明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划，计策，模式，定位，观念。战略管理过程：1.战略分析（环境，战略能力，所有者的期望。企业文化）2.战略选择（战略选择的产生，战略方案的评估，战略的选择）3.战略实施 战略管理的层次结构：1.总体战略2.事业部战略3.职能部门战略。总体战略，或称公司战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。事业部战略，是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的智能管理领域指定的战略。经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。定性预测方法，是由预测者根据掌握的历史资料和现实资料，依靠个人经验、知识和综合分析能力，对市场质的变化的规律性作出判断，再以判断为依据作出量的测算。定量预测方法，是在认识事物质的变化的规律性基础上，依据数据资料建立数学模型的描述，并作出预测，如时间序列预测法、因果关系预测法等。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。规模经济性指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势。企业主要竞争对手分析：未来目标、自我假设、现行战略、能力、市场信号企业资源的特征：路径依赖性、累计性、模仿性、扩散性、时效性、交易性 企业资源的时效性：主要是指企业资源会随着企业发展、市场竞争环境变化，以及由于企业资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减 核心能力：企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势 论述核心能力的构成要素：研究开发的能力、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力、应变的能力 核心能力的基本特征：价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性 价值链：一种企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及因其变化的原因和方法 企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应当担当的角色和责任 企业哲学：一个企业为其经营活动所确定的价值观、态度、信念、和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映 企业制定战略目标原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则稳定性原则 成本领先战略亦称成本战略，其核心是追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业水平的利润的一种战略 论述成本领先战略的优劣：优势：形成进入障碍、增强企业的讨价还价的能力、降低替代品的威胁、保持价格领先的竞争地位。劣势：如果竞争对手的竞争能力过于强大拥有开发更低成本的生产方法、竞争对手宜于采用模仿的办法、顾客需求的改变 采用差异化战略的优势：形成进入障碍、降低顾客敏感程度、增强讨价还价的能力、防止替代品的威胁 集中化战略亦称专门化战略，是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务企业多元化战略：指企业在原主导业务范围战略与企业文化的关系：企业文化是企业生以外的领域从事生产经营活动 存和发展的基本条件之一，也是确保企业战企业采用多元化战略的原因：战略性行业转略有效实施的重要保障之一、企业文化引导移、范围经济、提高或获取核心能力、分散战略定位、企业文化是战略实施的关键、企风险、追求成长 业文化与战略必须相互适应和协调 论述企业多元化战略的风险：削弱原有产业、战略控制的特征：可行性、整体利益和局部市场整顿风险、行业进入风险、行业退出风利益长期利益和短期利益不一致、多样性和险、内部经营管理整合风险、企业文化冲突 不确定性、伸缩性 战略联盟的特征：组织松散性、合作与竞争战略控制方法：按时间来看(事前控制、事后共存、行为的战略性、地位的平等性、有事控制)按控制业务分类（财务控制、生产控制、的互补性、范围的广泛性 销售规模控制、质量控制、成本控制）企业购并：一个企业通过购买另一个企业全企业常用战略控制手段：预算、统计分析、部或部分的资产或产权，从而控制影响被购专题报告和分析、审计、经营审核、个人现并的企业，以增强企业竞争的优势，实现企场观察 业经营目标的行为产业资本购并一般有非金 融企业进行，即非金融企业作为购并方通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的购并行为 金融资本购并一般由投资银行或非银行金融机构进行 企业购并的动机：直接动机追求利润最大化、优势互补风险分担是企业购并的另一动机、企业购有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题、调整产业结构，防止和消除重复建设是购并的另一个重要动因 目标公司分析：产业分析（产业总体状况、产业结构状况、产业内战略集团状况）经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）财务分析 企业购并的风险：信息风险、反收购风险、体制风险、法律风险、经营风险、财务风险 论述企业购并后向一体化及内容：购并一体化是为了实现购并企业的总体目标而联合调整和协商参与购并各企业的子系统之间业务和管理活动的过程 一体化过程的内容：战略一体化、业务活动一体化、企业文化一体化、组织结构一体化、管理制度一体化、人力资源管理一体化、企业国际化战略是指从事国际化经营的企业通过系统的评估自身的经济资源以及经营使命确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为球的企业在国际环境中长期的生存和发展所做的长远的、总体的谋划 企业国际化战略的特点：经营环境非常复杂、经营空间更为广泛、竞争非常激烈、信息管理难度大、需求更好的物流体系 企业国际化战略的原因和作用（意义）：原因（国际市场存在新的潜在的机会、确保有充足的原材料供给、确保生产的低成本、利用规模经济优势）意义（扩大了市场规模、丰厚的投资回报、增强了规模效应、早就国际化人才）论述品牌延伸的优势和风险分析：品牌延伸的优势（有利于新产品市场的拓展、有利于企业创名牌、有利于品牌价值的充分利用，可为消费者提供多样化的选择、有利于企业规模化多元化生产经营）风险（企业错误的评估自己的品牌实力、迷信品牌忠诚，而忽视品质竞争、品延伸往往忽视市场定位和消费定位的统一、市场竞争加剧品牌延伸日趋困难单一品牌延伸中，品牌有限效应的丢失、品牌延伸与产品品牌化误区）企业战略的分析方法：优势与劣势分析、机会与威胁分析、柔性分析、STOW分析法投资组合分析法 方法之一所谓SWOT分析就是将企业的各种主要内部优势因素、劣势因素、机会因素、威胁因素 波士顿咨询公司（BCG）认为所有业务都是在经济上互不相同的产品-部门中运行的 战略选择过程是做出选定某一战略方案的决策过程 论述企业战略资源的内容与特点：内容（企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力，物力，财力等资源的总和、采购与供应实力、生产能力与产品实力、市场与促销实力、财务实力、人力资源实力、技术开发实力、经营管理的实力、时间，信息等无形资源的把握能力）特点（战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定、企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性，是战略实施过程中，资源的稀缺程度结构会发生各种变化、战略资源的可替代性程度高、无形资产的影响程度难以准确地预测）企业战略管理企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。一，战略管理（一）业务组合1.信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。2.移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。