针对企业人力资源薪酬管理工作进行分析和研究，主要就是指结合员工现实的工作情况给予相应的劳动报酬。在人力资源管理过程当中需要高度重视薪酬管理工作。薪酬管理过程当中也需要强化和员工的沟通、交流，要不断优化以及改进薪酬方案，这样才能够逐步形成行之有效和科学合理的薪酬管理体系。对于一个成熟的企业来说，如果薪酬管理并不完善的话，相关的人力资源管理基本上就是无稽之谈。反之来说，人力资源管理中的很多问题是可以得到有效解决的。本文主要探讨了企业人力资源管理过程之中薪酬管理上的问题，同时，提出创新企业薪酬管理工作的策略，以供参考。在求职的过程当中，基本上所有求职人员最普遍关心的一个问题就是薪酬问题：在制定薪酬管理相关制度的过程当中，人力部门也需要充分考虑各方面的因素，如果薪酬过低或者过高都不利于企业发展薪酬是员T普遍关注的，但是，很多员工往往片面地关注薪酬的多少，缺乏对于薪酬管理制度深刻了解和掌握每一个企业的薪酬管理模式和管理制度也并不相同，这也从中体现出了企业薪酬管理的特殊性。一、企业人力资源管理中的薪酬管理现状（一）企业的薪酬制度缺乏市场竞争力在当前的时代背景之下，要促进企业的发展就需要优化人力资源管理工作，而关键是需要强化薪酬管理工作。很多企业如今呈现出明显层级管理的现象，在组织机构上不够扁平，这样就导致很多制度在实际制定过程当中受到企业高层控制。因此，人力资源管理部门缺失了相应管理权限，导致制定出来的薪酬体系缺乏动态调薪权、动态定薪权，整体上缺乏灵活性，薪酬体系过于呆滞和刻板，尤其是大部分企业管理人士在针对薪酬进行管理和控制过程当中思想观念比较传统老旧，未能够及时学习一些新的薪酬管理模式，同时实际薪酬管理的过程当中也未能够充分考虑到员工的个人需求，导致薪酬管理成效不够理想。在企业实际经营发展的过程当中，如果仅仅依赖于领导者制定薪酬管理制度，却并不考虑员工的实际需求，这样的制度难以得到有效贯彻和执行。另外，不充分考虑员工专业技能和学历背景，不提高员工的综合能力，仅仅只是结合员工所在的层级进行一刀切，僵化单一薪酬管理模式，难以切实满足现代社会现实要求，长此以往，就势必会导致一些有素质、有能力的精英员工感到自己难以施展抱负和才华，从而导致人才流失：（二）薪酬体系缺乏长效机制对于当前企业来讲，在薪酬制度制定完毕之后，基本很长时间都不会对于制度进行改变和调整，人力资源管理部门也不会为了员工的利益去与领导进行必要的协商和沟通。对于人力资源管理部门来讲，基本上没有决定权。另外，人力资源管理相关岗位管理人士也是经常进行更换，缺少了一个延续以及积累的过程：对于当前大部分企业人力部门来讲，缺乏自主调整权状况之下，无法切实保障薪酬管理工作打开局面。一方面，对于当前的企业领导者来讲，想要对于丁．资的总额进行控制，促使经营成本降低，提高利润。另一方面，对于广大的一线员工而言，普遍希望能够让自身工资水平得到提高，要求实现多劳多得，同时合理分配。但是很多企业管理者往往是根据岗位和层级进行一刀切，即便是有能力的人也并不能够得到高T．资，长此以往，就会导致员工对于薪酬调整预期逐步下降，员工一旦获得合适的机会就会主动离职，导致企业的人才流失。（三）不能对薪酬结构进行科学设计目前大部分企业都未能设计出有效薪酬结构，或者是薪酬结构已经设计出了，但是并不能够跟上时代的发展脚步，难以调动员工工作积极性和主动性，还会导致人才流失。单一人力资源薪酬管理结构无法适应现代化企业发展要求，也不能够让员工死心塌地为企业奉献自己的一份力量，无法提高企业市场竞争能力和经济效益。（四）缺乏完整薪酬绩效考评机制薪酬管理制度是否完善和科学的一大判定标准是制度能否可以招收到优质的人才，薪酬管理制度能否促使员工更具有工作主动性和积极性，提高工作质fl以及工作效率。优秀薪酬管理制度并不意味着不停提高员工的工资，而是要结合按劳分配的方针使员工凭努力获得报酬，只有这样才能够让薪酬管理制度符合企业发展需要：薪酬管理制度进行制定的过程当中，要切实做到以绩效评估作为根本性依据，准确以及全面对于员工真实丁．作水平和工作状况进行判定但是，大部分企业在评估管理方面缺乏完善性和科学性，薪酬绩效评估往往仅仅是一味地借鉴其他优秀企业相关经验，而不是结合企业的实际情况来进行改进和完善．导致绩效考评无法发挥其真实作用和价值。二、创新企业人事管理中薪酬管理工作的主要策略（一）构建合理的发展机制对于企业而言，在薪酬管理的过程之中应当构建优秀的发展机制。企业如果想建立合理的发展机制应当做到以下几点：第一，构建完善的薪资考核制度公司内相关人力资源管理工作者应当在深度了解内部员工情况之下，明确公司的绩效考核机制，详细掌握公司员工具体的工作表现情况，分析并核算公司的人力资源成本，确保薪酬发放工作具备较高的准确性以及合理性＝．此外，在实施公司内人力资源管理工作的过程中．制定和实施薪酬管理制度的目的就是为了保障工资发放有章可循，做到有理有据，以促进公司的稳定发展。当下企业在开展人事管理工作时，应当加强对企业内部管理人员的监管力度，以便使内部的绩效评价系统更加科学，促使其具备更高的可执行性：第二，构建完善、合理的薪酬分配制度在企业内部，职业群体不同，其所应承担的职责以及分T也存在着较大的差异，所以，公司有关负责人必须根据公司实际的发展状况，按照T．作内容和级别的差异，合理分配工资，以便使工资制度可以取得良好的贯彻落实。