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问题一：最高管理层的领导与参与

提升管理层领导力需要做到： 一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。 领导要提高领导团队的能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能
提升管理层领导力需要做到： 一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。 领导要提高领导团队的能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能

问题二：高级管理层如何亲自参与 EHS 管理 5分

成立EHS管理委员会，把高级管理层加入进来，并形成制度，明确各人职责。老板签署并大力支持，这样就好做了。

问题三：如何对最高管理层进行审核

最高管理者是组织建立质量管理体系的战略决策者，是实施质量管理体系并持续改进其有效性的关键人物。所以，在质量管理体系的审核过程中对最高管理者的领导作用的审核也同样是审核的关键。
一、八项质量管理原则对领导作用做了精辟的阐述：领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。。其一，领导者应当在考虑顾客和所有相关方利益的基础上，提出组织的宗旨和方向，包括：社会功能、产品结构、市场定位、顾客群、经营策略、方针、目标、 ,展示组织的特征和清晰的发展前景，对外可以在社会和市场上树立组织的形象；对内可以激励全体员工的工作热情，可以统一协调地把组织的各项工作有机地组织起来，并有效实施，实现组织的目标。其二，领导者应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境，包括：提出有挑战性的目标，建立质量管理体系，保证员工有方向明确、职权清晰、相互协调，有正常工作秩序，有适当资源保障的工作条件。创建具有共同的意识、价值观和职业道德、相互信任、宽松和谐、承认业绩和公平竞争、有团队精神和敬业精神的组织文化。为员工创造培训、发展的机会，制定合理的激励机制，使员工感到有前途，有安全感。
综观GJB标准第五章所规定的最高管理者的职责，要求组织的最高管理者要以顾客为关注焦点，向组织传达满足顾客要求和法律、法规要求的重要性，制定质量方针和质量目标以确立组织统一的宗旨和方向。要策划建立质量管理体系，规定和沟通组织内的职责和权限，建立适当的沟通过程对质量管理体系的有效性进行沟通，确保资源的获得，以创造和保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。要进行管理评审以实现组织质量管理体系的目标和业绩的持续改进。这些要求与质量管理原则所规定的领导作用是完全一致的。是审核最高管理者所应把握的一条主线，也是评价最高管理者是否发挥了领导作用的依据。
二、对最高管理者审核的实施。
1、应安排足够的时间对最高管理者(层)进行审核。
2、应事先尽可能通过组织的申报材料、质量管理体系文件、与受审核方沟通等方式了解组织的相关情况，如：产品结构、市场定位、顾客群、过程特点、管理特点等，为更好地与组织的最高管理者交谈做好准备。
3、在审核最高管理者发挥领导作用的同时，了解他对标准的理解程度。
4、通过交谈对最高管理者就下列问题进行审核：
1)、对组织的产品结构、顾客要求和反馈、必需遵循的法律和法规、市场形势、总体的经营策略、过程特点、管理特点、资源配置等有关组织情况的认识和评价。对采用质量管理体系战略决策的思考和对建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺的认识和行动。
3)、对制定质量方针的思考。对所确定的组织的质量方针与标准要求的吻合程度的评价。在组织内部沟通的情况。
6)、对组织结构、职能分配、职责和权限规定和沟通的思考和评价。
7)、对管理者代表的任命和工作上的支持情况。
8)、对内部沟通的认识和对实施的评价。
9)、是否按规定的时间间隔主持了管理评审。是否做到了从决策层的高度对质量管理体系，包括质量方针和质量目标的持续的适宜性、充分性和有效性进行评价，并通过管理评审在决策层识别、评价质量管理体系改进的机会，决策改进措施和检查措施的实施情况。
10)、对资源配置是否满足要求的评价。
关于证据。 最高管理者的交谈内容可以作为证据的一部分。应该在审核其他部门时，同时收集有关最高管理者领导作用的证据。例如：审核标准 5.2条以顾客为关注焦点时，应该综合考虑标准7.2.1条对顾客要求识别的准确性和完整性的证据；标准7.2.2条合......余下全文>>

问题四：管理者如何对人员进行控制？

企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以 *** 员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法――什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住――纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
五、辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

问题五：怎样配合团队工作

设计高效团队　　在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样--是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 　　以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的 *** ，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。 　　对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。 　　为员工提供深造的机会 　　只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的奇迹。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得?圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。 　　听取员工的见解 　　在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。 另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。 　　鼓励员工的创造力 　　只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训 ，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