3.IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。（二）资源配置企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。（三）竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。1.技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。2.渠道优势：联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。（四）协同优势联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。二，产业环境分析（一）现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。（二）潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。（三）供应商分析1.零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。2.软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。（四）买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：1.终端消费者：现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。2.经销商：经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。（五）替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041企业战略管理恒大供应方讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。《企业战略管理》复习题第一部分 选择题一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是()A高利润高风险 B稳定的高利润 C低利润高风险 D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避3、反映企业成长性的指标有()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（）A市场渗透 B 多元化 C全方位 创新 D 市场创制5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（）A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是()A问号类 B明星类 C金牛类 D瘦狗类7、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A替代品 B互补品 C新产品
D老产品8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A市场化程度不同
B专业化程度不同 C国际化程度不同 和（）A核心能力
B竞争优势 C企业使命D外部环境10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A独立性
B创新性 C扩展性D实用性11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和()A企业智囊团 B战略管理部门 C董事会 D非正式组织的领导12、战略管理理论计划学派的代表人物是()A钱德勒 B波特 C安索夫 D圣吉D多角化程度不同9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用13、下列哪种环境因素属于社会文化因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现14、分散化经营单位最适应的经营战略是()A差异化战略 B集中化战略 C成本经营战略 D市场渗透战略15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为()A合并 B联合统一 C控股经营 D收购或兼并16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是()A调整战略 B收获战略 C放弃战略 D清算战略17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上的预算来编制()A资本预算 B收入预算 C零基预算 C规划预算18、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯顿矩阵法 D生命周期分析法20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于()A革新分析型 B革新直觉型 C保守分析型 D保守直觉型21、战略管理理论定位学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避23、反映企业短期偿债能力的的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C 总资产周转率 D流动比率24、经验认为速动比率较为合适的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:325、下列哪种环境因素属于经济因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入27、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C 进攻战略 D竞合战略28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力弱时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略29、战略管理理论设计学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是下面哪种战略的目的()A发展战略 B稳定战略 C防御战略 D组合战略31、反映企业经营所得偿付借款利息能力的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C流动比率 D利息保障系数32、根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取（）A扭转型战略 B 多元化战略 C增长型战略 D 防御型战略33、钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施,这属于（）A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化34、某空调器厂称:“我们为家庭和工作地点提供舒适的气候”,这一表述属于()A企业愿景 B企业目标 C企业使命 D企业价值观35、要判断一个企业的经营能力,首先必须分析（）A企业的市场营销状况 B生产状况 C企业的组织效能36、通过与其他企业合作获得竞争优势的战略是（）A集中战略 B竞合战略 C差异化战略37、下列哪种环境因素属于技术因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D技术、新工艺、新材料的不断出现38、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是()A多族品牌 B家庭品牌 C个别品牌 D多品牌39、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C进攻战略 D竞合战略41、柳州牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于()A同心多元化 B水平多元化 C集团多元化 D一体化41、在衰退产业中，企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力强时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略42、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是()A钱德勒 B安索夫 C波特 D安德鲁斯D企业的财务状况D成本领先战略43、市场渗透战略是由现有产品领域与()组合而成的一种企业成长战略。