一般来说，薪资分配所包含的具体内容主要有基础薪酬、业绩报酬和员丁福利金等，并且还能够针对人员实际工作状况，相应作出奖惩，对于表现优秀的员工要进行大力奖励，反之，对于表现比较差以及违规人员应当给予适度的处罚，让其认识到自己的不足或者错误＝而薪资分配还需要根据市场环境的发展以及人员变动状况来进一步地优化与调整，从而使公司薪资管理的体系更为科学合理，并以此推动公司内部进行良性竞争，并确保竞争具备相对的合理性以及公平性，进而推动企业实现稳定、长远的发展；（二）构建竞争型薪酬体系企业发展最主要的动力就是追求经济利益，这也是企业构建和完善薪酬管理体系的基本保障，而保障企业经济利益提升的关键因素就是员工的竞争力提升因此，企业应当构建竞争型的薪酬体系，激发员工提升自我能力，调动员工工作积极性，进而为推动企业稳定持续发展发挥重要作用。首先，企业需要依照自身实际的发展需求来构建薪酬体系，吸引更多的优秀人才，从而使企业整体实力得到提升，同时，通过完善合理的薪酬管理体系来留住人才，促进企业的稳定发展＝其次，企业应当以员工的实际工作表现为依据，合理发放年终奖，有效激发员工潜能，促使员T．更加积极主动地参与到工作中，发现并有效处理T作中的问题，使员工实现全面发展，促进企业市场竞争力的提升。最后，企业还应当营造良性的竞争环境．使企业内部开展良性竞争，从而促进员工实力的提升，推动企业健康稳定的发展。（三）优化和完善薪酬结构企业管理层应当在人事薪酬管理的结构设计基础之上，构建科学合理的人事薪酬结构，充分发挥薪酬管理T．作的价值，从而使员工福利更加多样化，有效调动企业员丁参与工作的积极性与主动性：在贯彻落实薪酬管理体制的过程中，企业管理层应当让每位员T．都能在企业中获取归厲感在设计人事薪酬管理的结构时，应，将薪资同恥利有机结合起来，确保薪酬结构具备相对的公平性，企业管理人员应，结合不同岗位的实际情况，制定科学合理的薪酬结构。例如，对于那些专业技术哨的岗位来说，薪酬涉及基本薪资、技能工资、员工福利等内容，并且岗位等级不同，訊：薪酬也会呈现一定的差异。企业只有不断优化和完善薪酬结构，才能真正激发员T．T．作的积极性，使其以更大的热情投入到丁＿作中，从而为企业创造更高的经济效益。（四）健全绩效考核的机制1．制定科学合理的薪酬激励标准。企业在制定薪酬标准时，应当结合自身实际的现状以及发展目标，同时在实践的过程中，还应当充分考虑市场的变化情况，不断优化和完善薪酬激励标准。在贯彻实施激励制度的过程中，对于所遇到的问题应当及时进行了解和分析，然后合理调整激励计划，进而确保激励措施能够真正落实到位：企业也可以设置专门的监督部门，独立于管理层之外，严格监督薪酬激励制度的制定与实施。对于监督部门而言，在实际工作过程中，应当及时准确地将薪酬激励制度的实施情况上报给主管部门，确保有关管理人员能够及时准确了解和掌握该制度的实施进度。通过构建完善的企业内部约束机制，能够实现对企业利益相关人员的约束，使薪酬激励制度能够充分发挥其应有的作用。2．调整和平衡员工薪酬构成比例。通过对部分企业现有的薪酬构成比例进行研究，可以发现，员工的绩效薪酬同岗位薪酬的比例失衡，是当前企业薪酬管理工作中较为严重的一个问题：绩效薪酬有助于激发员丁参与T．作的积极性，但如果其比例过高，忽略了其自身所具备的浮动性特征，那么将会给员丁．带来不小的压力，同时由于每月或每年获取的薪酬存在较大的落差，会导致员T．的安全感降低，有可能造成员T．的流失以及其他的不良影响。而影响员T薪酬的原因也有许多，从主观方面而言，主要包括员工的专业知识技术水平、业务经验及专业技术能力，以及所花费的工作时间和精力等；从客观方面来看，主要包括产业发展情况、专业人才的市场供求状况．还有国家税收政策情况等。而如果绩效工资的比重过低，会影响人员本职工作的积极性，也影响其主观能动性的发挥：所以，企业应当结合实际情况，灵活把握，科学合理地规划薪酬构成比例，既要保障员工可以通过努力来获取相应的报酬，同时还能增强员T的归属感以及忠诚度。（五）构建完善的激励机制在企业经营的过程中，公司必须根据不同人员具体的工作内容及其本身的特点有针对性地建立薪酬激励机制＝这些方法，既满足了企业薪酬激励机制的发展需要，又适应了公司的人力资源管理的发展需要。例如，高学历人员和基层工作人员在物质需求方面有着很大的区别，对高学历人员来说，他更需要的是在精神方面的鼓励，获取职位的晋升、长远发展，以及获取相应的成就感与价值感等；对于普通员T．而言，则比较关注物质需求以及短期激励；对于不同年龄段的员丁，其需求也存在差异，比如在物质充裕且民主环境中成长起来的90后，更加看重的是工作岗位是否具备良好的自主性，工作环境以及工作氛围是否良好等：因此，企业应当有的放矢，针对不同群体的实际需求以及现实情况，制定有针对性的激励机制，从而使薪酬激励制度充分发挥其应有的作用对于企业的人事管理部门而言，应当做好员工考核相关的量化处理工作，详细分析员工的实际工作表现，客观合理地进行薪酬考核，做到薪酬分配的公正与公平。通过科学合理地分配薪酬，给贡献大且承担责任较多的优秀员工相应的奖励，可以有效增强优秀员工对公司的认同感；同时，针对一些影响与贡献较小，承担责任较少的员工也可以实施相应的侧面引导，以便于有效调动他们积极参加T作和竞争的意识，增强其工作的积极性和主动性，从而促进公司实现了全面稳健的发展。三、结语综上所述，企业管理过程当中，企业在开展人力资源薪酬管理是至关重要的。对于当前人力管理部门来讲，行使自身职权的过程当中也需要强化薪酬管理。对于薪酬管理上的问题要引起重视，同时要求创新薪酬管理制度，提升管理成效。作者:董冰 单位:沛县汉城景区管理处}

