个险渠道和明年工作安排

一、2016年工作总结

（一）、个险渠道主要业务及队伍预算指标达成情况

2016年个险首年期交保费目标为19000万，十年期保费目标为12650万，标保保费目标为9675万。截止2016年12月21日个险渠道首年期交保费达成18963.86万元，完成年度预算目标的99.81%；较去年同期增长了68.19% ，十年期及以上保费达成10133.52万元，完成年度预算目标的80.11%，较去年同期增长了43.07%；标准保费达成8465.13万元，完成年度预算目标的87.49%，较去年同期增长了22.08% ； 月均增员率为8.24%，达成率为103%；月均长险举绩人力1345人，达成率为102.52%；月均三晋率为46.36%人，达成率为103.02%；季均有效人力2370人，达成率为117.21%。

（二）2016年开展的主要工作及取得的主要成绩和亮点

1、业务发展方面：2016年的开门红根据总、分公司的布署，先规模，后结构。一季度开门红期间，利用“因为有你、心存感恩”会销平台，主打三、五年期规模保费，取得了较好的效果；二月份实现十年期业务转型，借助二月份春节做好假日经营，主推康宁宝贝、鑫福年年十年期；三月份借助鑫福年年停售，并结合会销平台运作，到一季度末实现了首年期交 万元，完成了开门红分公司下达的首年期交10920万元的目标。二季度借助鑫福一生新产品上市，通过集中培训进行新产品的宣导和学习，加强对主管模压训练，让大家撑握产品的亮点和特色，同时抓住产品返还快、鑫帐户免收手续费的特点，大大地调动的业务员的销售热情。积极推广鑫帐户申购会，并结合小型产说会的运作。三季度市公司根据分公司7、8联动业务推动方案，制定了市公司的业务推动方案，借助“鑫福一生”即将退市的契机，积极宣导，利用“申购会”会销平台邀约客户，主推10年期鑫福一生。9、10月份利用“决战决胜、大干50天”收官冲刺活动，借助新产品“国寿福”上市和保单体检会销平台 ，主打健康保险，力争十年期尽快上量。11月5―6分两天的时间召开了2016年收官暨2017开门红业务启动大会，近2100名销售人员参加了2017年开门红启动大会，在确保达成2016年自治区分公司要求的保费底线目标的基础上，“以鑫福赢家”三、五年期交为开门红主销产品，采用“荣耀俱乐部”会员专属服务活动加利益派送会的形式，出台了《赤峰分公司个险渠道“铁血怒剑亮草原  英雄儿女震神州”》开门红业务推动方案，全员齐动，引爆新产品销售，全面推动2017年个险渠道开门红工作。

 2、队伍建设方面：2016年1-12月20日，个险渠道新增人力5133 人，前三个季度初次晋升组经理236人，晋升处经理23人，晋升高级处经理11人，晋升资深处经理2人。队伍建设主要做了以下几方面工作：

（1）2.0体系推广、基本法路演、创业俱乐部举办

根据分公司2.0体系的推广，市公司个险部及时制定了推广培训方案，在2016年的每个季度的不同时间段举办2.0体系推广培训班，基本法路演培训班和创业俱乐部，通过数据对主管职级、收入做深入剖析，调动了参会主管和准主管走组织发展，做国寿企业家的积极性，通过基本法路演，深层剖析基本法的利益点，通过案例分析对比主管和业务系列人员收入的差距，激发大家做大做强主管的意愿。使大家清楚做业务和当主管收入的差距，充分调动了大家增员的意愿，明确了增员目标。

市公司个险部对2.0体系中四创一集中做了详细的安排：由市分公司人力发展岗负责追踪、督导。各支公司每月在月初上报周创说会行事历，汇总后报到分公司，各支公司按行事历举办创说会，要求各支公司通过微信上传召开创说会的现场照片和动态，时时追踪和监督。

