国内外无数成功的一流企业无一不是由一流的员工构成的，只有员工足够牛逼，企业才不会差到哪去。但是员工需要HR的慧眼识人（招聘关）和公司完善的培训体系（培训关）。如何让你的培训效果更加显著？如何为自己的企业挑选出更加合适的人才？俗话说：没有经过培训的员工是企业最大的成本。今天就这些问题给大家分享3个比较有帮助的成功案例。01让人学不会的海底捞，靠的是培训一般的餐厅培训，往往是老总培训店长，店长培训领班，领班培训员工，经过层层传递，最后效果离最初的目标和理念都很可能相差甚远。但是海底捞却成功搭建了一个培训体系，从初级员工、中级员工、领班到大堂经理，每个级别都有培训。海底捞的新员工是由片区人事部负责统一招聘、集中培训，在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作；对于中层，如大堂经理进行培训，主要通过考核制度学习更高一层的沟通技巧；对于管理者，如店长进行培训，则要求他们将门店45个岗位必须全部都通晓。“在进入海底捞新员工培训中心后，培训中心的培训讲师就说到了每一个通过海底捞面试的新员工都必须进行一次三天的培训。只有通过培训的员工才可以真正进入门店，成为海底捞真正的员工。”1入职培训企业文化、基本制度、基本服务礼仪及流程、日常管理行为认可度。培训完就考试，重点考核新进员工对企业文化的认可度，考核通过者正式入职上班。2基层员工培训经过了入职培训后，在岗工作满两个月的员工参加培训。以餐饮知识、餐饮技能、餐饮处事技巧为主。考核方式为笔试、操作。3基层管理者培训管理人员良好的实际工作能力是员工学习的重要榜样，也是形成良性管理循环的重要保障。这是店铺组长、领班、主管或主任一级的培训，如果店铺自行组织的培训科目还可以涉及到店铺即将提升的优秀员工。以各项主题培训为主，如桌边服务、顾客分析与维护、危机处理、成本控制等。在培训后及时考核，记录考核情况。其中，桌边服务是基层管理者最重要的服务技能，也是考核的重要项目。4高层管理者培训主题是如何提升店铺业绩、如何做好顾客关系维护、如何提升团队绩效、如何更有效评估员工等。借此培训，让高层管理者深入学习、深造思想、提供更多素材和管理方式。培训的一个重要功能是让上级发现最有潜力成为管理者的人。因此，培训体系与薪酬体系和升迁体系联动，没有通过培训考核就不能升迁并拿到更高薪酬。02西贝莜面村：帮带制对公司管理人员的再培训，也是西贝重要的管理方式。帮带制，是企业内部为了帮助员工更快成长而制定的计划。例如今年西贝计划开5家店，则需要5位服务经理，1位新店长，1位厨师长，企业会掌握现有符合职位资质的员工数量，然后安排这些人员进行有针对性的晋升岗位培训，布置各店开始制定晋升计划，通过店内张贴的新店开业时间表来实行帮带制。在执行帮带计划时，上级帮下级员工设定的都是目标最近的岗位。同时，帮带制也成了上一级帮带人员的基本工作职责和评估指标。最终呈现的结果是——到点成才，即在一个设定好的时间点，让员工成为那个位置的人才。在帮带过程中，西贝非常注重员工提前熟悉要晋升的岗位，以及和其他优秀的店面交流学习。西贝一改以往企业主动给员工压力的方式，而是让员工自然而然地产生压力，当一个员工看着周围人纷纷晋升，自己自然产生动力。03王品集团：王品大学“学分制”在王品集团，服务员、组长、主任、副店长等职位都要按部就班一步步走过来的，如果没有做过服务员就不能直接跳跃升迁。因为它独创了终身学习教育训练体制和学分制的“王品大学”，采取“学分，手册、课程、晋升考试”制度，将标准作业流程融入企业文化。鼓励基层员工修满教育学分（教育学分依据各品牌而有所不同），从接待员、训练师、基本营运、初中高阶管理师等，都有一系列完整的职涯教育的训练制度。比如，上课并通过点餐技巧考试，就可拿3个学分；要当上店长，就得先拿到该职级的学分，还要与餐厅员工一起完成论文，这也是为考验店长的管理能力和协调人际关系的能力。进了王品就像进了一所大学，每个员工需要在这所学校里一个个阶段地完成学分，学习培训中包含了全面的服务和技能训练，员工通过考试后获得证书才能升迁，否则就必须重修一次。针对中高级的管理人员，王品安排了领导力、经营管理、品牌定位等方面的课程培训，每年开设集团MBA课程。此外，王品还连续18年举办内部学习讲坛，邀请约500位著名商业成功人士、政界人士、北大及台大等高等学府学者或分享经验，同样也进行同行业界的参访学习、交流分享。例如西贝莜面村、外婆家、海底捞等；每年让主管参加海外餐椅考察日本、香港、台湾等，了解餐饮的潮流趋势及优秀餐饮的学习。对基层同仁的授课更注重理论理解与实际相结合，课堂上知识点传授让学员多一些讨论和分享，通过脑力激荡的方式引导他们理解知识点。目前各项课程着重突出90后年轻人的学习特点，并相应地调整授课方式，使员工可以更加直观和深刻理解。04如何选择培训方式有人会问：“您上面举的例子都是已经建立了完整体系的大型企业，但是我们小企业，目前确实没有精力来建立一个系统的培训体系啊，有没有一个省时省力的捷径啊？”相比构建一个完整的培训体系，外部或者线上培训更加适用于中小型企业。不仅省时省力，还能借助外部的智慧来帮助提升员工的能力和意识，通过结识一起上课的同行人士，来开拓员工的视野，让心胸更加宽广。公司开展外部培训一般有两种形式，一种是邀请外部讲师来公司做集中培训，另一种是派遣员工外出参加讲师的公开课。虽然不用花费心思去建立培训体系，但是我们需要擦亮眼睛找到真正有水平的讲师：首先，看讲师的讲授课程。如果一个讲师所讲授的课程跨度不大，基本上是在一个专业的上下游，比较聚焦，那么这个讲师的专业度应该是可信的。其次，看讲师的授课经历。讲课是要水平的，肚子里有货要能有效的倒出来才行。讲师的授课技巧和风格成型了，对课堂的驾驭能力才更自信。必要时甚至可以和讲师之前服务过的企业取得联系，了解一下讲师的情况。最后，看讲师的成长背景。是理论研究时间长，还是企业实战时间长？有理论体系基础的实战派，尤其是本行业的实战经验那就更佳。随着科技的发展和时代的进步，在线学习逐渐成为了一种趋势。尤其是近年来，它已经成为了学校、企业、政府职能部门等组织机构中很受欢迎的学习及培训方式。在线学习不受时间和空间的限制，它可以轻松地实现跨地域培训，让学员随时随地开启移动学习新体验；学员可以利用自己的琐碎时间进行线上学习，并且在线上进行随堂测评，同时在课堂上能和老师保持实时互动，签到、点评、答疑等都可以在线上完成。根据二八原理，企业更需要关注并留住的是创造了企业80%财富的那20%的员工。对于这20%的核心员工要区别于其它培训需求，要有针对性、有计划地进行培训，并考虑员工的职业生涯发展。}

组织与人才盘点，到底怎么盘？（建议收藏）网上有很多建议你做人才盘点的文章、短视频，你看完后很兴奋，然后立刻去做。最后发现，人才盘点这项工作，看上去很容易，实际上是容易踩雷，还容易做成人头统计与信息汇总。前者能传递公司战略、梳理人才体系、建设健康氛围；而后者，花了时间和精力去做却没有任何作用，还给自己额外增加了工作量。今天，HRD学堂牛哥给你分享满满干货，看完学会：组织&人才盘点，到底怎么盘？原文链接：01：定义1、组织&人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理动作，既是战略性人才管理的重要环节，也是人才梯队可持续发展的重要途径。02：盘什么△ 组织盘点1、盘组织能力。评估当前组织能力与组织战略对能力要求之间的差距，判断组织是否能支撑战略/业务的落实，运作是否有效？2、盘组织结构。评估当前组织结构的职能配置、部门/岗位设置、权责匹配状况是否符合发展需求？3、盘组织效益。评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况，评估是否达到了预期的表现？△ 人才盘点1、关键岗位是否有充分的人才储备？2、人才的优势和不足是什么？3、组织未来的高潜人才在哪里？4、关键岗位是否有继任计划？5、人才的数量与质量现状？03：理念1、组织理念：提升组织活力，客观诊断组织现状。分析组织与业务战略匹配程度的差距，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划。2、机制理念：通过建立人才流动、发展的机制与氛围，促进人才良性的合理流动，激发组织个体活力。3、人才理念：统一公司人才管理语言，让高潜人才浮出水面重点投资，帮助高潜人才快速成长。04：时机1、开拓新市场，人才不够用。2、业务转型，人才跟不上。3、在组织的收购兼并之际。4、组织大了，人才语言需要重新定义标准。5、人才的选用育留系统混乱，评价不一。6、外招的关键岗位人才融入度低。7、组织人才梯队出现断层现象。05：目的△ 组织盘点1、洞察客户需求和市场环境，解码组织未来需要的核心组织能力。2、基于业务战略及组织能力，建立清晰的人才标准。3、基于组织能力，定义并识别关键岗位。4、基于组织目标，分析当前组织架构、人员与业务战略匹配程度的差距，对未来组织架构进行提前规划和思考。△ 人才盘点1、了解人才现状，传递人才观，审查公司的人才发展和继任者计划。2、抓住人才特点，基于业务未来导向地去规划如何用好人才、发展人才。06：痛点1、形式主义。组织&人才盘点不是一项“到点了”就定期做一次的项目，如果只是为了给老板交任务，不如不做。2、初衷错位。把人才盘点做成员工淘汰项目、信息汇总项目、数人头项目，都是在没理解盘点目的和意义的基础上进行的错位工作。3、缺乏管理层的关注和投入。组织&人才盘点绝不是一项HR可以独立完成的事情，甚至是“一把手工程”。一把手、管理层和人力资源部三个角色缺一不可，如果只有HR在执行，整个项目是很难引起所有部门关注的，推动进程也会缓慢且困难。4、没有达成共识。在盘点语言、人才标准上，如果没有提前达成共识，容易出现不一样的评估标准，导致盘点工作受阻。07：价值1、人才数量和组织的匹配。2、人才质量和组织的匹配。3、了解员工之间的能力差距。4、明晰高潜人才的发展路径。08：维度1、经验，需要什么样的关键经验？2、绩效，过往绩效情况？3、胜任力，需要哪些关键能力？4、性格，需要什么样的性格？5、意愿，意愿如何，如是否愿意走管理路线？6、潜力，潜力的维度有哪些？7、价值观，如何做价值观的评价？09：角色1、CEO。人才盘点是一把手工程，CEO应当是盘点项目的第一责任人。在盘点的过程中，主要负责监督以及听取各部门负责人向上汇报盘点结果。2、HR。