首先需要还原事物的本质，尊重底层逻辑、客观规律和趋势。笔者一直都非常相信逻辑的力量，某种程度上很认同“成功是规划设计出来的”，“凡事预则立，不预则废”讲的也是这个道理。值得一提的是，BLM 模型瞄准的是企业通往领先之路，要取得领先优势，必须要有跟别人不一样的“非凡之举”，需要通过持续创新和变革构筑与众不同的差异化优势。笔者一直认为创新是战略的基本特征，没有创新，按部就班，何谈战略。BLM 模型专门强调了创新焦点，其实在 BLM 模型中，处处都需要创新，比如强调创新的工具方法，强调不一样的视角，强调做好产品和业务创新、模式创新、管理创新等。02差距是战略驱动因素以终为始，以行为知，守正笃实，久久为功。BLM 模型中的差距既是战略的起点也是终点，战略是由差距激发和驱动的，这种差距源于对业务现状的不满意或不满足，战略和战略的执行都是为了缩小、消除与标杆的差距。差距是开启战略规划的钥匙，是战略和执行的驱动力。差距分析要求企业永远保持危机感和不满足，始终对标行业标杆最佳实践，还要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，不断发现并通过变革和创新解决企业问题，这是企业发展的第一驱动力。如果没有差距，就不需要做战略了。很多企业最大的问题在于，意识不到差距，或者缺乏承认差距的勇气，它们总是习惯性地认为目前做得已经很不错了，毕竟正视问题、承认自己的差距和不足是很难的事，即使意识到跟行业水平和其他企业的差距，很多人也会找各种理由，认为差距的存在理所当然，这就需要有自我批判的勇气和持续改进的土壤及文化来支撑。华为认为，自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。任总在 2008 年《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中讲道：“没有自我批判，我们就不会认真倾听客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、‘土八路’的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。任总要求：“自我批判是拯救公司最重要的行为。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年得以健康成长。还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部要减少使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。”差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入地了解自身。BLM 模型里有两种不同类型的差距，需要采取不一样的策略。一是业绩差距，可通过高效执行填补，且不需要改变业务设计，主要是要提高效率及运营水平。业绩差距分析主要集中在三个方面，关注点在是否做到：（1） 与企业本身既定目标的差距；（2） 与行业发展速度的差距；（3） 与竞争对手增速的差距。二是机会差距，需要有新的业务设计，必须通过战略的创新才能解决。机会差距分析主要聚焦两个方面，关注点在是否看到：（1） 竞争对手做了但是我们自己没有做的；（2） 本来想到了但是因为其他原因没有做的。BLM模型中的战略规划以业绩差距、机会差距等为起点，开启战略规划，通过具体而明确地描述业绩差距并将其与机会差距相结合，能够更好地识别目标和重点，进而制定出更有针对性的战略，并能集中力量有针对性地解决关键业务问题，弥补战略差距，实现战略闭环。03领导力是战略引擎因为相信，所以看见，相信“相信”的力量。BLM 模型中的领导力是引擎，是根本。战略取决于管理层的眼界和视野，可以肯定地说，领导力决定战略高度，决定企业能飞多高。企业家或者业务领导者禀赋中应当有战略因子，战略能力一定是企业家得天独厚的能力。如果一家企业的创始人，对未来没有丝毫的洞见，更没有相应的组织能力和领导力，那么任何方法都不能帮他成为战略家。任总要求：“高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。”战略思维能力和领导力是高层管理者的必备能力。高层管理者的领导力是通过领导团队进行战略问题和机会的洞察与设计，并通过项目推动变革执行来培养的。高层管理者对业务结果负责，必须亲自领导战略的设计与执行，通过一系列的工作，确保这些设计是切实可行的。在华为战略管理的要求中，战略是不可被授权的。领导力要贯彻到战略制定与执行的全过程。领导者不能被日常事务缠住，要投入时间进行战略思考。公司的转型和发展归根结底是由企业的卓越领导力来驱动并取得成效的。补充说明一下，我们强调领导和管理者在战略规划中的重要性，并不是要否定自下而上的战略。企业除了自上而下的战略，也要有自下而上的战略的补充，让一线人员有参与的通道和发声的机会，从而激发组织活力，有时候战略就是从一线打出来的。