A 新产品 B新市场 C现有市场 D现产品44、进入威胁的大小取决于()A进入者的多少 B退出壁垒的高低 C产业内竞争的程度 D现有企业的反映程度45、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是()。A低成本战略 B营销战略 C竞争优势战略 D差异化战略46、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入47、战略是计划，是计谋，是定位，是模式，是观念。这是哪位学者对战略的定义()A波特 B明茨伯格 C安得鲁斯 D安索夫48、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织的结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景49、反映企业生产性的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率50、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标.下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入二、多项选择题在每小题列出的五个备选项中有一个以上是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。1、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E.未来性2、企业的协同效应可以表现在哪些方面()A 销售协同效应 B生产协同效应 C 投资协同效应 D 管理协同效应 E人事协同效应3、企业经营资源中的无形资源包括()A技术资源 B实体资源 C商誉 D人力资源 E组织资源4、价值链成的辅助活动包括()A采购 B研究开发 C 生产运作 D企业基础结构 E人力资源5、一般来说企业使命的表述应包括()A企业愿景 B企业生存目的 C企业哲学 D企业的形象 E企业的品牌6、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中，并且大量够买 B购买商的行业转换成本高 C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买差异化的产品7、战略联盟的特征有（）A边界模糊 B关系松散 C机动灵活 D运作高效 E降低风险8、新兴产业的不确定性主要表现在()A技术不确定性 B经济不确定性 C组织不确定性 D策略不确定性 E人员的不确定性9、生命周期分析法的战略建议有()发展战略 B选择性发展战略 C维持战略 D退出战略 E收获或恢复战略10、在公司各职能部门,下列哪些是重要的()A.战略控制 B 战术控制 C 策略控制 D作业控制 E预算控制11、与规模经济无关的成本优势有()A专利产品技术 B 独占最优惠的资源 C 占据市场的有利位置 D 政府补贴 E 纵向联合经营12、下列哪些属于产品竞争能力分析（）A 产品市场地位分析 B 销售组织分析 C产品收益性分析 D新产品开发能力分析 E 产品结构分析13、战略管理系统的规范性取决于()A企业的规模 B企业的组织结构 C企业所处的发展阶段 D企业领导的观念 E企业文化14、下列哪些属于销售渠道分析的内容（）A 产品市场地位分析 B 销售渠道结构分析C产品成长性分析 D销售渠道管理分析 E评价中间商15、对竞争者进行分析的诊断要素有()A竞争对手的现行战略 B竞争对手信号 C竞争对手假设 D竞争对手能力 E.、竞争对手的长远目标16、在合资经营中,可用的基本有战略（）A 蛛网战略 B逐渐一体化战略 C 收获战略 D 结合---分离战略 E调整战略17、下列哪些是价值链的基本活动()A进料后勤 B生产 C 人力资源 D售后服务 E企业基础结构18、人力资源的主要评估内容有.()A员工知识结构 B 专业资格 C 员工数量 D工资水平E企业规模19、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E未来性 20、并购后两个企业的协同效应主要体现在（）A 生产协同 B 经营协同 C财务协同 D人才技术协同 E 规模的协同21、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中.并且大量够买 B购买商的行业转换成本高C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买商从该行业购买的产品差异化22、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的()A未来的目标 B替代性 C自我假设 D潜在能力 E现行战略23、市场信号主要有哪几种形式()A事前预告 B交叉回避 C事后宣告 D销售举措 E竞争者对自己的行动讨论和解决24、战略目标的特征有()A可接受性 B可检验性 C可实现性 D可预测性 E可挑战性25、战略能力分析主要包括以下几个方面()A 财务能力 B营销能力 C组织职能分析 D企业文化业绩与问题 E 核心能力分析26、一体化战略的类型主要有()A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化 27衰退产业中的竞争战略主要选择有()A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略28、对核心能力整合的基本方式有()A技术复合 B技术融合 C技术组合 D技术的功能性组合 E技术整合第二部分 非选择题三、名词解释1、核心能力2、战略组合3、差异化战略4、战略集团5、企业使命6、非相关多样化战略7、最优成本供应商战略8、企业哲学9、国际战略联盟10、集中化战略11、经验效益12、企业宗旨13、竞合战略14、战略管理15、低成本战略16、相关多样化战略17、战略经营单位四、简答题1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择2、公司经营国际化的原因3、战略管理的特点4、实行低成本战略的具体政策5、战略经营单位必须符合哪些标准？6、领导战略变革的框架是什么？7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？8、企业进行海外经营时的经济环境9、影响企业战略选择的因素10、建立有效国际战略联盟的原则11、企业目标的制定过程12、企业进行国际化经营的战略方案的选择13、实行低成本战略的具体政策14、战略目标的制定原则15、国际化经营的特点16、战略与组织结构主从关系的具体表现17、环境、战略与能力三者之间的关系18、运用同时组合战略应注意的问题19、经验效益的来源20、领导战略变革的框架21、决定进入障碍大小的主要因素五、论述题1、论述非相关多样化战略的优点2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件3、论述企业进入国际市场的方式4、论述集中化战略的战略利益和风险5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素6、论述分散产业中的竞争战略选择7、试述企业核心能力的分析方法8、试述战略联盟组建中应注意的问题9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题参考答案一、单项选择题1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A二、多项选择题1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE
5BCD 6ACD
7ABCD 8ABCD 9ABDE
10BD 11ABCD 12ACE
