创新时代，小团队成为必然趋势。

随着知识大爆炸、通信技术革命以及全球经济崛起，当今市场正以惊人的速度发生变化。

为了快速应对市场变化，各种小型创业公司如雨后春笋般涌现。

比如，2014年，被Facebook以天价19亿美金收购的WhatsApp公司，当时仅有不到50人。

在许多大企业内部，不断拆分大组织，组织结构上趋向于扁平化，搭建起一个一个小团队。腾讯、阿里、美团等大企业孵化很多创新项目小组，每个小组在成立时人数都屈指可数。

例如，腾讯在开发微信产品时，由张小龙带领的小组，只有不到10个人。当时腾讯内部也有其他团队在和他同时竞争，最后由张小龙带领的团队胜出。

“万众创新，大众创业”的时代，在瞬息万变的市场环境中，小团队更具优势。

小团队比大团队更灵活、更专注。

首先，三五个人就可以组建一个团队，所需要的资源少。

正所谓，“船小好调头”，灵活的组织架构可以迅速应对决策变化，在无需大量准备的情况下成立团队，也可以在项目失败后迅速解散团队。

其次，管理层级扁平化，人员关系结构简单，沟通更顺畅。

在大公司，一个决策从制定到执行，往往需要很多层级讨论，最终团队要开几次大会才能决策。决策链条长，消耗时间多。

在小团队，只要领导确认好方向，开会同步一下决策结果，马上就可以开始执行。开完会，就已经进入备战状态，投入到新的决策中。

最后，小团队文化简单。小团队是以团队领导为核心，建立一系列文化。如果领导是实干型，以身作则，带头攻坚，团队成员就会向领导看齐，也行成实干的文化风格。在大团队中，由于组员职能分散，每个职能小组又有自己的领导，领导之间存在不同的文化。

小团队是组织架构发展的必然趋势，作为新时代的领导者必须学会如何带好小团队。那么，小团队与大团队相比，人数少是不是更好管理呢？其实不然。老话说，“麻雀虽小五脏俱全。”

接下来，我分享一下10多年带团队的管理经验，并针对小团队的特点提出一些特有的解决方案。

1.确立文化，打造团队核心班底。

说到文化，大家经常会想到的是华为这家大企业的“狼性”文化。“狼性”文化是华为总裁任正非亲自创造的企业文化。对于每一家公司来说，都有自己的企业文化。

其实，小团队也有自己的文化。是以团队领导为核心建立的文化。企业文化和团队文化的关系，就像“国有国法，家有家规”是一样的道理。

建立团队文化有什么好处？

一是、让团队成员有种身份认同感。就像《士兵突击》里的钢七连，大家一提钢七连就想起“不抛弃，不放弃”的团队文化。作为钢七连的成员，每个人都很自豪。

二是、使团队成员关注超越自身利益以外，更高层次的事物。例如，坚守正直作为团队文化的成员，他们在面对有损团队利益的诱惑时，就会毅然拒绝这种诱惑。

什么时候创建团队文化是最佳时期呢？

团队创建初期，也就是在面试招聘，或者团队刚成立的几周。这时候团队规模比较小，团队负责人可以很容易把文化灌输给每个人。

团队文化形成通常有三种途径：

1.团队负责人在招聘时，只选择那些符合自己想法和自己感受一致的成员。

2.把自己的思维方式和行动方法，告诉现有团队成员，并且说服他们认同。

3.当团队成员做出符合团队文化的行为时，团队负责人鼓励这样的行为，并且给予适当的奖励。

确立文化的目的就是让大家“心往一处想”。

2.聚焦目标，把团队拧成一股绳。

目标不清晰，下属不行动。目标是要解决团队到哪里去的问题。团队就像一只整装待发的部队，没有清晰的目标，大家没有方向，不知道往哪里去，只能原地踏步。

在《十人以下小团队管理手册》这本书里，作者堀之内克彦认为领导是通过下属实现企业目标的人。领导在实现团队目标时，最重要的不是自己干，而是要通过下属干。说白了就是把目标分配给每个下属。

当然，每个下属的资历和能力、态度都不相同。针对能力强、态度好的下属，采用“自发性目标”分配法，就是和下属一边沟通一边制定目标，最大化激活下属的主观能动性，让他们自己做主，而领导者只负责拿结果。

遇到缺乏责任感的下属，可以使用“半强制性目标”分配法。员工从公司领工资，就必须实现公司的目标。领导者根据下属的能力，分配指定的目标，在规定时限内，让下属完成。如果下属有异议可以沟通和协商，经过协商后，完成不了就需要承担后果。