不要指望用战术上的勤奋 , 来掩盖战略上的懒惰。战略规划特别强调一把手要亲自参与制订，领导力要贯彻到整个战略制定与执行的全过程，可以毫不夸张地说，一把手对战略的理解和认同决定战略的成败。一把手参与战略制定和规划可以使企业高管们更深入地了解公司业务、市场环境，以及竞争对手的动向，更好地确定业务未来发展方向和规划战略。麦肯锡前董事总经理弗雷德里克·格鲁克说：“战略制定者要在所获取信息的广度和深度之间做出某种权衡。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。”另一方面，在战略规划和制定中，需要高管们形成一致的认知，避免出现分歧。如果将战略制定的权力交给下属，就会失去这种认知上的一致性。如果公司高管仅仅是通过下属手中的分析报告来制定战略计划和决策，那么他们无法真正深入了解公司的情况，并且也不能保证员工遵循这一战略。领导者需全程参与到战略规划到执行的各个环节。在战略规划过程中，领导者要能把握大趋势，给出战略方向指引，明确关键问题和矛盾优先级，识别新机会、开发业务设计、开展业务创新、确保规划切实可行，并且敢于拍板决策，协调周边，整合资源。企业领导者还要培育出一种激励人心的氛围，给组织和团队信心、希望和未来，要鼓励专家和各业务部门的战略思考。市场洞察阶段领导者需要安排资源开展研究和分析工作。领导者有足够的判断力，得出正确的结论和预判，指导企业未来的发展。战略意图阶段管理层或业务板块的负责团队需要有足够的战略领导力及战略定力，不仅要着眼于今年或明年的销售目标，更要带领团队突破市场天花板，对企业的投入及要进入的市场进行取舍，力排众议。创新焦点和业务设计阶段领导者需要结合现在和未来规划，利用自身的商业规划能力，精准制定出企业的竞争战略和业务设计，实现企业利润及规模的持续增长。氛围与文化，人才与组织建设领导者需要有足够的理解力去吸收消化战略规划设计，制定相应文化制度、关键人才准备和输送计划，以及配套的组织架构和变革方案。战略执行阶段领导者需要有足够的理解力，把战略规划的任务进行分解并解码到关联部门和关键负责人；需要有人际关系连接力，让相关负责人认可承担并执行解码后的任务。任总经常用克劳塞维茨在《战争论》中关于领导者的定义来要求大家：“什么叫领袖？要在茫茫的黑夜中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”1994年，华为成立的第 7 年，任总在员工内部讲话中就提出，“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一”。面对当时爱立信、诺基亚、阿尔卡特、西门子、朗讯、北方电信等欧美巨头，很多员工都觉得他痴人说梦。“三分天下有其一”的远大使命和追求，体现了任总的战略领导力。“眼界决定境界，定位决定地位。”华为常务董事、终端 BG CEO余承东先生，曾任华为 3G 产品总监、无线产品线总裁、欧洲片区总裁，从欧洲回来后任战略与 Marketing体系总裁，我们经常听他说的一句话就是这句话。他经常用古人的话鼓励团队：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得。”要求 Marketing 在做战略和业务规划时要敢于制定宏伟目标。早在做无线产品线总裁时，他就要求无线产品线要有“王者之气”，成为“王者之师”；2013 年做终端 BG CEO，他喊出了“5 年超越苹果三星”，“华为进入汽车行业，目标就是要做到第一”，“在我的字典里没有第二，必须第一”，“如果追求第二，可能就变成三流四流的企业。如果追求第一，短期内做不到第一，但持之以恒地努力，迟早会变成第一”。余承东把一个很大的目标说出去，实际上是在倒逼自己和团队努力奋斗，是给自己压力和鞭策，用目标牵引大家，背水一战，不留退路。狭路相逢勇者胜，2013 年华为超越爱立信，成为全球第一大通信设备供应商。余承东说要做第一，跟任总当年高喊“三分天下有其一”的逻辑是一样的，都是为了胜利。事实就是如此，只有敢于胜利的人，才能赢得胜利。04价值观是战略底线BLM模型中的价值观是企业领袖对企业愿景、使命、战略取向做出的选择，是组织成员普遍接受的共同观念和信仰，代表企业及员工的价值取向，也是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的标准。价值观作为战略制定的底线，是决策的基础，也是战略决策和执行的基本准则，决定企业能走多远。正直、积极、进取和创新的价值观导向和企业文化才能孵化出好战略。华为把“小胜靠智，大胜在德”八个大字刻在了华为大学门口的石碑上，笔者认为做人和做企业都是一样的。如果企业“心术不正”，在产品打造过程、产品和服务交付过程中，在市场和商业竞争中，不强调质量，不关注服务，靠偷工减料、坑蒙拐骗、投机取巧、歪门邪道，很难产生好的战略，也不能指望它能走多远。我们经常说，“制度管人、流程管事、文化和价值观管人心”。核心价值观是在完成使命和达成愿景目标的过程中，所有决策和行动的基本准则和依据。