13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD三、概念题1、核心能力：核心能力是一个较难理解、较为抽象概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累学识，特别关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”2、战略组合：为了实现不同的战略目标，企业可以选择实现一种战略而单独使用，也可以选择几种战略组合使用。3、差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。4、战略集团： 是指一个产业执行同样或类似战略并具有类似特征一组企业。5、企业使命： 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面内容，即企业哲学和企业宗旨。6、非相关多样化战略： 是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。7、最优成本供应商战略： 所谓最优成本供应商是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。8、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。9、国际战略联盟：国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。10、集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经济活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。11、经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。12、企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事的事业活动，以及应成为什么性质的企业或(一)组织类型。13、竞合战略：所谓的竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的竞争。14、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付出诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。15、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本抵御竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。16、相关多样化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有匹配关系的新业务。17、战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。四、简答题1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择答：通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高（资本专用性高）的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，既M>B+C。相反，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用也会低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M2、公司经营国际化的原因答：一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利;二是求稳定。具体原因： 利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商品名称；利用经济规模优势；利用低成本的资源3、战略管理的特点1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上具有长远性 5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；4、实行低成本战略的具体政策1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；2）努力降低经验成本3）严密控制成本开支和间接费用；4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。5、战略经营单位必须符合哪些标准？1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围 2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性 4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动6、领导战略变革的框架是什么？1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景；5）广泛的授权运动 6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？1）战略集团间的市场相互牵连程度；2）战略集团数量以及它们的相对规模 3）战略集团建立的产品差异化；4）各集团战略的差异8、企业进行海外经营时的经济环境⑴国家经济的发展水平⑵国内生产总值总量及其分布 ⑶国际收支 ⑷集团贸易与区域性经济9、影响企业战略选择的因素1）企业对外界环境的依赖程度 2）管理者对待风险的态度 3）企业过去的成就 4）企业中的权力关系 5）中层管理人员的职能10、建立有效国际战略联盟的原则国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟是否获得了成功。确定合适的联盟伙伴1）明确联盟伙伴之间的关系 2）联盟各方要保持必要的弹性 3）坚持竞争中的合作 4）在战略联盟中向联盟伙伴学习11、企业目标的制定过程通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤1）目标标制定过程以最高管理层的企业使命而开始 2）定达到这个使命的长期战略目标3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标6）目标的制定过程通过组织层次一直向下继续进行直到个人。12、企业进行国际化经营的战略方案的选择产品标准化战略；广泛产品线国际战略；国际集中化战略；国家集中化战略；受保护的空位战略13、实行低成本战略的具体政策1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施 2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。14、战略目标的制定原则1）关键性原则 2）可行性原则 3）定量化原则 4）一致性原则 5）鼓励性原则 6）稳定性原则15、国际化经营的特点经营空间的广泛性 ；经营环境的复杂性；企业间的激烈竞争；信息管理难度大 计划和组织周密性16、战略与组织结构主从关系的具体表现 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用 4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。17、环境、战略与能力三者之间的关系当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。18、运用同时组合战略应注意的问题答：1）可供给的企业资源；2）各种战略方案的组合优势；3）明确主从战略的关系19、经验效益的来源答：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法；3）新的生产工艺 4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效的利用资源 20、领导战略变革的框架1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景5）广泛的授权运动；6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化21、决定进入障碍大小的主要因素1）规模经济；2）产品差异优势；3）资金需求；4）转换成本；5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势五、论述题1、论述非相关多样化战略的优点答：1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。