问题六：如何处理公司员工与管理层之间的矛盾

企业形象的建立，就如同鸟儿筑巢一样，从我们随手撷去的稻草杂物建立而成。别小看了这些稻草杂物般的细枝末梢，正是它们奠定了一个企业形象的坚实基础，企业要赢得顾客的忠诚、合作伙伴的信任和 *** 的支持，除了有技术领先和质量可靠的产品外，建立和巩固良好的企业形象尤为重要，一套行之有效的企业形象管理策略是必须手段。特别是对于目前各类小型企业，典型的表现为管理基础薄弱，资源不足，生存压力大，因此企业形象包装策划和产品市场推广就是一个矛盾的问题，怎样与公众沟通，怎样使其愉悦，怎样保持适度距离和互动性，怎样使其感动和产生欲望兴趣？ 企业形象一般可以概括为精干高效的队伍形象、品质超群的产品形象、严明和谐的管理形象、优美整洁的环境形象、真诚奉献的服务形象。我们可以从企业人物、文化和危机三个方面来进行宣传。
在有别于个人树碑立传式的公司形象建设中，应把企业领导层个人宣传和企业的战略目标、公关目标结合起来以达到好的宣传效果。 国内的小企业有相当多的管理者是由技术人员出身的，这对公司的管理和发展并不完全是好事，从技术人员到管理者之间角色的转变往往要付出巨大的代价。 可以建立、开发可提高企业管理者声誉的平台来实现宣传效果。比如在一些国际国内有影响力的高层次会议上为企业管理者争取一些演讲机会；将蕴含高层管理者有代表性的战略思想和管理策略的文章提供给媒体发表；定期或不定期举办专家座谈会、研讨会和媒体座谈会，建立良好的声誉信息等。 在参与活动的前期先要对本企业现有社会公益政策十分了解，清楚活动项目与企业的业务目标及程序是否一致，经过整个内部所有程序批准后加以实施和投入；还要充分考虑投资回报率，保证任何一种选择与企业声誉和长期发展目标相符，保证参与活动的目的和性质相符，保持企业各分支机构形象一致；另外，还要了解竞争对手在社会活动中的举措以及正在参与的项目。 塑造企业形象要谨防急功近利的暴发心理，期望短期内树立良好企业形象是不现实的。
一些人以怪异手法和老总们传奇式的故事推销形象，希望能博得一时轰动和惊叹，力度过大过多则会引起人们反感，这时可以采用模式化管理。 在企业领导人形象管理中，虽然有其需要按照本人特质加以表现的地方，但同时更需根据自己所面对的客户来调整与完善自己。而且，客户本身是多种类与多层次的，需要确定实现其平衡性的规则和需要着眼的重点。这里包含三个模块：一个是依据个人特质（知识、能力、情绪、行为表现等）、常规表现（在员工、消费、商业合作伙伴等中）、关联表现方面的测评而形成的现有形象模块；一个是依据不同类型受众（家庭、员工、管理层、合作关系、消费者、公众）期望开发而形成的理想形象模块；一个是基于负责人个人条件分析与其他案例的最佳实践结合而成的形象改进与提升策略模块。 借助于这种三合一工作方式，与持续跟踪测评、形象塑造与传播规划、事件管理，有效地借助于受众控制原则，使企业负责人的形象处在科学管理模式之下。 同时，由于企业员工是直接和各类客户零距离接触，因此企业员工的形象会更多地影响到企业的形象，这又和一个企业的文化有关系。
企业成功的形象宣传并非只靠华而不实的广告来打响知名度就够了，这一切都必须将企业本身所代表的意念和文化深植于客户的观念之中，才能藉以提升客户对企业产品的忠诚度，在不过多挪用公司紧缺资金的同时达到宣传企业形象的目的。而企业文化是作为一个观念系统存在的，要传达到企业员工、社会和公众存在一些困难。因此，将企业文化特质形成一个统一概念，通过个性化、鲜明的视觉形象（图形、图案）表达出来，再传导给社......余下全文>>

问题七：精益六西格玛项目咨询培训为什么需要高级管理层的支持？

一、精益六西格玛项目咨询培训为什么需要高级管理层的支持？
精益六西格玛具备在不到一年的时间内迅速增加公司内在价值的潜力，但是这必须以达到由精益六西格玛所确定的成功标准为前提:
①CEO和高级管理人员的参与；
②1%--3%的专职人员投身于改进项目；
③将项目加以等级划分、审定和对照计划进行跟踪的架构；
④注重精益六西格玛投资的回报率。