聚焦目标，就是让大家“劲往一处使”。

3.实施计划，充分利用团队资源。

目标是我们想要达到的理想状态，理想状态与目标状态之间的差距，就是需要我们通过实施计划来完成的。

实施计划有两个关键点：「动态推演」和「预防风险」。

「动态推演」是在制订计划的过程中，协调相匹配的资源，动态监控计划执行的有效性。

比如，你给下属小张制订了一份计划。用5天时间，提交一份1000字的手机销量市场报告。那么，这里的你需要思考小张第一天应该做什么，收集数据、调研厂商，还是找咨询机构，这项工作最关键的部分是什么，如果卡住了之后，有没有解决方案。

动态推演的目的是把思考和行动结合起来，在执行计划以后要不断跟进。开始做计划时，是在大脑里虚拟执行一遍，而真正执行时，难免会有偏差。就需要你花点时间，根据变化全面检查一下你的计划，这样会更快地实现你的目标。

「预防风险」是领导者站在全局的角度，来观察这项计划可能会遇到的问题，及时做好防范。最有效的做法是在实施计划前，分配资源这个阶段，就预留10%~20%的资源，作为备份资源。

举个例子，我之前带过一个5人小团队，2个月完成一个App应用上线的项目。在制订计划时，我已经预留了半个人的时间备份。你很难保证执行计划时，大家都会全勤，并且进入全力以赴的状态。总有人会请假、生病或者遇到人员离职的事件。

小团队领导就必须事事都参与，可以不是具体执行人。但必须是最了解这项工作的人。

4.制订规范，保证团队高效运转。

小团队的领导不敢请假，不是害怕上司不给假，而是害怕团队乱成一锅粥。

作为小团队的领导团队所有的决策，都必须要参与，要跟进执行。

有个一个非常明显的现象，就是只要领导者在团队中，哪怕什么事情都不做，仅仅只是坐在工位上，一切都没什么事。

但只要一请假，大事小事的就都来了，电话不停地响。左一个小李确认方案，右一个小王沟通计划。

因为团队没有明确的规范，无论大事小事团队成员无法协调解决，遇到问题只能不停地请示领导来解决。

领导外出或者请假，就只能通过打电话或发信息解决。

更麻烦的是，由于不是当面沟通，很多事情讲了几遍才能沟通清楚。不像在工位上几句话，或者画个图表，当面比划比划，很容易就解决掉了。

如果联系不上，事情就暂时被搁置了，没有进展。

为了保证团队高效运转，领导者必须制定明确的制订规范。

团队规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。

这里的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮。

我主要会制订两种规范：「业务规范」和「责任人规范」。

「业务规范」就是保证相关业务能够顺利推进制订的规范。比如，对于我们的软件测试小组。我会制订如下规范；

1.所有软件功能必须写测试用例。

2.对产品影响较大功能，要做最终检验清单，检验清单要及时更新。

3.对于研发功能频繁出现问题的模块给与报警提示。

4.对于产品性能和多机型适配要重点跟进。

5.产品上线之后针对现有开关，需要进行进一步测试。

「责任人规范」是在执行计划中，经常会遇到一种特殊情况，就是一个问题，要协调多个人员来解决。这时问题的发起人要负责跟进最终的结果，哪怕不是自己负责的部分。

比如，A发现执行一项任务，需要B来支持，这时候B手头有其它的工作无法支持。那么A是不能因为B无法支持，就把计划终止，而要作为责任人继续推进，想办法解决。

5.及时复盘，建设学习型团队。

复盘是围棋里的术语，棋手下完棋后对下过的棋进行研究，包括每一步有没有其它选择，每种选择的利弊，以及什么是最好的选择。

在这里是指一项任务结束后，领导组织复盘会，由主要参与人来分享。分享内容包括技术层面的方法和技巧、执行任务过程遇到的最大困难、已经心态如何把控。由于小团队成员人数少，可以做到每个人都充分分享。

最后由领导负责做总结，把做事方法和技巧归档，重新规划和梳理流程。

领导者是小团队的第一核心人，大家会“盯着”你的一举一动，要想团队带好的，不但要有方法和技巧，还需要自己能以身作则，凡事冲在第一线，带着大家干。大家才能够从心底佩服你，这样团队才能管理好。

作为一名人力资源专业人员，我自然清楚，建立一支具有竞争力的销售团队无疑是企业人力资源工作的重要内容，也是令很多企业家夙兴夜寐的难题。那么，当务之急该怎么办呢？首先要确立销售人员的胜任能力模型，找出销售团队存在的差距，进行有针对性的培训锻炼，促使他们。