3）可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件答：优点：首先按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外，由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发展团体精神。最后，这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。缺点：各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置，人员配备过多和不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。此外，由于各事业部的经理在很大程度 上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。适应的战略条件：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）大型的企业规模；（3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；（4）公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标3、论述企业进入国际市场的方式答：1）出口进入方式、非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）。2）合同进入方式、许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同 3）投资进入方式：独资经营、合资经营4、论述集中化战略的战略利益和风险答：1）战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。2）战略风险。采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素 答：1）企业产品因素（1）产品的独特性（2）产品所需要的服务（3）品的生产技术密集度（4）产品适应性 2）企业的资源投入要素（1）资源丰裕度（2）投入愿望6、论述分散产业中的竞争战略选择答：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业应针对具体情况而采用。1）立严格管理下的分权组织结构。2）采用统一化的设备。3）加附加价值。4）产品类型或产品部分专门化。5）顾客类型专门化。7）货类型专门化。7）集中于地理区域。8）朴实惠。即提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。7、企业核心能力的分析方法 1）主营业务分析主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。核心能力分析核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。8、试述战略联盟组建中应注意的问题战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。1．慎重选择合作伙伴。2．建立合理的组织关系。3．加强沟通与联系。9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题 1）成熟产业中的企业竞争的战略选择：（1）产品结构的调整；（2）正确定价；（3）改革工艺和革新制造方法；（4）选择适当的顾客；（5）购买廉价的资产；（6）开发国际市场。2）成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在的错误假设；防止盲目投资；为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应； 坚持以“高质量”为借口；过于强调开发新产品； 企业应避免过多地使用过剩生产能力。2、企业战略特征（1）企业战略具有全局性；（2）主体是企业高层管理人员；（3）涉及企业大量资源的配置问题；（4）从时间上来说长远性；（5）要考虑企业外部环境中的诸多因素。7、战略管理过程与阶段划分可分为三个阶段：（1）战略分析：包括外部环境分析和企业内部环境分析。（2）战略选择及评价：包括企业的经营范围或战略经营领域和企业在某一特定领域的竞争优势两个问题。（3）战略实施及控制：包括确定企业资源规划与配置方式、企业组织机构的构建和使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。8、战略管理原则（1）适应环境原则：战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（2）全程管理原则：战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。（3）整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。（4）全员参与原则：战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，企业全体员工都将参与。（5）反馈修正原则：在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。（6）从外往里原则：卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。1、影响业务选择的因素（1）宏观环境因素：政治-法律因素、经济因素、技术因素和社会因素（2）产业环境因素：供应商、竞争者、公众、股东、客户（3）企业资源因素：有形资源和无形资源（4）企业能力因素：财务能力、营销能力、生产能力等。4、企业使命及其作用企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。其作用是企业使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化，因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。6、战略目标与企业使命的关系企业在规定了组织的使命、进行了组织的外部环境 分析和内部条件审计之后，下一步的战略管理工作是确定企业的战略目标。制定企业的战略目标应依据企业使命，在分析企业内外部环境基础上进行的，因此，企业的战略目标会因企业使命的不同而呈现出多样化。7、战略目标特点（1）宏观性。战略目标是对企业全局的一种总体设想。（2）长期性。它的着眼点是未来和长远。（3）全面性。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。（5）相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。（6）可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。（7）可挑战性。使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。8、战略目标SMART原则（具体、可计量、可行、相关和定时）。（1）具体原则：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。（2）可计量原则：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。（3）可行原则：目标是要可以让执行人实现、达到的（4）相关原则：实现此目标必须与其他目标相关联（5）定时原则：目标设置要具有时间限制1、战略分析及其意义战略分析指通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。其意义有：1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；2、有明确的发展方向；3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。3、外部环境特性与构成外部环境的特性包括客观性；复杂性；动态性；反应性。其构成分为两类：一类是宏观外部环境： 包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。