共同的价值观，是共同发展的基础。华为的核心价值观是：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。任总说：“华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。这就是华为超越竞争对手的全部秘密，是华为由胜利走向更大胜利的三个根本保障。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”华为将“以客户为中心”置于核心价值观首位，并落实在各项管理考核和分配政策中，深入各组织、团队和员工骨髓。华为战略人力资源管理，就是基于华为核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围 / 文化等方面开展工作。核心价值观的管理，除了定义、诠释、传播，还要植入制度，通过管理者示范、员工践行才能落地，宣传一套做一套肯定是不够的。文化与价值观都要植入公司管理制度，尤其是人力资源管理制度与实践，形成赏罚分明的政策和激励导向。创始人及高层领导在各种场合阐释核心价值观，管理者在员工“选用育留”等人力资源管理工作及日常业务管理中，以身作则；员工在制度与行为规范下表现出来的思维方式、工作方式和行为，最后还要通过组织气氛、客户满意度调查，测评员工行为的落地情况和评估客户感知，牵引改进。只有员工认同了，文化和核心价值观才能形成凝聚力，也才有持久的生命力。05市场洞察保障战略方向大致正确市场洞察决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解市场上正在和将要发生什么，以及这些变化对公司未来的影响，保障战略方向大致正确。美国战略管理学大师约翰·W. 蒂兹说：“战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。”选择和努力都很重要，但选择的重要性往往大于努力。市场洞察的质量关乎企业对市场认知的质量，而认知的质量决定着战略方向选择的质量。好的战略要充分理解市场，通过市场洞察，做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合研判。当今的商业环境唯一不变的就是变化，企业需在变化中洞察和发现机会，同时也要建立管理不确定性的能力，要做好随时进行战略调整的准备，这依赖于强大的管理能力和响应能力。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使企业避免大的风险。战略的本质是抓住机会，而市场洞察是识别和发现机会的关键，同时要基于市场洞察提供战略规划到执行落地的有效措施建议和决策支撑。在战略制定过程中，对于一个崭新业务或机会差距，我们可以从市场洞察开始；对现有业务或业绩差距，则从战略意图开始。市场洞察要在以下五个方面（华为称“五看”）进行清楚的了解，不仅了解现状，还要能预见未来的发展和变化趋势，变化往往孕育着机会。“五看”包括：看行业和趋势从宏观的角度，对行业现状及未来发展趋势有清晰的认识。企业需顺势而为，顺应时代和趋势方向，才能够保证方向不会错，努力不会白费，才能赢得长远发展。内容包括：（1）价值转移趋势和产业链分析；（2）识别利润区和发现利润区；（3）新技术和技术发展的趋势；（4）突破性、颠覆性技术的发展和应用；（5）经济发展趋势、产业格局、市场结构、经济结构的变化；（6）行业政策、法规变化等。看市场和客户需求分析研究市场规模、发展趋势、市场需求及客户的痛点。客户需求是企业战略规划制定的基础，不了解客户需求，就无法发现市场机会。通过深入分析研究市场 / 客户，会发现很多战略机会点。内容包括：（1）市场细分及市场规模、市场趋势、可参与空间；（2）客户群分析；（3）客户购买行为分析；（4）客户系统经济学及总体拥有成本分析；（5）客户痛点、客户体验、关注重点、关键购买因素；（6）客户需求和客户偏好的变化等。看竞争所谓知己知彼，百战不殆。评估竞争环境和行业标杆优秀实践，特别需要关注潜在竞争对手和跨界竞争。内容包括：（1）主要竞争对手战略、价值主张、竞争策略分析；（2）竞争对手主流产品竞争力分析，有哪些超越竞争对手的机会；（3）竞争者的投资和发展动向；（4）竞争对手可借鉴点；（5）替代品分析；（6）潜在和新进入者分析；（7）新的跨界竞争；（8）行业标杆分析。看自己评估自身优利势，对自身有明确定位与判断，舍弃自身能力之外的机会点。内容包括：（1）商业模式分析；（2）经营状况分析；（3）内部核心能力分析等。看机会关键是发现和输出战略机会点及可参与空间。内容包括：（1）行业和客户痛点孕育的机会；（2）客户偏好转移产生的机会；（3）未被满足的需求；（4）新的和变化的商业模式；（5）行业、政策、市场、客户、竞争环境变化中可能的机会等。做好市场洞察，是企业战略规划的第一步，是企业不断抓住战略机会并持续壮大的基础。在市场洞察过程中，企业需要采用全新的视角、理念、方法和工具，以深入了解市场需求和趋势。