HR在人才盘点项目中充当核心推动者的角色，主要承担方法论、工具的提供；盘点规则、方法的解释；以及人才盘点会议的主持；后续结果的落实监督等工作。3、各事业部负责人。事业部负责人是人才盘点项目的关键参与者，是事业部级的第一责任人。向下需要客观公正地完成对下属的评价工作，向上需要准备盘点会议的资料与汇报，后续还要跟踪、推动盘点后的行动落实。4、各事业部HRBP。HRBP是事业部的核心推动者，需要协助所在事业部的负责人去完成事业部级的人才盘点任务，并跟踪、推动盘点后的行动落实。10：节点△ 组织盘点1、战略目标分解。2、业务策略分解。3、业务流程梳理。4、组织能力梳理。5、部门职责定位。6、岗位职责定位。△ 人才盘点1、C - competence 建立标准。人才盘点项目的开始，需要先理清公司战略、预测人才需求、提取关键要素、明确人才标准。2、A - assessment 评估人才。主要从人才的能力、业绩、潜力、经验、意愿和性格等维度，去评估人才能力。3、R - review 复盘结果。盘点结果出来后，记得要校准人才地图，并制定人才策略（匹配出高潜人才、制定继任者方案和员工后续发展设计等）4、E - execution 落实计划。11：操作模式1、由HR主导，配合间接评估。适用于被盘点人数多的组织，宏观上了解人员的能力水平。2、由业务部门负责人主导，配合间接评估。适用于打通人才与业务关系、通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，对高层参与度有高要求。3、由业务部门负责人主导，配合直接评估。主要用于承接公司战略解码。4、由HR主导，配合直接评估。适用于规模比较小的组织，要求HR对业务和人才队伍有很深入的理解。12：流程1、确认人才盘点的各项标准。在立项的时候，HR和部门负责人要先确定好本次盘点的各项标准。有明确的游戏规则，才能保证游戏公平公正地进行。2、设计人才盘点的操作步骤。根据目前组织的现状需求和本次盘点的主要目的，人力资源部门对人才盘点工作设计好简单高效的步骤，并确定本次盘点使用的辅助工具。3、召开人才盘点说明会议。说明会议的主要目的是沟通解释，传达盘点工作的指令，并对各业务部门负责人进行盘点工作的对接和指导。4、正式进入人才盘点工作。根据盘点的目的、方式，由各业务部门负责人牵头，HR辅助推动，有条不紊地进行人才盘点。5、盘点结果及时反馈。以便高层对公司的人才体系和资源有最新的掌握，及时调整规划，也让员工对自己在公司的业务表现和职业规划有清晰的了解。6、跟踪与评估。人才盘点并不是盘出结果就结束了的，持续的跟踪和评估工作不可以漏。13：侧重点1、组织生命周期不同，开展人才盘点的侧重点也不同。青春期的组织，侧重于挖掘黑马，培育企业所需人才，外部招聘和内部培养并重。2、处于盛年与稳定期的组织，要更关注前瞻性战略布局。分析组织关键性人才需求与现状供给，加速培养，提高关键岗位人才储备度。3、处于成熟期的组织，内部人才池僵化，业绩和市场份额出现下滑，人才梯队断层。需要通过人才盘点去建立人才合理流动和发展机制，促进人才体系升级；同时，需要提高关键岗位人才储备度，保障继任者计划的落实，发展下一代潜力领导者。4、处于官僚期的组织，机构庞大臃肿，决策缓慢，组织创新力度不足。需要促进员工的良性流动和优胜劣汰，支持重点业务的快速发展；聚焦发展关键岗位上的潜力人才；必要时引进外部高管，激活组织动力。14：复盘1、复盘个人/群体报告。2、九宫格的分布情况。3、确认淘汰、高潜、继任、晋升名单。4、人才培养体系搭建。5、个人IDP职业发展。15：写在最后将人才盘点融入业务，并成为日常管理工作的一部分，是促进盘点项目成功的关键要素。同时，还应该培养管理者识人用人以及知人善用的管理意识、把选拔、评价、发展作为管理者必备的核心技能，这样，才能更大发挥盘点的作用和价值。战略调整、业务开拓，现有人才储备够吗？业务发展需要什么人？他们在哪里？怎样才能培养？储备人才池够大吗？业绩不佳，需要优化哪些人？哪些人跟不上公司发展需求？哪些岗位可以外包？岗位价值评估如何做？人才盘点到底如何操作？盘点到底盘些什么？有哪些盘点工具？只是开个会吗？谁应该来参加？盘点完“家底”，后续要有什么动作？盘点这项能力，是所有HR必须掌握的。用盘点驱动人才管理决策！第752期、年度组织诊断和人才盘点与发展全套（白皮书+研究报告+诊断+方案+测评+案例+工具+总结报告+标准+画像+地图+模型表格+宣讲PPT）原文链接：▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第751期、年度HR工作价值复盘合集（HR战略价值标准研究报告+流程+工具+模板+表格+总结报告）原文链接：年度HR工作价值复盘合集（HR战略价值标准研究报告+流程+工具+模板+表格+总结报告）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第749期、年度经营战略规划和战略性人力资源规划全套（行业白皮书+行业报告+标杆企业+理论+工具+方案+财务分析与预算+模型表格+课件PPT）原文链接：2024年度经营战略规划和战略性人力资源规划全套（白皮书+报告+标杆企业+理论+工具+方案+财务预算+模型表格+课件PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第726期、战略地图体系构建全套案例汇总（理论+方法+工具+案例+模型+流程）原文链接：战略地图体系构建全套案例汇总（理论+方法+工具+案例+模型+流程）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第601期、年度人力资源战略规划原文链接：年度人力资源战略规划▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第597期、年度战略目标分解原文链接：年度战略目标分解▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第591期、从战略地图到学习地图全套原文链接：基于从组织战略地图到学习地图的人才培养体系构建全套内容▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”540、战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）原文链接：战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”539、2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）原文链接：2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第732期、华为人力资源管理体系构建全景图（HR+HRBP+行政）原文链接：华为人力资源管理体系构建全景图（HR+HRBP+行政）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第731期、华为战略人力资源管理体系工作手册全套原文链接：华为战略人力资源管理体系工作手册全套▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第698期、组织转型和人资体系流程优化方案原文链接：组织转型和人资体系流程优化方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第587期、公司组织结构设计和岗位设置方案原文链接：公司组织结构设计和岗位设置方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第698期、组织转型和人资体系流程优化方案原文链接：组织转型和人资体系流程优化方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第682期、OD、TD、LD知识手册合集（理论+方案+模型+工具+案例）原文链接：OD、TD、LD知识手册合集（理论+方案+模型+工具+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第608期、OD组织发展全景图（理论+流程+工具+案例）原文链接：OD组织发展全景图（理论+流程+工具+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”472、OD体系设计（理论+方案+工具+案例+模型）原文链接：OD体系设计（理论+方案+工具+案例+模型）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”528、HRBP知识地图原文链接：HRBP知识地图▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”527、HR新人晋升HRBP实战资料（最新版）原文链接：HR新人晋升HRBP实战资料（最新版）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”525、HRBP三支柱体系建设（理论+PPT课件+实践案例+实操技巧）原文链接：HRBP三支柱体系建设（理论+PPT课件+实践案例+实操技巧）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第703期、招聘体系构建（制度+PPT+表格+话术与题库）原文链接：招聘体系构建（制度+PPT+表格+话术与题库）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”582、2023年度招聘计划（方案+表格+PPT）原文链接：2023年度招聘计划（方案+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第733期、DISC性格测评工具包(读书笔记+PPT+测试表格)原文链接：DISC性格测评工具包(读书笔记+PPT+测试表格)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见”原文链接“第696期、人才识别方法（理论+工具+方法+题库）原文链接：人才识别方法（理论+工具+方法+题库）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第699期、九型人格测评（理论+PPT+自动生成表格）原文链接：九型人格测评（理论+PPT+自动生成表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”398、国家级《企业管理人才测评题库与答案》（全集）原文链接：你有点逼数没？