①CEO和高级管理人员不参与；
②所需人力均为 *** 或明显低于专职人员的1%；
③黑带松懈，没有进行培训或者为项目划分等级；
④没有用来对照计划来管理和跟踪项目的架构；
⑤过于注重流程的成本，而不是回报或ROICO。
二、运用精益六西格玛创造竞争优势
精益六西格玛为CEO提供了一种创造并保持显著竞争优势的方法。实际经验已经表明，既运用精益又运用六西格玛的公司甚至可以将提前期减少80%，将间接制造费用和质量成本降低20%，并且将准时交换率增加至99%以上。在产品开发流程中应用精益可以将营销时间减少50%,还可以将材料成本降低5%-10%。为了将CEO的战略由观察转变成项目执行，并且创造出能够扩展战略选择范围的业务生产能力，就要开发一种优越持久的转换工具，竞争优势由此产生。

因此，第一个问题是“为了创造股东价值，我们应该如何将精益和六西格玛融合到有效的战略中?”

由于许多公可已经做了大量的工作。路标已经相当清楚。精益六西格玛的实施大约包含三个主要阶段，下面是一个概览:
①得到CEO的支持，制定一个为期2-5年的财务和绩效目标，并且得到损益经理的支持；
②制定远景规划，搭建基础架构；
③首先培训精益六西格玛内部的最高领导层。

①选择潜在的未来领导人作为冠军和黑带；
②为冠军树立起以净现值(NPV)为项目选择标准的概念；
③为黑带提供关于团队领导和精益六西格玛工具方面的培训。

3、实施、可持续性、发展
①为启动项目提供专家培训；
②利用DMAIC流程追踪项目直至最终结果；
③使精益六西格玛成为公司所有业务的组成部分，并且增强精益六西格玛的能力使之成为公司长期关注的焦点。

这个流程以六西格玛为基础结构结合了精益理念(以价值为基础的项目选择，周期时间效率)，并且确立了长期路标。这种做法克服了犹豫，在组织内部创造了主动性。但是，最重要的元素是这两种方法本身所无法把控的:高级管理层的支持和参与。幸运的是，由于精益六西格玛工具说明了潜在项目如何产生股东价值，所以让高层管理人员参与实施会相对容易。

问题八：如何提升管理层的执行力

如何提高管理层执行力课程简介 1、什么叫做执行力 2、执行力的核心是什么 3、我们对执行力的态度 4、如何检查执行力的执行 5、执行力不佳的原因 6、如何挑选有执行力的人 7、执行性领导要做的7件事情 8、如何保证执行力的执行两个问题第一：执行力的症结在哪里？ 第二：执行力好或者不好，谁该负责？慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。民族性格差异不严而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，不是武器。 执行力的症结主要是人的思想观念。 执行力有问题上下左右全要负责，主要是高层。 伊利集团郑俊怀(几个企业领袖对执行力的看法得出执行力的概念）好的执行力必须有好的管理团队。领导以身作则，人力资源就可以发挥 最大的执行力。联想柳传志积极选拔合适的人，到恰当的岗位上还要积极锻炼队伍的执行力（合适的人放到合适的岗位上）戴尔电脑 迈克尔-戴尔一个企业的成功是由员工在每个阶段都能一丝不苟的执行。 GE杰克韦尔奇我们最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳下的预算。（把妨碍执行力的官僚全部拿掉）执行力的衡量标准―― 按质按量完成自己的工作任务。（最简单易懂的定义，不能复杂，每一个基层员工都能明白理解）） 执行力的三个核心 人员流程、战略流程、运营流程。 三个重要概念战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 我们自己一般对于执行力是什么态度？ 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。（神舟、打火机）个性上，不追求完美。（世界上提起追求完美的国家很少有 人提起中国人）在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。（主管有主管的责任，员工有员工的责任，不能相互推诿）对“要求标准”不能也不想坚持。（无所谓、马马虎虎，SOP，K159沉没）犯了这四个错，对于执行力的态度就要大打折扣。分 析 如何检查下属的执行力？谁是总指挥？他是否被授权调度一切？（美国两次波斯湾战争，佛兰克斯、鲍威尔 ，但越南战争惨败）有没有将大的战略分解为具体的工作？ 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？（回报双向、汇报单向）是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ （主要讲工作中的不足）是否撤换错误的人选？（02年麦当劳首次出现亏损，立刻更换总经理，03年盈利） 分 析 《 致加西亚的信 》 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。我们会问―― 加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？……… 问题是我们“问得太多，做得太少。” 分 析 执行力不佳的8个原因 全国政法工作会议指示(案例）把人民群众的呼声作为第一信号； 把人民群众的需要作为第一选择； 把人民群众的利益作为第一考虑； 把人民群众的满意作为第一标准。（没有落实的原因） *** *** ：党代表先进生产力 代表先进文化 代表最广大人民群众的利益。胡 *** 要求政法工作者：人民最希望的地方做起，人民最不希望的地方改起；我们可将人民改为客户。） 1、管理者没有常抓不懈 ――虎头蛇尾。（前面讲的轰轰烈烈，后面不了了之） 2、管理者出台管理制度时不严谨 ――朝令夕改。（早上刚讲过，下午就变了，或这个月刚讲过，下个月就变了，让人无所适从） 3、制度本身不合理 ――缺少针对性、可行性。（博士生可享受处级待遇） 4、执行的过程过于繁琐 ――囿于条款......余下全文>>