这种创新思维需要从宏观、行业、客户、竞争、自身多个角度来观察市场，通过新的分析方法和工具，获取更准确、更细致、更深入的市场信息。市场洞察的核心是将信息转化为业务机会，企业需要通过开发新的业务模式、创新产品和服务等方式，发掘市场机会，满足客户需求。这些创新需要依托于新理念、新方法和新技术的使用，以提高企业对市场变化的敏感度，快速发现市场机会。需要特别重视的是，市场洞察力的缺失会导致对市场信息产生误判，或对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是不完整的，甚至是有瑕疵或者错误的。所以，建立市场洞察的能力对一个企业来说至关重要。任总在《人力资源管理纲要 2.0》沟通会上讲过：“我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确，能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。”06战略意图是宏伟蓝图和梦想BLM模型中的战略意图描述企业或公司要去哪里，指的是企业或者公司的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事、达成一个什么样的结果。战略意图是基于机会、能力、对手、环境等综合考虑的“雄心勃勃的宏伟蓝图和梦想”。战略意图是企业和组织机构的方向和最终目标。好的战略规划，始于好的战略意图和战略目标表达，明确战略意图是战略思考的起点，是战略规划的第一步。战略规划其本质是实现企业愿景与使命的谋划，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与选择。找到差距以后，要进行市场洞察，剖析市场变化，变化往往意味着机会，要基于市场变化对战略意图进行完善和修订。完善之后的战略意图，应该规划出新优势和新竞争力的构建点，并体现出差异化，这就要求进行创新，这就是创新焦点的主要内容。战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命、愿景和目标来构成，而目标又可以分为战略目标（也叫中期目标）和近期目标两种。制定战略目标一定要体现企业自身竞争优势，要突破舒适区，确保企业能脱颖而出。如果目标没有挑战性，大家都能接受，肯定是有问题的，目标和指标制定出来大家觉得比较痛苦，完成很有挑战，这样的目标才有可能引领企业通往领先之路。使命：企业为什么存在，即企业存在的目的和理由，体现企业在社会上存在的价值和意义。愿景：企业未来要到哪里去，想成为一家什么样的公司。具有纲领性意义，能形成感情契约，现实但有挑战性。愿景表述的是公司期望达到的一种状态，来自企业的真正的愿望、期盼，是企业未来的一种图像式和展望式的描述。战略目标：3~5 年后的业务特征和关键指标，阶段性里程碑节点，以及收入结构、业务结构、市场份额、人均产值、组织能力目标等。近期目标：可衡量的业绩指标，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品销售占比等。华为长期战略本质上是围绕如何成为行业领导者及怎么做行业领导者展开的。1998 年发布的《华为基本法》第一条就明确：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”我们在领导力部分介绍过余承东带领的终端 BG 在刚成立的第二年就喊出了“5 年超越苹果三星”的口号。2014 年其制定的战略目标就包括“华为未来 5 年，要把手机销售做到1000 亿美元，成为世界范围内的第一”。任总 2019 年在 ICT 产业投资组合管理工作汇报时讲道：“不懂战略退却的人，就不会战略进攻。对于 ICT 业务，我希望要做强，而不是做大。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。我们的目标就是成为 ICT 产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。”企业的战略意图制定需要从不可能中挑战可能，探索新方向和新定位。这种创新思维需要企业通过充分了解自身优势和劣势，形成清晰的目标和计划。在确定战略意图时，企业需要站在客户和市场的角度出发，以满足客户需求为出发点，将自身的资源和优势转化为实际的商业机会。企业还需要充分考虑未来的市场变化和发展趋势，并积极尝试利用先进的技术、工具和方法，开发新产品、服务和模式等，来抢占市场先机。这些创新需要结合新的市场洞察和发展策略，应对不断变化的市场环境，以提高企业的竞争力。07创新焦点是制胜关键BLM模型中的创新焦点是业务增长的引擎，是对差距分析、市场洞察中的破局点并结合战略目标的总结提炼。实现战略意图需要的模式改变，以及如何通过创新支撑战略意图实现是考虑的重点，这需要创新冒险，但不创新是更大的冒险。创新的基础，是科学合理的管理。创新是战略的基本特征，战略创新最符合战略的本性。