企业制度的制定满足了企业发展的需求，如何让薪酬管理和绩效考核相结合呢?和小编一起来看看吧!通过对内部不良行为的约束，提高了企业的整体工作效率，但这只是其中一方面，如果要持续提高企业的效益，最好的办法之一是让薪酬和绩效相结合，调动员工更大的能动*。一、明确工作目标，量化考核指标宣传激励价值在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保*公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。二、打破职级体现合理薪酬绩效在同一职位等级内，根据职位*的中点设置一个上下的*变化区间，就是用来体现技能*的差异。这就增加了*变动的灵活*，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升*等级。绩效*是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效*可以是短期*的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期*的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位*，需要对职位做评估;确定技能*，需要对人员资历做评估;确定绩效*，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论*结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的*低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。(相关文章推荐：it企业薪酬管理中存在的普遍问题企业薪酬管理的组成部分和目的)三、薪酬要对内有公平*，对外有竞争力企业或团队要建立一套“对内具有公平*，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。而要体现这种有竞争力和公平*的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。因为薪酬是刚*的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的*也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保*薪酬的准确*、公平*和竞争力。四、打破传统强化“宽带”效应传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别*上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个*点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，*都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：(1)价值、绩效概念及薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“*”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。第2篇：薪酬绩效主管考核指标引导语："如果你不考核，就无法提高"。同理，绩效考核不坚持战略导向，就很难保*绩效考核能有效支持公司战略。下面是小编为你带来的薪酬绩效主管考核指标，希望对你有所帮助。绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须要从员工的的绩效特征中定*出关键成功因素(criticalsuccessfactors，csf)，然后再去发现那些指标能有效监测这些定*因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点(或部门)的成功必须依赖于其他节点(或部门)的成功。考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能*化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时评价，保*企业的灵活反应。要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关*。顾客需求的日趋个*化和多样化，要求不断提高系统的柔*、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点(部门)是相互依存的，具有内在的统一*与利益相关*。为了保*价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保*它们能有效协作。