可能你不适合当前的岗位！国家级《企业管理人才测评》给你答案！（题库与答案全）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”381、胜任力：人才测试题库原文链接：胜任力：人才测试题库▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”363、DISC性格PPT课件+测试题原文链接：DISC严重被误解，它不是宿命论，只是应对无序表象的一种策略▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”359：职业性格测试题库原文链接：这些职业性格测试题库，华为等企业都在用▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”358：九型人格资料包原文链接：九型人格资料包▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”354、九型人格培训（2个PPT）原文链接：九型人格培训（2个PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第327期：【人才测评专题资料】原文链接：人才测评专题资料▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第205期：【盖洛普Q12解读和实施资料合集】让你0基础掌握盖洛普测评工具，学会以事实为依据用数据说话原文链接：盖洛普Q12组织诊断神器，帮助组织看到更立体的群体管理质量问题▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”【178】《11套心理学人力资源管理体系，拿来就用》原文链接：【178】11 门基于心理学的人力资源管理体系设计课程，拿来就用▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第668期、人才标准手册原文链接：人才标准手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第715期、员工激励全套（方案+制度+名企案例+PPT+表格）原文链接：员工激励全套（方案+制度+名企案例+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第694期、新员工关怀体系手册（方案+表格）原文链接：新员工关怀体系手册（方案+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第691期、员工福利管理（模型+数据+表格）原文链接：员工福利管理（模型+数据+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第681期、员工短期&中期&长期激励体系构建与落地（制度+方案+模型+案例）原文链接：员工短期&中期&长期激励体系构建与落地（制度+方案+模型+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”558、员工关怀体系构建与执行（方案+制度+流程+计划+措施）原文链接：员工关怀体系构建与执行（方案+制度+流程+计划+措施）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”479、华为员工激励地图（理论+制度+技巧+表格+PPT）原文链接：华为员工激励地图（理论+制度+技巧+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”431、华为员工关怀和留人体系构建方案与计划原文链接：华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”430、华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全原文链接：华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”429、华为员工关怀和留人体系PPT原文链接：华为员工关怀和留人体系PPT▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”521、人力资源过程管理风险识别与防范（方案+表格+PPT）原文链接：人力资源过程管理风险识别与防范（方案+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”520、人力资源制度与流程原文链接：人力资源制度与标准化管理操作运营流程（全套）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第692期、海底捞、京东、金地员工手册原文链接：海底捞、京东、金地员工手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第697期、基于岗位绩效工资的设计体系（制度+表格+PPT）原文链接：基于岗位绩效工资的设计体系（制度+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第639期、绩效等级划分原文链接：绩效等级划分▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第615期、公司各部门绩效指标设计（制度+课件+模型表格）原文链接：公司各部门绩效指标设计（制度+课件+模型表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第609期、平衡计分卡（BSC）基于组织战略的各岗位绩效考核（理论+方案+工具+案例）原文链接：平衡计分卡（BSC）基于组织战略的各岗位绩效考核（理论+方案+工具+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第602期、各岗位绩效评价表原文链接：各岗位绩效评价表▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”578、年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT）原文链接：年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”529、管理层考核手册原文链接：管理层考核手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第650期、各部门绩效考核表（拿来就用）原文链接：各部门绩效考核表（拿来就用）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第651期、各岗位季度绩效考核（方案+表格）原文链接：各岗位季度绩效考核（方案+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第695期、绩效考核承诺书原文链接：绩效考核承诺书▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第714期、字节跳动OKR操作手册（制度+工具+PPT+表格）原文链接：字节跳动OKR操作手册（制度+工具+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第677期、OKR落地干货与工具合集原文链接：OKR落地干货与工具合集▲ 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部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第607期、销售团队激励全套方案原文链接：销售团队激励全套方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第216期：【HR效能分析、提升系统课和模型与工具干货资料】原文链接：“炸掉人力资源部”：重新定义组织人力资源效能管理▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第719期、员工转正、晋升、降级、调薪管理制度（方案+制度+标准+流程+表格）本文链接：员工转正、晋升、降级、调薪管理制度（方案+制度+标准+流程+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“本文链接”第710期、员工晋升晋级体系（方案+规划+PPT）员工晋升晋级体系（方案+规划+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第637期、各部门职业发展路径原文链接：各部门职业发展路径▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第589期、各部门晋升标准全套原文链接：各部门晋升标准全套▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”402、员工职业发展通道路径图设计表汇总原文链接：员工职业发展通道路径图设计表汇总▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第259期：【新员工职业生涯培训】原文链接：新员工职业生涯培训▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第669期、HR职业发展规划和成长知识地图原文链接：HR职业发展规划和成长知识地图▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第630期、银行面试技巧（无领导小组+半结构面试+视频课程）原文链接：银行面试技巧（无领导小组+半结构面试+视频课程）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第629期、hr经理人入职和晋升工作指南原文链接;如果你是一家公司的人力资源负责人或者HRD，你开展工作的思路是什么？▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第716期、各行业部门和岗位说明书模板超详细拿来就用原文链接：各行业部门和岗位说明书模板超详细拿来就用▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第728期、定岗定编最新（方案+原理+方法+工具）原文链接：定岗定编最新（方案+原理+方法+工具）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第727期、工作量评估全套（标准+调查表+评估+报告）原文链接：工作量评估全套（标准+调查表+评估+报告）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第717期、岗位员工胜任力评估方案（方案+模型+案例+PPT+表格）原文链接：岗位员工胜任力评估方案（方案+模型+案例+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第709期、任职资格新版（制度+手册+标准+表格+PPT）原文链接：任职资格新版（制度+手册+标准+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第636期、职位等级评定原文链接：职位等级评定▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第588期、岗位评价体系全案原文链接：岗位评价体系全案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”536、海氏岗位评估体系（PPT+表格+制度+案例+攻略）原文链接：海氏岗位评估体系（PPT+表格+制度+案例+攻略）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”503、职位等级设计原文链接：职位、职等、职级设计▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”497、华为任职资格体系构建（制度+评估+模板+案例）原文链接：华为任职资格体系构建（制度+评估+模板+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”417、互联网行业任职资格建构和认证体系模板（专业版）原文链接：互联网行业任职资格建构和认证体系模板（专业版）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”416、任职资格标准模型原文链接：一图让你读懂任职资格体系和任职资格标准模型的构建与落地▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第653期、各部门人员配置方案原文链接：各部门人员配置方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第667期、岗位层级管理体系设计全套方案原文链接：岗位层级管理体系设计全套方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第717期、岗位员工胜任力评估方案（方案+模型+案例+PPT+表格）原文链接：岗位员工胜任力评估方案（方案+模型+案例+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第686期、胜任力模型构建和测评方案与表格原文链接：胜任力模型构建和测评方案与表格▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第622期、员工胜任力测评(方案+模型+全自动生成表格+PPT)原文链接：员工胜任力测评(方案+模型+全自动生成表格+PPT)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第721期、IDP个人发展计划（计划+流程+模板+名企案例+PPT+表格）原文链接：IDP（个人发展计划）实操四步法（附IDP个人发展计划表全套下载）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第722期、腾讯PDI 、LDI、IDP个人发展规划指引手册（领导力+胜任力+岗位任职资格与技术标准+模型）原文链接：腾讯PDI 、LDI、IDP个人发展规划指引手册（领导力+胜任力+岗位任职资格与技术标准+模型）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第723期、教练式管理与辅导（理论+技巧+量表+模型）原文链接：教练式管理与辅导（理论+技巧+量表+模型）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第634期、师带徒全流程指导原文链接：师带徒全流程指导▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”452、师徒制管理（手册+制度+方案+考核+方法）原文链接：师徒制管理（手册+制度+方案+考核+方法）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”451、师徒制管理（9个PPT）原文链接：师徒制管理（9个PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第238期：【华为导师制人才培养模式与现代学徒制探讨】原文链接：华为导师制人才培养模式与现代学徒制探讨（PPT3份）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第237期：【导师制实施方案+工作底稿表格】原文链接：导师制实施方案+工作底稿表格▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第236期：【阿里巴巴新员工-导师带徒人才培养项目手册】原文链接：阿里巴巴新员工-导师带徒人才培养项目手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第670期、新员工入职引导和传帮带方案原文链接：新员工入职引导和传帮带方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第678期、导师制师带徒师徒制（方案+PPT+表格）原文链接：导师制师带徒师徒制（方案+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第611期、中高层培养计划（领导力+教练技术）原文链接：中高层培养计划（领导力+教练技术）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”544、干部管理+华为案例原文链接：《华为干部赋能手册》值得收藏▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”541、干部管理全流程（方案+流程+工具+PPT课程+案例）原文链接：干部管理全流程（方案+流程+工具+PPT课程+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”529、管理层考核手册原文链接：管理层考核手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”399、骨干员工培养方案和人才发展行业报告原文链接：如何培养骨干员工，打造可持续发展团队（规划+精编计划+方案+措施+行业报告）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第619期、培训优化指南方案原文链接：培训优化指南方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第595期、培训管理体系(全套工具)原文链接：培训管理体系(全套工具)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”562、年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）原文链接：年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”537、员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）原文链接：员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第652期、培训体系框架搭建和执行原文链接：培训体系框架搭建和执行▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第711期、团建计划方案（方案+流程+表格）原文链接：团建计划方案（方案+流程+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第268期：【对培训师的培训】原文链接：对培训师的培训▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第270期：【非人力资源经理的人力资源管理培训】原文链接：非人力资源经理的人力资源管理培训▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”455、华为案例经验萃取训练营资料合集原文链接：华为案例经验萃取训练营资料合集▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