通过创新，企业可以提升核心竞争力，树立品牌形象，增加利润；可以找到并抓住市场机遇，将创新运用于产品开发、工艺改进、市场拓展等各个领域，使自身处于最有利的战略格局中。美国企业管理学者伊恩·C.麦克米伦说：“企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程，并创造不利于竞争者的新的产业条件。”在企业战略规划中，变革创新是战略和策略的重点。如前所述，战略意图需要规划出新优势和差异化目标，这就要求进行创新。创新既可以是颠覆式的，也可以是迭代式的；既包括产品的创新，也包括商业模式或者市场的创新，还可能包括内部管理的创新等。通过一系列的创新，企业形成差异化的竞争优势，最终形成业务设计。创新焦点强调把创新作为战略思考的焦点，其目的是运用创新的方法捕捉更多思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化模式带来新的增值点。创新的目的是为客户创造价值。创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。影响团队创新的两大障碍，一是怕担风险，二是组织惯性。创新过程要消除这两种障碍，建立机制，鼓励创新的文化氛围，比如崇尚创新、宽容失败、支持冒险等。好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。通常做创新焦点思考的时候，可以基于如下几种典型的创新模式进行考虑。产品和服务创新打造让客户眼前一亮和惊喜的产品和服务，提升客户体验，超越客户期望，使产品和服务获得独特的长久的竞争力和品牌影响力。比如，开发和推广创新产品和服务。市场和渠道创新新市场、新客户开拓，寻找新渠道、新的销售路径，从而获得新的市场增长点。比如，开发新市场，推行新的渠道和销售路径。业务模式创新模式再造和企业扩张。比如，开发业务运营的新方式，建立伙伴关系快速响应市场，提升业务灵活性。运营管理创新改善核心职能领域的效能和效率。比如，开展最佳成本结构优化，优化流程以改进生产力，核心职能改组再造以提高效率。选择和确定业务组合是集团层面战略的任务之一。制定和刷新产品与服务的业务组合策略，是围绕业务匹配创新策略的重要内容。所谓组合（Portfolio）是企业所经营的有相对明确边界的不同业务组成的集合，企业需考虑以何种产品和业务组合，去覆盖或满足市场、客户和竞争的需求，这就是一个创新重点。在企业的业务组合里，通常会有或者说需要有三类业务：核心业务、成长业务和新兴业务。针对不同业务，需要匹配不同的管理和创新策略，建立起差异化的管理模式。核心业务，又称果树业务，通俗讲就是“锅里的”。核心业务是企业收入与利润的主要来源，管理重点是延伸、保持、增加生产力和利润贡献。主要考核近期的利润表现与现金流，比如利润（收入 / 支出）、资本回报率、生产效率。成长业务，又称苗木业务，通俗讲就是“仓里的”。成长业务是市场增长和扩张机会的来源，管理重点是将已论证的业务模式扩大规模增加市场份额，成长为市场机会。主要考核收入的增长和投资回报收入增长，比如收入增长、新客户/ 关键客户获取、市场份额增长、预期收益、净现值。新兴业务，又称种子业务，通俗讲就是“田里的”。新兴业务是产品 / 业务创新的组合，未来长期增长的机会点，管理重点是验证业务 / 产品的创新组合，播种未来的机会和优势。主要考核回报的多少和成功的可能性，比如项目进展关键里程碑、机会点数量和投资回报评估、从创意到商用的成功概率。一个健康并能持续发展、有现在、有未来的企业，总能做到“锅里有饭，仓里有粮，田里有稻”。同时，企业不同业务的不同发展阶段需要关注的重点是不同的，在不同生命周期阶段的业务中，企业需要采取不同的战略方向和侧重点，设计并实施短期、中期和长期业务规划，以保证企业持续稳步增长。任总讲：“持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。”在企业的变革创新焦点设计中，企业需要关注新产品、新服务、新模式和新运营，关注最新的技术趋势和新兴产业，积极开发符合市场需求的新产品和服务，满足客户不断增长的需求，以实现差异化竞争。企业还需要在研发、生产和销售等各个环节都进行变革创新，优化运营流程，降低成本，提高效率和质量，以确保企业的可持续发展。08业务设计是战略落脚点BLM模型中的业务设计，强调基于市场理解、战略预判、战略布局、创新领域等，来确定支撑战略意图的业务设计，即战略思考要归结到业务设计中。市场机会、战略意图、创新焦点等经过评估后，必须落实到一个高效的业务设计上，去捕捉机会，实现战略意图。业务设计的核心是战略控制点。战略控制点是不太容易被构建、被模仿、被超越的中长期优势。业务设计要考虑如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。业务设计包含六个方面的要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制点和风险管理六要素，以确保企业实现长期增长和赢利。