定*衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定*衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。合理的权重才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保*被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保*战略的发展。考核指标设计的运作战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程，具体设计可以参见图1的kpi开发模式。1.使命和战略。一个公司必须首先要回答"作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么?"然后，再去回答"作为一个公司，我们如何去达成使命?"2.战略目标、csf和kpi。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略csf、kpi来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。3.部门目标、csf和kpi。业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门csf与kpi来考核，这些考核指标由部门经理承担。4.运营csf和kpi。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营csf与kpi考核落实到每一位员工上去。由于kpi是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定*然后再定量的过程一样，kpi开发可以通过先确立具体的目标，然后发现如何监测这些目标完成情况的因素--定*的csf，最后通过思考如何监测csf以及如何看出csf的结果推导出定量的kpi体系。此外，csf划分为结果csf与努力csf的意义在于，绩效考核不仅要考核结果(产出)，也考核流程(过程);不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保*绩效考核的战略导向。第3篇：薪酬绩效经理考核指标被考核人姓名职位绩效薪酬部经理部门绩效薪酬部考核人姓名职位总经理部门序号kpi指标权重绩效目标值考核得分计划完成率15%考核期内部门工作计划完成率达100%2部门管理费用控制15%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内按时完成率10%考核期内绩效考核计划按时完成率达100%提交及时率10%考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%提交及时率10%考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上计算差错次数10%考核期内因人为原因造成差错的次数为07员工保险、福利计算差错次数10%考核期内因人为原因造成差错的次数为010%考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上资料归档率5%考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上本次考核总得分考核指标说明1.部门工作计划完成率部门工作计划完成率2.员工薪酬满意度员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：}

摘要：本文主要论述企业薪酬管理的作用、职工对薪酬满意度的影响因素及优化薪酬管理的对策。薪酬管理在人力资源管理工作中占有很大的比重，是影响组织整体效益的关键因素之一。关键词：企业薪酬管理优化薪酬管理是人力资源管理的核心内容，如何优化薪酬管理，提高员工对薪酬的满意度是薪酬设计需要考虑的一个重要内容，也是影响组织整体效率和效益的关键因素之一。因此，优化企业的薪酬管理就成为企业人力资源管理中最具有重要实践价值的研究课题，值得企业管理者认真思考。1.薪酬管理的作用薪酬是员工所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的报酬。通常以货币形式支付的工资、奖金和津贴是薪酬的核心内容，薪酬还包括福利、社会保险、带薪休假等。1.1激励员工企业可以通过有效的薪酬方式，保护和激励员工的工作积极性，提高企业的生产效率。1.2产生增值薪酬作为一种支付形式，本身不会创造价值，但企业可以通过支付薪酬来交换员工的劳动，让劳动力和生产资料有机结合创造出大于投入的经济效益，从而为企业创造财富。1.3优化资源配置企业利用薪酬管理的导向功能，有效配置其内部的人力资源和生产资料，让每个员工了解企业的目标，使员工的个人行为与组织目标一致。1.4吸引优秀人才合理的薪酬体系不仅能留住企业原有的优秀人才，而且能够吸引外部优秀人才的加盟，确保企业人才队伍的活力。2.薪酬满意度的主要决定因素一个企业，通过成本测算分析，其薪酬开支的费用相对确定，不能随意变动。