”366、经验萃取技术与应用原文链接：经验萃取技术与应用▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第243期：【如何玩转经验萃取与案例开发（5讲）】原文链接：如何玩转经验萃取与案例开发（5讲）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”470、新员工入职与晋升留存（方案+流程+制度+PPT+表格）原文链接：新员工入职与晋升留存（方案+流程+制度+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”568、新员工培训课程体系（方案+制度+TTT+课件+表格+5S）原文链接：新员工培训课程体系（方案+制度+TTT+课件+表格+5S）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”469、新老员工入职座谈会（PPT+方案+流程+发言稿+总结）原文链接：新老员工入职座谈会（PPT+方案+流程+发言稿+总结）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第261期：【新员工管理类培训】原文链接：新员工管理类培训▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第720期、岗位轮换全流程（方案+制度+流程+表格）原文链接：岗位轮换全流程（方案+制度+流程+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”468、员工轮岗方案资料包原文链接：员工轮岗方案资料包▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第591期、从战略地图到学习地图全套原文链接：基于从组织战略地图到学习地图的人才培养体系构建全套内容▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”522、人才地图全套（绘制方案+应用表格+课程宣导PPT）原文链接：人才地图全套（绘制方案+应用表格+课程宣导PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第586期、各岗位人才画像（理论+方案+攻略+PPT+案例+模型）原文链接：各岗位人才画像（理论+方案+攻略+PPT+案例+模型）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”535、新版人才画像（PPT+表格+案例+攻略）原文链接：赋能思维之VUCA与数字化时代人才画像▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”401、人才画像和招聘（校招+社招）数据分析报告汇总表格原文链接：人才画像和招聘（校招+社招）数据分析报告汇总表格▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第315期：【人才画像报告】原文链接：人才画像报告▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第700期、人才盘点全流程报告与规划（制度+报告+模型+表格+PPT）原文链接：2023年度人才盘点全流程报告与规划（制度+报告+模型+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第598期、盘点全流程（手册+流程+工具+模板+案例）原文链接：盘点全流程（手册+流程+工具+模板+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”557、年度人才发展体系搭建“十四五规划”原文链接：年度人才发展体系搭建“十四五规划”▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”504、人才继任计划体系规划原文链接：人才继任计划体系规划▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”505、人才梯队建设培养方案流程图原文链接：人才梯队建设培养方案流程图▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”453、人才盘点（书籍+报告+方案+工具）原文链接：人才盘点（书籍+报告+方案+工具）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”454、人才盘点Excel表格模板包大全原文链接：人才盘点Excel表格模板包大全▲ 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XX公司人力资源总监2023年工作总结及2024年年度工作规划1 人力资源现状分析1.1人力资源总体情况分析公司目前共有在职员工379人。(数据截止至2024.01.10）1.1.1各部门人数分布：原文链接：1.1.2 总体人员人数分布分析1.1.3总体年龄分布1.1.4总体性别分布1.1.5人员总体情况分析管理干部中本科及以上学历偏低，大多数在大专及以下水平，普工占公司绝大部门，工人平均年龄在17-25岁左右，女员工占绝大多数。1.2 招聘情况分析招聘长期是人力资源部的主要工作之一， “招人难，留人难”导致现在直接影响生产的正常运行。1.2.1招聘情况现况就2023年整体招聘现状来看，2月至6月招聘情况比较客观，可以满足生产需求；从7月到12月出现用工慌，招聘处于劣势，不能满足生产需求。1.2.2招聘存在问题点 招聘方式单一，有效简历不足，社会推荐缺乏激励措施，员工积极性缺乏，社会内推荐没有正式途径。1.2.3招聘渠道问题渠道优点缺点适合招聘人选1、中介机构推荐1、具有着效率高，招聘有的放矢，节省人力的优点。
2、在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。1、成本过高1、企业中高层管理管理人员及部分要求较高的基层管理人员2、媒体公开招聘1、获得大量的人才信息
2、企业可选的余地较大1、成本过高1、中基层管理人员及部分要求较高的基层人员。3、招聘会现场招聘1、人员较多
2、可选择的余地也较大1、时间较短
2、刚刚毕业的学生居多
3、从业经验缺乏，平均素质也不会太高1、基层管理人员及基层人员4、互联网人才库搜索1、获得的信息量较大
2、可选择的面也很广
3、可招到相应的岗位人才1、缺乏真实性
2、信息量过大，花费时间多
3、造成招聘企业资源的浪费1、中基层管理人员及基层人员5、社会公共部门的推荐1、招聘成本较低
2、选择的余地较大
3、稳定性较高1、专业技能较差
2、培训成本高1、基层人员及辅助人员6、内部选拔1、成本较低1、过程比较漫长1、中基层管理人员及基层人员7、推荐1、成本较低
2、节奏较快1、可选则的面较小1、中基层管理人员及基层销售人员1.2.4招聘流程问题1.2.4.1统一采用集体面试效率和效果欠佳。1.2.4.2测评方式单一化。1.2.4.3员工采用效率无考核指标。1.2.4.4背景调查实施力度不高。1.3离职人员分析1.3.1 离职情况现况2023年以6、7、8月为基准计算总员工达到340(现在总共277人)，总离职人员160人，占总人数47.05％，其中管理离职人员44人，占管理总人数总人数47.19%。（未包括自离人员）2023年公司管理人员离职人员信息汇总表1.3.2 离职情况分析管理人员中品质部人员流失率较高、主要还是普工的流失性越来越严重。主要原因为：1.3.2.1员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班1.3.2.2没有深入基层了解员工心理动态1.3.2.3工资不能达到整体生活水平1.3.2.4与员工沟通较少1.3.2.5员工工作单一，积极性不能调动1.3.2.6公司晋升机会比较少，有能力的员工没有晋升机会1.3.2.7缺乏团队精神，形成恶性竞争势力1.4 2023年人力资源管理职能现状分析1.4.1 2023年初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。1.4.2招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。1.4.3培训工作与预先设定的目标有一定的差距。2 2024年度人力资源部工作改善方案公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着AB的发展方向。鉴于此，人力资源部在2024年1月份首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。2.1人力资源总体优化根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，总体优化方案：2.1.1进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。2.1.2完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据； 2.1.3完成日常人力资源招聘与配置 2.1.4推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；2.1.5充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。2.1.6建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 2.1.7大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。2.1.8弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；2.1.9建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和协、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。