2016年通过2.0体系推广、创业俱乐部的举办，基本法路演和晋升表彰会荣誉体系搭建，全市主管数由2015年12月末的362人增至 562人。

（2）、对于持证人力、增员率、举绩率、季均有效人力等几项队伍建设关键指标逐月考核，同时对三晋率、增员覆盖率、低零绩效人力占比等方面也进行了考核，按月度或季度出台了队伍建设方案，采用常态增员和集中增员相结合的方式，确保达成了2016年月均增员率8%且当月未达到6%增员率的月份不超过3个月的考核要求。

（3）、加强市场对标力度，紧盯对手，紧盯市场，加强队伍扩张力度。以《基本法》考核为支点，以出勤考核为基础，以功能组建设为支撑，以早会经营为抓手，做好周经营、月辅导、季发展三项工作。开展月度收入分析会，通过对团队、主管收入分类分析，寻找日常经营管理中存在的问题和不足，以此推动团队“晋升文化”的建立，深化“经营”的发展平台。每季度初市分公司举办一次主管晋升表彰会，支公司可配套开展晋升训练、晋升沙龙、晋升加油站活动，培养积极晋升的文化氛围，有效提升“晋组率”。2016年新晋升主管

（4）加强培训、强化出勤管理

2015年个险渠道进行了多项培训，减少了说教，突出了训练，并在专项培训中将“模压”式训练开展实施。强化出勤管理，各支公司中心职场全部安装打卡机，2016年又为阿旗、右旗、翁旗、喀旗宁城等公司的13个职场安装了打卡机。计划在2017年1月初对敖汉、松山、元宝山三家支公司的22个营销服务部职场安装打卡机。每月对参会系统情况进行通报，在出台的企划案中没有参加市分公司组织的培训或出勤天数没有达到考核要求的不予兑现企划奖励。

3、客养方面：一季度根据《赤峰分公司个险渠道2016年一季度客户经营活动方案》，2016年1-3月份客户经营费用仍然采取业务员自行认购，公司给予补贴的方式进行奖励，客户积累活动由市分公司统计订购客户拜访工具，业务伙伴持合家欢乐厨房五件套装、富硒养生杯、天美工具11件套装进行有效的春节客户大拜访，积累准客户。业务伙伴在拜访后提供拜访客户名单、联系电话，交回到本公司功能组，功能组人员根据拜访名单进行抽查回访，并合理安排2016年一季度的“黄金风暴”、“量子检测”等相关活动。二季度旗县区支公司各自组织了采摘、郊游踏青、泡温泉、组织客户旅游、高考考前辅导、填报志愿讲座和要跑700客户大型徒步走等丰富多彩的客养活动。三四季度根据分公司相关政策的宣导，逐级落实了微信线上获客、滴滴红包等相关工作的持续展开，为营销人员提供了更多的获客渠道；此外，针对高端客户群体，赤峰分公司组织举办了“命运与财富同行高端VIP客户酒会”，通过会议和酒会的结合，为高端客户的养护及再开发工作提供了有力的支持；在12月初赤峰分公司统一部署了“荣耀俱乐部”会员专属服务活动，通过利益派送会为到场客户办理会员卡，统一登记后，市分公司定期举行抽奖活动，为营销人员二次拜访及再开发提供了有力的支持。

4、标准化职场建设及331组织架构改革工作有序推进

（1）、职场标准化建设方面：2016年7月初，参加了分公司举办的职场标准化建设核心推广及主管自主经营培训班。后经由分公司审批，赤峰有七个职场入围全区第一批标建职场，分别为血缘团队职场四个：阿旗孙景峰五星级职场、敖汉高凤艳五星级职场、右旗汪凤珍四星级职场、左旗孙久春三星级职场；行政职场三家：钢铁西街营销服务部、松山支公司中心职场及宁城支公司中心职场。同时有入围后备的两个职场，血缘职场翁旗卢永梅三星级职场和行政职场区域收展部。12月8日，经过各盟市分公司现场检查及分公司数据抽取，60个入围职场及20个后备职场的核心推广期考核完毕，赤峰公司有钢铁西街营销服务部和左旗孙久春三星级职场考核结果为不合格。其余7家职场均达到考核标准，按推广方案发放奖励金额。