业务设计中各要素所需要的能力，需要落地到流程、组织和 IT 的规划与构筑中，这是业务架构设计的主要内容，我们在流程重构章节会进行展开。客户选择谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？客户选择非常重要，决定了企业以后的所有投入方向。客户选择是战略性的，也有阶段性战术考虑，须考虑自身能力及长远目标相结合。优质资源向优质客户倾斜，客户分类和内部各流程环节的投入要对齐。价值主张客户为什么选择我？客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求导向？可以为客户提供哪些独特的、有差异化优势的价值？我们的产品和服务是否具有独特性和影响力？客户是否真正认可我们的产品和服务，能否帮助客户实现增值和收益？价值主张是公司的产品和服务，相比竞争对手，给客户传递和带来的独特价值，每个企业的价值主张都应该是独特的。价值主张应该聚焦于解决客户的痛点和问题，满足客户需求。价值主张容易犯的错误就是站在自己的角度想当然地去思考价值。所以价值主张要看客户，从客户的视角来看企业提供的是不是重要的东西，对客户来讲是不是有价值。价值获取即公司靠卖什么赚钱。如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为回报我们的利润？我们依靠什么吸引客户并获取利润？我们的收入来源于什么？如何把产品卖出去？如何赚钱？采取哪种利润模型？有其他赢利模式吗？如何计算我们的收入、利润和市场份额？活动范围经营活动中提供什么产品、服务和方案？我们在价值链中的角色定位和业务范围是什么？主要资产配置在哪里？产品、渠道、推销与合作伙伴的协作点，确定与产业链成员的合作策略。在产业链、价值链中的位置及合作伙伴的协作关系，做什么与不做什么，哪些是必须要通过外包 / 外购等合作来完成？比如华为的活动范围，是以研发和销售为主，而将 70% 的制造外包给别的制造商。战略控制点企业的核心竞争力和战略性控制点是什么？怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？客户对我们的认可度如何？是否踩准客户需求和偏好的转移趋势？如何保护利润？是成本优势、快速响应、持续创新，还是技术竞争力，是客户关系、品牌，还是专利、标准？俗话说：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流的企业做产品”，讲的就是不同企业根据自己的优势建立相应的战略控制点。风险管理有哪些潜在的风险（外部的和内部的）？如何管理和应对？外部风险：包括政策、产业风险、客户变更、需求变迁、贸易战、供应中断、价格突降突升、汇率风险等。内部风险：包括关键人才流失、产品进度滞后、成本超预期、关键物流缺货、生产能力不足、客户开发失败等。做好业务设计，企业需要积极探索新市场、新客户、新技术、新生态和新商业模式等，以满足客户需求并提高企业的竞争力。企业还须不断优化现有业务模式，通过创新流程和技术，降低成本，提升效率，促进企业的持续发展。上面的章节我们基本上把战略制定需要考虑的关键要素做了说明。战略制定存在着不确定性，必须通过战略执行管理把不确定性转化为商业成功的必然性和确定性。在整个过程中，需要反复审视如下问题，才能确保战略有效执行。（1）为保障战略 / 业务设计落地，需要哪些关键任务 / 重点工作？采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系？（2）如何建立完善组织架构与管控模式，如何有效实施业务流程体系？（3）为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力？（4）如何吸引和引进人才，如何系统化提升专业能力，如何评价、激励和保留人才？（5）为保障公司战略落地，需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化？（6）如何系统化地塑造公司价值观与企业文化？09关键任务连接战略规划与战略执行关键任务（有时称战略举措）是 BLM 模型中战略规划和战略执行之间的握手点。关键任务是为了实现业务设计和价值主张、弥补差距必须要做的关键事情，是支持战略意图的战略行动。战略意图、业务设计及差距（包括差距根因），是定义关键任务和依赖关系的重要输入。关键任务主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措。要定义关键任务，必须对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识。关键任务可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台能力、风险管理和能力建设，并将重要运营流程的设计与落实包括在内。关键任务承上启下，与战略规划直接握手，是连接战略规划与战略执行的轴心点，是 BLM 模型中组织 / 流程、氛围与文化、人才模块对齐的基础。