2.2人力资源总体改善方案2.2.1人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2.2.2人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要总经理与总经理予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请总经理与董事长以及其它各职能部门全力协助。 2.2.3此工作目标仅为人力资源部2024年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经总经理与董事长研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。2.3招聘效率提高改善的具体实施方案2.3.1计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：东莞地区人才市场、学校人才市场，必要时可以考虑各个乡镇的招聘会。还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会或地方招聘，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以本地英才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。2.3.2 具体招聘时间安排：根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。长期保持智通人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。 2.3.3为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月31日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。2.3.4 计划发生招聘费用：根据实际情况而定。2.4改善离职率的具体实施方案2.4.1积极引导，强调培养，尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须对其进行积极的引导，以便于员工能够正确的对待当前的工作;对于那些要求进步的员工，我们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训，在满足员工进步的同时推动企业的持续发展；但是，当我们的企业满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。2.4.2努力改善我们的工作环境与规章制度，使我们的工作环境更能够挽留优秀的员工，使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应企业的长足发展，以避免优秀员工因为得不到企业应有尊重与重视而离职。2.4.3完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流动会推动企业的良性发展；反过来，不正常的员工流动又会阻碍企业的长远发展。企业管理必须通过用人制度的改善来推动企业员工的正常流动。2.5组织架构的建设2.5.1具体实施方案：2.5.1.1 2024年1月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查；2.5.1.2 2024年1月上旬完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事长审阅修改；2.5.1.3 2024年1月中旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。2.6形成岗位说明书落实与完善公司制度、流程体系建设，明确各部门职能、岗位职责及工作标准，形成岗位说明书。俗话说：没有规矩，不成方圆。恒源正处于发展阶段，必须要有一套规范的制度来进行管理，把各项工作任务制度化、流程化，真正做到流程管事，制度管人。海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂（海尔的前身）厂长之初，亲自制定了13项管理规章。在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责形成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成明确的工作目标。2.6.1具体实施方案：2.6.1.1 2023年1月前各部门提交部门制度与流程、编织内岗位说明书2.6.1.2 2024年1月下旬人资部完成公司制度与流程及岗位说明书的梳理，报请董事长审阅修改；2.7强化人力资源管理2.7.1实现制度管理建立完善各项规章制度根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。第一、为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和建议。第二、采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。2.8确保公司内部沟通渠道畅通，增强团队合作意识，加强员工关系管理。2.8.1构建公司内部信息沟通制度。2.8.2以人为本，尊严至上。保持与公司每一位员工的沟通交流，并给予充分的尊重和重视。2.9组织旅游、聚餐等、文娱活动等、体育比赛增强团队感情联系。计划表如下3 2024年度计划3.1招聘工作2024年1月份我们的招聘目标是要达到320人，根据生产部人员的需求，再加上流失员工的补充，12月份前预计需要招聘50人以上，这50人里面90%以生产普工为主，其他10%以管理人员及人员为主。6月份要求达到300人的规模，9月份以后稳定在350人的规模。而且在保证数量供应从充足的情况下达到人员质量要求。3.2建立并完善培训体系，提升管理干部管理水平，把好育人留人关培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续在做，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、视频培训、模拟演练等形式，落实到每一项工作中：3.3员工培训3.3.1新员工培训新员工培训。根据招聘情况原则上每月1期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对生产产品知识和生产技巧。 3.3.2管理干部培训基层管理干部的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的基层管理干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬（15日前后）开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统一由公司购置好的管理书籍，要求管理干部每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公司内部学习氛围。3.3.3业务、生产经理培训业务、生产经理培训是提升基层生产、业务人员的管理水平和生产、业务技能的很重要的途径。业务、生产经理的培训计划每月不少于1次，可与月度会议一起开展，以视频、集中授课的形式，对业务、生产经理存在的不足之处，进行针对性地提升。这些培训将把现场模拟演练结合起来，随时随地地进行角色模拟，以提高我们这一层面的水平。;3.3.4全员培训和户外拓展全员培训也是2024年培训的重点，为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每个月最少举行1次全员培训，其中第一季度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主，同时推荐员工看一些好书，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。3.3.5内部培训讲师队伍建设一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师内部考核聘任制，聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分数给予相应的奖励，以此提升讲师的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。3.3.6内部培训课程开发内部培训课程的开发将是明年培训工作的重点和难点，根据目前各职能部门培训需求我们计划明年主要开发管理类课程、专业知识技能类课程、职业素养提升类、业务类课。3.4推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。3.4.1问题分析3.4.1.1由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释。3.4.1.2目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单。容易形成不是向工作要工资而是向上级、工资的确定思路不明确。3.4.2具体实施方案3.4.2.1 2024年3月上旬人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴等）薪资调整标准等方案。3.4.2.2 2024年3月中旬完成各部门经理会议实施方案的审议。3.4.2.3 2024年3月中旬制定并完成《公司薪酬管理制度》并报请董事长审批通过。3.4.3 实施目标注意事项改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。3.5建立和完善绩效考核体系，全面实施全员绩效管理绩效考核2024年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过建立完善运行绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。