问题九：作为管理者，如何带好团队？

带好团队首先要培养团队精神。
团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。
团队精神包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公......余下全文>>

问题十：作为领导者,如何让你的团队全力以赴?

作为领导者，如何让你的团队全力以赴去做每一件事情？
答案其实谁都知道，就是要发挥团队精神，将团队精神发挥到极致。
所谓团队精神，就是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现团队所有成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队，推动团队发展的精神力量。
为什么说答案是团队精神？
1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，团队成员团团转，这样就会减弱团队成员的亲和力，损伤团队的凝聚力。
答案已揭晓，那么，领导者应当如何去做，才能将一个团队的团队精神发挥出来呢？以一个企业为例。团队精神的建设和推行如下：
1、确立明确的目标。明确具体可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向，目标方向越明确越具体，由此激发团队效力也就越大。
（1）将公司发展方针、发展目标、发展计划，告诉所有员工，让员工有工作的热情和动力。
（2）将员工的薪金增长计划、方案、职位开迁方案明确，让员工觉得自己在公司有所作为，有发展的前途。
有这样一个目标，就可以使员工们看到希望，从而劲往一处使，产生向目标奋进的力量源泉。
2、培育共同的企业价值观。企业制度、企业规范，只能在有限和常规情况下，告诉员工“干什么”和“不干什么”，因此，利用价值观来作为员工的行为准则可以利用各种方式：
（1）培养员工的良好道德规范，道德修养。
（2）培养员工的个人修养。
（3）培养员工的正确人生价值、社会价值观念。
3、公司的管理层起表率作用。公司的决策者、各级管理者是团队的龙头，是团队的核心，管理人员的表率作用体现在：
（1）给各部门制定相关的评估，考核机制。没有各部门的评估，考核机制，就不能看到领导起表率作用的成绩。
（2）给管理者一定的激励机制：通过奖励方式，才能保证管理阶层的带头作用。
4、要激发员工的参与热情。企业的精神有赖于员工的参与，只有员工全方位地参与企业的经营管理，把个人的命运与企业未来的发展捆绑在一起，员工才会真心真意地关心企业，才会与企业结成利益共同体和命运共同体，因此，必须建立“以人为本”的管理机制。
（1）制定相应的激励机制，如生产改进的激励、质量改进的激励、员工为企业创造价值的激励等等。
（2）将激励机制落实，只有这样员工才会觉得其真实性。
（3）要关心员工生活，关心员工的思想状态，对于员工反映的实际问题，要及时解决，条件不够、不能满足的，要给员工一个答复。
（4）用人性的手段激励员工，如制订夫妻同在公司服务的激励，夫妻团聚的关心，关心员工生日，给久未归家员工的父母问候，对员工家人或员工的身体状况不幸表示关注等方式。
5、要积极发现员工的共同领域。团队的默契，源于团队成员之间自觉的了解和熟悉，而彼此之间的了解、熟悉又以共同的生活为基础，也是形成团队精神的必要条件，因此，按公司的实际情况要：

中华人民共和国质量协会注册黑带考试题
一、单项选取题（84道题，84分）
1．实验设计是质量改进有效工具，最早基于农业实验提出方差分析与实验设计理论是：
A．休哈特（转载请标明出处.