另一类是产业环境：包括竞争者、供应商、公众、股东、客户。4、当前的宏观环境特性及PEST分析当前的宏观环境特性有：客观性；复杂性；动态性；反应性。PEST分析是指通过确认和评价政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等宏观环境，发现对企业战略目标、战略选择的影响。7、波特行业竞争模型一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者，替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。1、内部环境特性及构成内部环境的构成包括企业资源和企业能力。企业资源包括：有形资源和无形资源；企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能和企业文化。4、资源-能力矩阵及战略选择资源-能力矩阵是指企业利用有限的资源，来提高企业自身的营销能力、财务能力、和生产能力。其目标是提高企业的核心竞争力。5、企业核心竞争能力核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。6、独特竞争能力特征及构建 竞争能力的特征有：（1）能够为用户带来巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。其构建主要包括几个方面的内容：一、价值定位力和价值创造力。二、品牌。三、人力资源建立和企业文化。四、规模。7、SWOT分析及目的SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。其目的在于根据企业自身既定的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，了解自己企业的优缺点，根据市 场 上的机会和威胁，找到自己企业的发展方向，经营策略或是要进入的细分市场。8、企业外部环境、内部条件与战略选择的关系分析它们的关系是为了制定战略打下一个基础，以作为战加略制定的依据。因此这三者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。1、公司总体战略基本模式公司总体战略基本模式包括稳定战略、发展战略和防御战略。2、稳定战略特征稳定战略的特征有：（1）企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。3、规模经济与经验效益规模经济是指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本呈下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。经验立效益是指企业在生产某种产品或服力的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。4、发展战略出发点及模式出发点：在短期内实现企业规模快速发展壮大。模式有三种：单一产品密集增长战略、纵向一体化战略和多角化或多元化战略。5、密集增长及其模式密集增长是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。模式：集中生产单一产品或服务的战略。6、一体化增长及其模式一体化增长是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。模式：前向一体化战略和后向一体化战略。7、多元化增长及其模式多元化增长是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。模式：相关多样化战略和非相关多样化战略。8、相关多元化及其适用性相关多元化是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。适用性：公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。1、事业部又称战略经营单位，指集团公司或总公司中，根据分工，针对不同市场，从事规定业务活动的独立经营公司。2、事业部竞争战略基本模式模式有：总成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略和差异化战略。3、总成本领先战略及适用条件总成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。适用条件：（1）现有竞争企业之间价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。4、差异化战略特征及实现途径特征：（1）基础研究能力强；（2）有机式的组织结构，各部门之间的协调性强；（3）超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；（3）市场运作能力强；（4）基于创新的薪酬制度；（5）公司在产品质量和技术领先方面的声望。实现途径：确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响，确实买方的购买标 3准，评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源，制定差异化战略方案和检验差异化战略的持久性。5、集中化战略及优势集中化战略是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。优势：（1）使企业在特定细分市场上创造“低成本”和“差异化”优势。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。6、集中化战略与总成本领先战略和差异化战略的关系采用任何一种集中化战略的企业都面临着与在整个行业范围内采用总成本领先战略或差异化战略的企业同样的风险。1、战略评价及其目的战略评价是指检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标的活动。目的：战略评价就是为企业战略选择和决策提供依据。2、相对市场占有率相对市场占有率是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。3、BCG矩阵及其各类业务战略选择BCG矩阵是指以相对市场占有率和增长率两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图。各类类务的战略选择：对于明星业务，应选择维护或扩大市场占有率；对于金牛业务，应选择维护或收获战略；对于幼童业务，应选择扩大市场占有率或放弃或收获战略；对于瘦狗业务，应放弃或清算战略。4、组合战略组合战略就是企业为了实现企业的整体战略目标，将相关的战略配合起来，使几种战略形成一个有机的整体战略。1、战略实施的作用与内容内容：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。2、职能战略及其特点职能战略是公司和事业部战略在各职能部门中的贯彻和落实，具体体现为公司或事业部经营活动在各职能部门的权力和任务分配，也是公司或事业部资源的合理配置。3、职能战略类型企业职能战略一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略。4、营销战略定位与模式营销战略定位就是通过规划，制定企业发展的宗旨、目标，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程，表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。模式：一是成本领先战略；二是差异化战略；三是集中化战略。5、运营战略目标运营战略目标是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。2、战略与组织结构关系战略与组织主从关系的具体表现：(1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式；(2)只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；(3)组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；(4)一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。