3.5.1具体实施方案3.5.1.1 2024年4月上旬前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，提交公司部门经理会议审议并修改通过。3.5.1.2 2024年4月中旬各职能部门依据《公司绩效考核制度》提交部门各岗位考核指标，人力资源部进行梳理。3.5.1.3 2024年4月下旬绩效考核指标与评定方案确定，提交部门经理会议审议，修改完善后经总经理审批后，全面实施绩效考核。3.5.2实施目标注意事项3.5.2.1绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。3.5.2.2绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3.5.2.3绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。3.6加强员工沟通工作，稳定员工队伍建设为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。2024年员工关系的维护将是公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是管理部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。3.6.1具体实施方案：3.6.1.1建立内部沟通机制第一、人力资源部在2024年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于2人次，并对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。第二、建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在2024年2月30日前完成对使用工作联系单的规范。3.6.1.2开好员工恳谈会员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在2024年，公司每月要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。3.6.1.3举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活员工的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要以体育活动和文娱活动为主。首先公司每月定好体育活动场地，组织各种类型的体育运动和体育比赛，例如：篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队精神；其次就是每季度举办各种文娱活动等等。尽量从这些方面去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的；再次组织每年2次旅游活动。3.7 本部门自身建设人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2024年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。人力资源部2024年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。3.7.1具体实施方案3.7.1.1完成部门人员配备在2024年3月上旬将需要的岗位配置到位；3.7.1.2完善部门职能人力资源部在2024年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，协助人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。3.7.1.3建立详细的公司人力资源档案此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立各种区域及驻外办事处所有人员人事档案，以备所需。此工作应在2024年第一季度（3月上旬）前完成基础档案，并随时更新。3.7.1.4提升本部门作业人员专业水平人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。3.7.1.5实施部门目标责任制人力资源部2024年4月上旬将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。3.8其他工作目标人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造和宣贯；办公室管理等二部分。企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。2024年人力资源部将此二项工作进行有针对性的加强。3.8.1企业文化塑造与宣贯人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。2024年，人力资源部出版公司报刊，全力协助塑造恒源企业文化。3.8.2办公室管理人力资源部计划在2024年对办公室管理的力度进一步加强。办公室管理的难点主要是中高层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部2024年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部2024年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门主管/经理抓起。②办公纪律管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。③办公室的5S管理。目前公司办公室的5S工作比较薄弱，2024年，人力资源部将把每个员工的5S工作作为绩效评价的项目之一。<span class="nolink">4 结束语总之，2024年是AB公司具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源系统管理的一年，相信通过这一年的努力，可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信恒源人力资源管理工作一定能上一个新的台阶，一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。第744期、2024年终HR工作述职、总结、报告（范文+PPT）原文链接：2024年终HR工作述职、总结、报告（范文+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第738期、年度人事行政各类预算表（全）原文链接：年度人事行政各类预算表（全）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见”原文链接“第741期、年终奖发放全套方案（方案+制度+案例+工具+表格）原文链接：年终奖发放全套方案（方案+制度+案例+工具+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第743期、2024年度培训规划（方案+计划+表格+PPT）原文链接：2024年度培训规划（方案+计划+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第742期、2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板原文链接：2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第739期、公司2024年会操作手册（方案+流程+计划+预算+节目+奖品）原文链接：2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第601期、年度人力资源战略规划原文链接：年度人力资源战略规划▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第597期、年度战略目标分解原文链接：年度战略目标分解▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”539、2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）原文链接：2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第732期、华为人力资源管理体系构建全景图（HR+HRBP+行政）原文链接：华为人力资源管理体系构建全景图（HR+HRBP+行政）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第731期、华为战略人力资源管理体系工作手册全套原文链接：华为战略人力资源管理体系工作手册全套▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”546、HR工作清单和计划进度时间表原文链接：HR工作清单和计划进度时间表▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”478、【实例】人力资源规划管理规范（含所有表格）原文链接：【实例】人力资源规划管理规范（含所有表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第680期、HR各模块管理矩阵模型图和表格原文链接：HR各模块管理矩阵模型图和表格▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”424、人力资源结构分析可视化模型（excel可更改模板）原文链接：人力资源结构分析可视化模型（excel可更改模板）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”582、2023年度招聘计划（方案+表格+PPT）原文链接：2023年度招聘计划（方案+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”578、年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT）原文链接：年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”530、绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）原文链接：绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”529、管理层考核手册原文链接：管理层考核手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第605期、年度薪酬分析（全套）原文链接：年度薪酬分析（全套）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第603期、年度薪酬变革方案原文链接：年度薪酬变革方案▲ 