关键任务有如下特征：持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措；通常会把企业最重要的运营流程的设计、落实和完善包含其中；能支撑战略意图、业务设计和价值主张的实现；年度性的、可按季度跟踪衡量。关键任务须给出要执行的关键任务事项和时间节点，并且要对企业的管理变革、流程再造提出具体的要求。围绕关键任务应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。依赖关系需明确哪些任务是由自己来完成，哪些任务可以由价值网中的合作伙伴完成，强调要善于利用生态链上各合作伙伴的能力，补齐能力短板，包括内部成员、供应商、外包合作伙伴、渠道、兴趣社区／团体及影响者等。10组织和流程是战略执行载体组织和流程是战略执行的载体，也是战略落地执行的保障，是不断打胜仗的底气，要求组织充满活力、流程高效增值，是实现战略的必要条件。战略制定后要通过流程、组织、人才、文化氛围来支撑战略的成功。BLM模型中，组织和流程是为了确保关键任务和举措能够有效地推进和执行，需要建立的相应流程、组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。包括：（1）组织架构、管理体系和流程体系；（2）组织和人员规模、角色定位；（3）关键岗位的设置和能力要求；（4）资源和权力如何在组织内分配，授权、行权与问责、决策流程，协作机制，信息和知识管理等。任总讲：“作为一把手，核心是做好三件事：布阵、点兵、请客户吃饭。请客户吃饭的目的是准确把握客户需求和业务发展的方向，点兵是用好人，布阵就是抓好组织、流程建设，布阵就是建设好管理体系。”这里“布阵、点兵、请客户吃饭”把战略从规划到执行对一把手的要求生动形象地做了诠释。一方面，战略需要通过组织去落地，组织承载流程里定义的角色，是执行业务的主体；另一方面，组织的高效运作需要流程支撑。如果没有流程，成功只能是偶然。如果组织依赖个人英雄，成功不可复制，企业就难以实现规模化。流程最重要的作用是能够复制成功，用规则的确定性应对结果的不确定性，这样业务才能持续做强、做大。在展开新业务的时候，需重点审视公司组织结构、流程体系、管理制度及考核的标准，是否能够支撑关键任务高效开展，否则执行的结果往往会大打折扣。任总在 2014 年《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》一文中提到：“华为未来的胜利保障，主要是三点要素。第一，要形成一个坚强有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。”组织要能对齐战略、对齐客户，真正做到“以客户为中心”，能“落实战略、匹配业务流、运作高效”才是根本。关于流程和组织如何支撑战略，将在本书流程重构篇、组织打造篇及持续变革篇详细展开。}

世界五大咨询公司IBM咨询，收购原普华永道咨询公司(Pricewaterhousecoopers)。普华永道是全球最具规模的专业服务机构。在全球一百四十二个国家拥有超过十二万五千名专业人士。普华永道融合他们所具备的渊博知识与丰富经验，以最高的职业操守为客户提供高质量的服务。普华永道为PricewaterhouseCoopers国际网络成员公司。每一家国际网络成员公司都是独立运作的法律实体。组成了具有丰富行业知识和经验的多面手队伍,并和在下列行业中的客户一起工作：能源和矿产、消费品和工业产品、电信、信息、媒介及娱乐、金融业和服务业。2002年7月IBM以35亿美元的代价收购普华永道咨询公司.凯捷安永咨询(CAP GEMINI ERNST&YOUNG)，由原来的安永咨询与欧洲IT巨头凯捷公司合并组成。凯捷集团创建于1967年，是全球最著名的管理咨询，技术和外包服务的供应商之一。凯捷以自己独特的方式与客户进行协作，将其称之为协同管理关系。基于对互利双赢和由此产生的企业价值增长的郑重承诺，凯捷为企业帮助企业制定发展战略，并提供相应的技术支持。凯捷在34个国家拥有55000名员工，在专业服务领域中位居世界前三名，并已在巴黎证券交易所挂牌，荣列CAC40, Euronext 100, Dow Jones STOXX 和 Dow Jones Euro STOXXindices。 为充分发挥咨询和技术资源的优势，凯捷目前的组织涉及五大战略业务部（或称为SBU）：三个地理部（北美、北欧和亚太、中欧和南欧），一个欧洲外包部和 一个本地专业服务部。 凯捷于1996年登陆中国。随着业务的发展，自2002年起，凯捷总部将中国作为其在亚太地区的重点业务发展区域。目前，在上海、北京、广州、香港和台北等地均设有分公司和办事处。凯捷拥有一流咨询顾问团队，具备全球领先的业务知识和丰富深入的本地经验,为中国的本土企业和跨国企业提供全面的管理咨询、技术和外包服务毕博咨询(Bearingpoint)，即原来的毕马威咨询(KPMG)。