优化薪酬管理就是要以合理的分配方式把“蛋糕”切得让尽可能多的员工满意，激发和提高员工的工作积极性。员工对薪酬管理的满意度，主要取决于外部平均水平和内部公平度。2.1外部平均水平员工会将自己的薪酬水平与同地区、同行业、同岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的收入高于或接近同地区、同行业、同岗位劳动力市场价格，则满意度会提高，否则满意度降低。2.2内部公平度员工把自己的薪酬与企业内部其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。通常员工在付出自己的劳动后，最关心的是自己的收入水平，也会在企业内部进行比较。当员工感觉到自己在企业中没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低，从而降低工作积极性，甚至会使优秀人才流失。3.优化薪酬管理的主要对策薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对内具有激励作用对外具有竞争能力，既能充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，又能吸引和留住人才。结合电力行业的特点及本地区的实际情况，对薪酬管理提出以下对策。3.1构建合理的薪酬体系构建合理的薪酬体系应综合考虑以下因素：3.1.1明确的薪酬目标。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效，又要兼顾公平。薪酬既要能满足员工的基本需要，又要能体现对员工贡献的认可。3.1.2薪酬体系的内部一致性。内部一致性是指通过对同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间的比较，合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。3.1.3薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给本企业的薪酬水平定位。一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工；另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。3.2建立绩效工资制度企业以员工被聘任的工作岗位为主，根据技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等确定岗级，并针对员工的劳动成果建立健全配套的奖励制度。以企业经济效益和劳动力市场价位确定工资总量，然后根据工资总量按一定的比例支付基本工资和绩效工资。建立绩效工资制度，首先要量化每个岗位的工资业绩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；其次，在量化的基础上将绩效工资向业绩优秀者、主岗位员工倾斜，适当拉开差距，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于营造提高技能、努力工作的芬围，强化团队精神，提高企业竞争力。3.3做好外、内在报酬的平衡外在报酬主要是指组织提供的津贴、奖金、社会保险、员工服务、带薪休假及其他福利或服务，侧重于满足员工在物质方面的表层需要。而内在报酬则大多是基于工作任务本身的相关心理报酬，如个人职业发展、感兴趣的工作或任务、参与决策、有价值的贡献等，更加倾向于精神层面的需求。“水桶理论”要求企业应该平衡运用各种激励措施，以寻求它们之间的内在关联与协作效果的最大化。因此，企业首先应该了解员工的真正需要，对外在报酬和内在报酬进行科学地平衡，使两者各得其所、相得益彰，保证激励效应的动态化和最大化。3.4开展科学规范的考核评价推行好的薪酬制度必须要有科学规范的考核评价制度，通过科学确定薪酬标准建立正常的薪酬增减机制。首先，进行薪酬调查，掌握相关资料和信息；其次是进行岗位劳动评价，对岗位劳动要素作比较系统地分析，严格开展全面考核，准确区分劳动差别；最后，对薪资的结构、标准、形式，以及薪资晋升条件等事项进行科学决策。3.5建立与薪酬机制相适应的企业文化一个企业的文化特征是薪酬制度设计的根本依托。企业倡导什么，企业的核心价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会体现出来，薪酬制度也不例外。薪酬制度应以人为本，要设法满足员工的要求，改善员工的利益，激发员工高层次的需求。同时，薪酬公平更多的是需要一种企业文化和理念的支撑，因为公平不是单单凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能解决。企业倡导和鼓励的薪酬会向哪些重点岗位倾斜，把物质激励和精神鼓励相结合。3.6采用一些柔性的薪酬计量方法企业可根据员工在本企业的工作年限或某一岗位的服务年限而自动加薪；根据学历、职称、职务、工作年限等确定每个员工的薪点；对一些优秀人才实行分红制等。通过这些方法，有时会收到意想不到的效果。}