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部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第723期、教练式管理与辅导（理论+技巧+量表+模型）原文链接：教练式管理与辅导（理论+技巧+量表+模型）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第634期、师带徒全流程指导原文链接：师带徒全流程指导▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”452、师徒制管理（手册+制度+方案+考核+方法）原文链接：师徒制管理（手册+制度+方案+考核+方法）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”451、师徒制管理（9个PPT）原文链接：师徒制管理（9个PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第238期：【华为导师制人才培养模式与现代学徒制探讨】原文链接：华为导师制人才培养模式与现代学徒制探讨（PPT3份）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第237期：【导师制实施方案+工作底稿表格】原文链接：导师制实施方案+工作底稿表格▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第236期：【阿里巴巴新员工-导师带徒人才培养项目手册】原文链接：阿里巴巴新员工-导师带徒人才培养项目手册▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第670期、新员工入职引导和传帮带方案原文链接：新员工入职引导和传帮带方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第678期、导师制师带徒师徒制（方案+PPT+表格）原文链接：导师制师带徒师徒制（方案+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”562、年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）原文链接：年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”537、员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）原文链接：员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第226期：【培训总结范文+表格】原文链接：编写领导想要的：培训总结范文+表格▲ 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部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第612期、年终HR-实用资料包原文链接：年终HR-实用资料包▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第606期、年度目标责任书大全原文链接：年度目标责任书大全▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第596期、年度目标制定和分解原文链接：年度目标制定和分解▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”579、工作述职、汇报技巧合集（理论+课件+技巧+案例）原文链接：工作述职、汇报技巧合集（理论+课件+技巧+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”574、最全年度工作总结与规划（规划+述职+总结+PPT+数据+模板）原文链接：逼疯HR卷死同事唯独你升职加薪，一次年度工作规划、述职、总结报告就够了▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”572、2022年终述职总结报告和2023年工作计划原文链接：2022年终述职总结报告和2023年工作计划▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第689期、2023HR年中工作总结报告（模板+范本+PPT+数据表格）原文链接：2023HR年中工作总结报告（模板+范本+PPT+数据表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第743期、2024年度培训规划（方案+计划+表格+PPT）原文链接：2024年度培训规划（方案+计划+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第741期、年终奖发放全套方案（方案+制度+案例+工具+表格）原文链接：年终奖发放全套方案（方案+制度+案例+工具+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第742期、2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板原文链接：2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”571、人力资源工作年度报表原文链接：2023人力资源工作年度报表▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”577、2023人力资源年报全套模板（方案+PPT+表格+模型）原文链接：2023人力资源年报全套模板（方案+PPT+表格+模型）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”562、年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）原文链接：年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”554、年度招聘分析报告（报告+模板表格+呈现PPT）原文链接：年度招聘分析报告（报告+模板表格+呈现PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”549、组织与员工人力资源结构年度分析总结报告（方案+工具+总结+报告）原文链接：组织与员工人力资源结构年度分析总结报告（方案+工具+总结+报告）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”547、2023年HR年度预算大全（制度+技巧+流程+课件+表格+报告+案例）原文链接：2023年HR年度预算大全（制度+技巧+流程+课件+表格+报告+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”539、2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）原文链接：2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”537、员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）原文链接：员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”【140】《HR工作年度总结【写作技巧+经典范本+8大行业+6大模块】》原文链接：一份实用的升职加薪年终总结，离不开这7个关键▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”【135】《年终奖测算与批量计算Excel表》原文链接：2019年人力资源管理成本预算报告▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第693期、工作计划、进度、结果汇报（周报+月报）原文链接：工作计划、进度、结果汇报（周报+月报）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第683期、会议组织和会议纪要跟进、反馈、落实管理制度和表格原谅链接：会议组织和会议纪要跟进、反馈、落实管理制度和表格▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第594期、高效会议管理原文链接：高效会议管理▲ 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