（2）、331组织架构改革工作：按照分公司关于“331组织架构改革”各级机构分档及人员配置的标准，我公司稳妥推进，依照分公司关于“331组织架构改革”人员配置的标准，赤峰市公司个险部配有销售运营支持岗两人、销售支持岗两人、人力发展岗两人、综合管理岗一人、销售人员管理岗两人、收展人员管理岗一人、收展发展岗一人、两乡发展岗一人、城区发展岗一人岗位人员配置全部到齐，另外个险部经理室人员按331要求应配置3人，实际配置人数2人。赤峰市公司旗县支公司及营销区共有17家，其中有3家公司人员配置尚未到位，其他14家支公司人员全部配置到位。

  5、县域收展职场筹建工作：现有县域收展团队3家，分别是宁城公司、松山公司和翁旗公司。宁城公司于4月份开始运作，5月开始搭建架构，截止12月22日，招聘了4位种子主管，61位收展员，长险保费550000元。松山公司是在5月中旬开始运作，6月初开始搭架构，到12月22日招聘种子主管6人，收展员143人。长险保费1200000元，团队发展速度较快。翁旗公司是在2016年11月底开始运作，12月初开始搭架构，到12月22日招聘4位种子主管，6位收展员。

 6、市场对标情况：根据行业协会报表，2015年底平安首年新单期交保费12839万元，市场份额37.58%，人力3882人，市场份额28.66%，中国人寿首年新单期交保费11440万元，市场份额25.36%，人力3067人，市场份额22.64%。

2016年六月底平安首年新单期交保费12793万元，市场份额27.6%，人力5526人，市场份额33.93%；中国人寿首年新单期交保费14286万元，市场份额35.22%，人力5197人，市场份额30.42%。

2016年底平安首年新单期交保费18277.32万元，市场份额17.02%，较去年增长5438万元，增长率42.36%。人力6555人，市场份额31.32%，中国人寿首年新单期交保费20235.30万元，市场份额26.67%，较去年增长8795万元，增长率为76.88%。人力6447人，市场份额30.81%,

本公司在首年期交新单保费上反超竞争对手，扩大差距；人力上缩小差距。

7、治理销售误导，防范渠道经营风险，提升销售队伍品质

治理销售误导，全面贯彻落实保监会、总公司关于综合治理销售误导相关举措，从渠道着手，做好风险排查工作，梳理并完善个险渠道的相关管理流程和风险防控机制，把综合治理工作落实到日常管理中，有效提升了渠道的风险管控能力和经营管理效率。

（二）2016年工作存在的主要问题

1、各支公司之间发展及不均衡，只有宁城、新城区、右旗、松山、区域收展部、敖汉六家支公司达成个险渠道3项主要业务指标，营销三区、元宝山、左旗三家支公司10年期交保费的完成比例不足40%。

2、根据总分公司 “331组织改革”深入推进以及市场竞争的加剧，对个险管理干部的专业化要求越来越高，而现有的队伍人才匮乏，专业水平有待提高。

3、队伍基础不够夯实，低零绩效人员占比较高。

4、主管的自主经营意识，业务员在客户积累方面的意愿及能力不强，这也反映出我们在制度经营、基础管理方面的底子薄弱。

二、2017年工作安排

（一）个险渠道面临的形式和任务

2017年，赤峰分公司个险渠道将继续贯彻总、省公司的“重价值、强队伍、优结构、稳增长、防风险”的经营策略，继续以“双领先”为统领，确立“持续增长、强势对标、落地深耕”工作方针，在整体协同的前提下，分层次运作，形成以全预算为统领，产品策略为抓手，客养经营为支撑，队伍建设为基础，平台运作为辅助，管理精准为依托，“以人力发展推动业务发展”的公司经营思路和“项目增员常态化、常态增员项目化”的队伍发展策略，以队伍的快速增长带动业务和客户数的增长；全力推进营销团队的自主经营和标准化职场建设；全面推进331组织架构改革，确保三大平台齐头发展。