3、战略与组织结构的两重性（1）战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。（2）组织结构的滞后性：组织结构的变化要慢于战略的改变。4、组织结构模式模式包括：职能型；事业部制；区域型；矩阵型。5、事业部制组织结构特点特点：（1）协调比较容易;（2）可扩展多样化战略;（3）可培养团队精神.6、组织结构选择原则原则：1．任务与目标原则；2．专业分工和协作的原则；3．有效管理幅度原则； 4．集权与分权相结合的原则；5．稳定性和适应性相结合的原则1、战略控制战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。（另起一页）1.简述企业战略管理的本质。答：企业战略是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。其本质是：（1）战略管理是整合性的管理。企业战略管理是从企业整体的角度出发，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（2）战略是企业最高层次的管理。从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次理论。（3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。（4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展。3.经济和科技因素是如何影响企业战略的？。答：若在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。而科技因素主要从两个方面影响企业战略选择：一是技术革新为企业创造了机遇；二是技术进步可使企业通过利用新的生产方法或工艺过程生产出高质量、高性能的产品，也可使产品的成本大大地降低。5.为什么多数企业乐意选择扩张战略？答：扩张战略的战略目标集中在短期内实现企业规模快速发展状况。包括三种模式：1、集中单一产品战略：指企业绝大部分经营活动集中于一个业务并以较快速度发展。2、纵向一体化战略：指企业在两个可能方向上扩展现有经营业力的一种发展战略。3、多角化战略： 5指企业经营多种业务以增加公司销售额。企业选择扩张战略一个重要原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是他们所管企业的发展就足以表明他们作为经理人员的有效性和功绩。另外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股份。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。6.企业金牛、明星业务基本特征及其战略选择。答：金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入，因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样金牛就可提供现金以满足整个企业的需要，并支持其他需要现金的经营单位。对于金牛的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略，或采取收获战略，获得更多的现金收入。明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。7.大型企业通常趋向选择组合战略的理由是什么？答：组合战略就是企业为了实现企业的整体战略目标，将相关的战略配合起来，使几种战略形成一个有机的整体战略。现在大型企业越来越多，彼此之间的竞争越来越激烈了。在如此激烈的竞争环境下，很多企业都在追求彼此之间的差异化或者是成本领先。对于大型企业来说，将差异化战略和成本领先战略组合在一起是获得持续的竞争优势的最佳途径。将不同类型的战略按不同的方式组合起来，做出企业的特色，从而形成企业的核心竞争力，这样才有利于企业的长期发展。为了企业的生存和发展，对于不同的战略只要合理地组合，可以使企业提高竞争力。8.比较三种竞争战略的联系与区别。答：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略的联系：他们都是事业部竞争战略的基本模式。采用任何一种集中化战略的企业都面临着与在整个行业范围内采用总成本领先战略或差异化战略的企业同样的风险。区别：总成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。集中化战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。9.为什么中小企业应优先选择集中化战略？答：集中化战略是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。在当今竞争形势下，中小企业优选选择集中化战略的理由是小企业应集中使用企业资源，以提高资源的使用效率为目标。企业应该将所有资源集中在最擅长的领域，为最适宜的细分市场服务。通过这样集中化市场营销，一方面增加了整个社会需求的满足程度；另一方面提高中小企业资源的利用效率，发展自身实力，为进一步提高壮大自己提供物质基础。10.如何认识企业战略与组织结构的两重性。答：企业作为一个开放系统，总是处于不断变化的外部环境之中。相对于企业外部环境而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的，最先做出反应的是战略，而后是组织结构，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性是指战略变化要快于组 6织结构的变化。企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供的机会和需求时，首先就在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。而组织结构的滞后性是指组织结构的变化要慢于战略的改变。由于一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。而组织结构的变化慢于战略变化主要原因是新旧结构的改变有一定的时间过程，而且旧的组织结构有一定的惯性，这主要来自于管理人员的抵触。}

来源：东奥会计在线责编：卢旺达2019-08-23
12:20:42报考科目数量3科学习时长日均>3h
机遇如清水，无处不可流；机遇如月光，有隙皆可存。为了帮助考生在考前逆袭提分，东奥小编整理了注会强化阶段知识点，希望能为大家备考增添助力。【内容导航】总体战略【所属章节】第三章 战略选择【知识点】发展战略的主要途径发展战略的主要途径一、发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。1.外部发展外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)购买和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。2.内部发展内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。3.战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态;而新建方式的实质是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。企业战略联盟则是这两种组织形态的一种中间形态。二、并购战略1.并购的类型分类标准类别按并购双方所处的产业分类横向并购并购方与被并购方处于同一产业纵向并购前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商后向并购沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源是对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2.并购的动机(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源。协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。3.并购失败的原因(1)决策不当企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益，结果遭到失败。