全球最大的管理咨询公司和系统集成商之一,2001年2，与毕马威会计师事务所脱离，成为全球五大会计师事务所中第一家从母公司脱离并成功上市的管理咨询公司。1997-2001年，业绩年增长率为32%，年收入近30亿美元。2002年5月，成功并购原安达信企业咨询业务，成为目前中国最大的管理咨询公司。2002年10月，由KPMG Consulting 更名为Bearing Point，中文名为毕博。德勤咨询(Deloitte)。德勤企业管理咨询公司是世界上处于领先地位和发展最快的咨询公司之一。在过去的四年中平均以30%的速度增长，2000年全球营业额达50亿美元，拥有28600多名员工。德勤咨询面向大型企业，政府机构和跨国公司，为客户的发展提供包括战略规划、公司运营，流程优化、信息化管理和人力资源管理在内的全方位服务。德勤咨询的业务跨越七大行业–能源、公共事业、制造业、通信、消费品行业、金融和医疗保健。埃森哲咨询(Accenture)。埃森哲(Accenture)是全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有约95,000多名员工，在全球48个国家和地区设有110多家分支机构。 埃森哲一向以出众的领导能力、成功决心、专业服务和质量承诺在客户中享有盛誉。《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数都是我们的客户。而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是埃森哲的长期客户。埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的紧密结合，帮助企业实现具有深远意义的变革，提高企业的绩效水平。通过联盟、协作及其竞争力，不断增强自身咨询及外包能力，努力拓展公司的业务服务网络，有效帮助各行各业客户迅速实现其经营目标。在新的经济时代里，埃森哲竭力在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等业务领域为客户提供卓越的专业化服务。除世界五大咨询公司以外，全球著名的咨询公司还有：麦肯锡(MCKINSEY），全球最著名战略咨询公司。麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。麦肯锡公司已在大中华区（北京、上海、香港和台北）设立了四家分公司，其业务主要是为中国大陆地区、香港和台湾的著名公司和机构提供管理咨询服务波士顿咨询(BOSTON Consulting Group)。BCG是一家著名的美国企业管理顾问公司，成立于1963年。1965年，即在日本开设了第一家海外分公司。自此，陆续在亚洲的其他商业中心开设了分公司，其中包括曼谷、香港、雅加达、吉隆坡、孟买、汉城和上海。BCG的主要服务内容是为客户拟订各种战略。如：为什么顾客要购买我们的产品？为什么我们要继续经营这项业务？为什么竞争对手这么快就赶上了我们？为什么我们能获得利润？我们应该怎样才能保持并扩大市场占有率？罗兰贝格咨询(Roland Berger)。罗兰·贝格国际管理咨询公司是一家领先的全球性高级管理咨询服务集团。 1967年成立于欧洲，目前在全世界已有29个办事处。 1999年的咨询费收入逾6.5亿马克，在世界各地拥有29个办事处和1000多名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲最大的管理咨询公司。贝恩咨询(Bain&Company)。贝恩是一家全球领先的战略咨询公司。致力于帮助企业提升价值。自 1973 年成立以来，基于"咨询顾问为客户提供的应该是结果，而非报告"的理念，已经为全世界各行各业超过2700 家客户提供了专业的咨询服务。 贝恩在全球有超过 2200 人的专业咨询顾问团队，我们用客户的业绩来衡量我们的成功。科尔尼咨询(ATKEARNEY)。科尔尼公司是一家全球性管理咨询公司，1926年成立后一直致力于提供高价值的管理咨询服务，已有超过75年的快速增长与地理扩张，以及与众多全球大公司建立起的长期合作关系。 在最初35年，一直将业务集中在芝加哥，直到1961年我们才另立分支机构。三年后，我们在杜塞尔多夫开设了首个美国以外的办事处，随后在欧洲的其他地区、北美、南美、亚洲和非洲等地设立分支机构。 1995年，我们成为EDS的一个独立全资子公司，而EDS则是全球信息技术服务领域的领导者。今天，是一个拥有5，000名雇员，在超过37个国家的60座城市设有分支机构的跨国专业服务公司。以下是07年咨询公司的排名前5： 1 McKinsey & Company 麦肯锡咨询公司 2 Boston Consulting Group 波士顿咨询公司 3 Bain & Company 贝恩咨询公司 4 Booz Allen Hamilton 博思艾伦咨询公司 5 Monitor Group 摩立特咨询公司所以有人说下面几家才NB，上面五家不咋地...}