　　一、设计销售人员的胜任能力模型

　　把销售人员的素质要求上升到胜任能力模型并非易事，必须切合企业经营战略和业界关于胜任能力研究的新成果。通过学习和我自己近几年对销售业务的了解，销售人员胜任能力模型可以由以下九个方面组成：产品、市场及业务知识；客户关系；沟通能力；分析解决问题能力；销售目标的达成；可信赖感；谈判技巧与影响力；灵活性；行动力。当然，要得到更为科学实际的指标，可以请的销售人员和营销管理谈谈销售人员应有的能力、素质和行为方式。同时必须注意三个问题：

　　，设计胜任能力模型，必须胸怀现在，放眼未来，否则胜任能力很快就会被淘汰。

　　第二，要充分了解前沿的销售管理研究成果，用新理论武装头脑。

　　第三，胜任能力模型不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和个性素质也考虑进去。

　　“做事先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到胜任能力模型的高度，相当必要。

　　二、找出销售人员的现存差距

　　把胜任能力模型变成一个评估表，让销售人员为自己打分，可以得到他们对自己的评价。为避免这个评价带有典型的中国人的谦虚，或销售人员特有的自信，必须多加一项，即邀请销售人员上级、下级、平级同事和客户一同来打分，并要求上级标出每一项的重要程度，构成360°评估。这样便很容易通过低的三项或五项找到销售人员及销售队伍的差距，进一步确定急于要解决的问题。

　　由胜任能力模型改成的评估表可以包括以下内容：

　　1)有能力为各种类型的客户做内容详实指导；

　　2)事先预测可能出现的问题，并能准备补救方案和采取行动；

　　3)充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；

　　4)不断主动改进工作流程；

　　5)能艺术地处理反对意见。

　　胜任能力模型不仅是一个评估工具，它更是企业对销售人员的要求和期望，可以让销售人员时刻向标准看齐。

　　三、采取切实有效的培训措施

　　找到现存差距之后，切实有效的解决方案便显得尤为重要。一类是长期性解决方案，可以是一个路径图(roadmap)，告诉销售人员在什么时间应具备哪些能力，掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这个长时间的积累过程可能是2—3年或3—5年，实现从量变到质变的飞跃。一类是近期解决方案，可能表现为一门培训课，或者集训班。在时间紧、任务重的压力下可以采用。这两类缺一不可，只重视前一类犹如画饼充饥，远水不解近渴；只重视后者会给人吃了上顿没下顿、走一步看一步的短视感觉。

　　下一步就是实施方案，可以通过以下三种方式来实施：

　　，拿来主义。为了让销售人员尽快了解市场的宏观和微观状况及发展趋势，可以寻找专门研究该产品的知识介绍性材料，请行业来讲。

　　第二，内部讲师。培训咨询公司可以提供很好的技能培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。我们可以派学习力强、表达能力好的销售经理出去听课，然后再回来给销售人员讲课。这样，课程内容可以因地制宜的调整，使之与业务紧密联系在一起，突出；其次，用内部讲师可以为公司省下不少外请讲课的费用；同时，也可以培养一批出色的内部讲师。

　　第三，自编教材。如果市场上没有适合本企业的现成课程，可以通过采访几位出色的销售人员和经理，根据他们的意见整理、编写教材，或者请培训公司帮助整理培训教材。

　　通过拿来主义、内部讲师和自编教材，可以为销售新人提供短期性解决方案。在此基础上，也要为销售人员提供一个较长期的职业发展规划和晋升通道。

　　四、创造良好环境加速行为的改变

　　衡量培训的佳方法就是看是否有行为的改变。因为成人学习是建立在个人经验判断和知识评价基础上的“干”，且迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。所以，要培训，就必须依据销售人员的实例为蓝本，针对行业和产品编写性的练习教案。

　　、通过角色扮演、小组讨论和演练，销售人员可以用所学技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，加速行为的改变。例如，可以请有丰富客户经验的销售人员扮演客户或合作伙伴，他们把种种场合下各种性格、各种态度的客户扮演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察员工在学习表现。

　　第二、角色扮演之后，还要进行点评。点评主要围绕销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；通过观察客户谈本公司和竞争对手时的语气语调来判断客户的立场；通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户需求，没有站在客户的角度看问题，或者容易有许诺过头的倾向；从销售人员与客户的交谈中发现销售人员倾听技巧、身体语言等等。

　　第三、为了培训之后行为的改变，在课程结束之后，专门安排时间让学员写一份计划书，要求写明自己将要采取的销售行为，且这种销售行为应与以前不同。这样做，目的有三：1）使学员有决心和计划改变以前的销售方式；2）自己是完成此事的原动力，行为改变已成为自发行动；3）计划书要争得上级主管的支持，这样可以创造良好环境，提供帮助，促成行为。

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