(2)并购后不能很好地进行企业整合企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。(3)支付过高的并购费用如果不能对被并购企业进行准确的价值评估，并购方就可能承受支付过高并购费用的风险。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临效益的挑战。(4)跨国并购面临政治风险对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久。近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。防范东道国的政治风险的具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。三、内部发展战略1.内部发展战略的动因及缺点动因缺点（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品（2）不存在合适的收购对象（3）保持统一的管理风格和企业文化（4）为管理者提供职业发展机会（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失而内部发展不太可能产生这种情况（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法（8）可以有计划地进行，易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊（9）风险较低（10）内部发展的成本增速较慢（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争（2）企业并不能接触到其他知名企业的知识及系统，可能会更具风险（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍2.内部发展战略的应用条件(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。四、企业战略联盟1.企业战略联盟的基本特征(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊，战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界，而是一种你中有我，我中有你的局面)。(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。(3)从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为(运作高效)。2.企业战略联盟形成的动因促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：(1)促进技术创新。全球企业竞争已进入高科技竞争时期，开发先进技术是企业提高竞争力的关键。而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担。例如，在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。(2)避免经营风险。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的全社会范围内的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。海尔冰箱进入日本市场和让消费者接受自己的产品需要花费很长时间。而日本三洋在日本是知名企业，技术方面具有很强的优势，并且有一定的市场客户群，然而三洋开发中国市场却没有销售渠道。在海尔同日本三洋双方均有意开发国外市场的共同的发展目标下，双方缔结以市场换市场，以市场共用的战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品，而三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。结果是双方不仅都获得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，而且还带来了销售利润的增幅。(3)避免或减少竞争。在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我活的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如，世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。(4)实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司之一。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田汽车公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。(5)开拓新的市场。企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。TCL合资法国汤姆逊公司，在与汤姆逊的合作中，TCL没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。(6)降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协调成本。对于大的目标企业，并购后整合效果一般不理想，因此，采用联盟的方式进行合作最为适宜。其原因就在于并购大企业的协调成本太大。3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。(2)相互持股投资。相互持股投资是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无需合并。(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：①技术交流协议。②合作研究开发协议。③生产营销协议。④产业协调协议。4.两种战略联盟类型的主要区别相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。不足之处有：企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作。不足之处是灵活性差。5.战略联盟的管控虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。(1)订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟成员之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容：①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。(2)建立合作信任的联盟关系联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。2019年注册会计师考试时间为10月19-20日，小奥希望考生能够在接下来的时间里认真学习。(注：以上内容选自田明老师《战略》授课讲义)(本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载)赞+1
打印2024注会1V1私人定制计划资料下载注册会计师初级会计职称中级会计职称税务师VolvoSaabOpelAudiVolvoSaabOpelAudi查看资料免费领取学习方法指导名师核心课程零基础指引班高质量章节测试阶段学习计划考试指南学霸通关法辅导课程辅导图书}

大家在备考2016年注册会计师《公司战略》科目时，对于“内部发展的动因”这一知识点掌握了么？小编根据此问题作出如下解释：内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。采取内部发展的动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；（7）这可能是*10合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。来源：财考网专业的cpa考生学习平台与注册会计师职业发展平台，干货满满，抢鲜分享。欢迎关注微信号gaoduncpa}