（二）2017年工作的主要思路及重点工作安排

1、业务发展的主要发展思路和举措

业务条线将遵循“策略企划、产品运作、客户经营、销售支持”的四驱业务发展模式，以策略企划为导向，以产品运作为抓手，以客户经营为保障，以销售支持为辅助，四驱联动，形成合力，确保圆满达成2017年发展目标。

（1）、抓好季度经营发展重点，用好资源，确保2017年各阶段目标达成

开门红期间，以省、市公司企划方案为抓手，加大费用、绩效等资源投放力度和资源获取力度，加快完成规模期交，快速转型十年期，确保阶段目标顺利达成。2017年各季度销售策略及节奏安排：

一季度加快发展保持主动，季末实现首年期交17146万元，十年期6586万元。其中一月末力争十年期以下期交达成10560万元，十年期达成2500万元，二月份完成十年期800万元，三月份完成十年期3286万元。二季度：调整结构促标保，确保半年标保过“50”，十年期过“60”。季度安排十年期5000万元，其中四月份借助心脑血管筛查，主推新产品，计划实现1000万元，五月份借助心脑血管筛查、温泉游、韩国游等客养活动和新人小说会，计划实现2500万元，六月份借助分职场儿童天赋基因检测报告会和新人小说会实现1500万元。三季度：统筹兼顾把握全局，强化保障型产品销售。季度安排十年期5000万元，其中七月份配合采摘、烧烤、旅游、观影等客养活动，推行分职场个人专场小说会落实1000万元，八月份借助保单年检计划实现1500万元，九月份借助人力倍增、推行自展和新人小说会、晋升见证会实现2500万元。四季度：查遗补缺，完美收官谋划18年。活动主题：保级、晋升。剩下的1454万元，全部靠老业务员自展和新人小说会实现。同时全面推行不同形式的客养活动，筛选高端客户组团参观养老养生基地，全预算摸底、新产品模压训练……，为2018年开门红储备力量。

短期险以驾乘险为主，年度实现1600万元，倡导每人每周一台驾乘险。

互动业务以车险为主，年度实现4200万元，倡导每人每月承保一台车。

（2）加大产品对业务的引领，推动保障型产品业务发展。

总公司将按季度经营节奏推出一系列创新类产品，并按照监管要求，重点加快保障型产品的升级换代，全力推动保障型业务发展，实现年度价值发展要求。

一季度重点围绕理财型产品，达成规模目标，兼顾十年期业务发展。主推鑫福赢家鑫账户（铂金版）。

二季度主推分红险产品，同时推出停售后的保障型产品。新款分红险、国寿福、升级版如意随行、升级版瑞鑫。

三季度重点推进保障型产品销售。新款防癌险、新款保障型产品。

四季度继续推进保障型产品销售，同时兼顾2018年开门红。

传统工具支持：海报、易拉宝、挂旗、官方报纸、重点街道LED屏、新闻媒体、软文等，加大宣传力度。

运用好总部投入的广告:姚明新产品发布会、电视广告。

为了对标同业公司，利用好总部主销产品计划书系统，实现演示更直观、更美观，个性化定制。

销售支持岗人员做好日常追踪、表报整理、及时发布阶段进度，做好销售平台的搭建。

2、队伍建设的主要发展思路和举措

力争2017年实现出勤人力3000人（力争4000人），季均有效人力达到3000人（力争4000人），月均长险举绩人力达到2000人，月均增员率10%，增员覆盖率20%，三晋率50%，进组率3%。实现上下贯通，相互配合，围绕中心模块运作，综合发力，项目推进，管理驱动推动个险渠道业务、队伍健康、快速发展。  

（1）、思想统一、寻求突破壮队伍

项目推进、观念先行。面对内部经营指标与考核的压力，外部市场竞争发展的需要，个险的管理干部和销售人员要清晰地认识到：一是在保险行业的黄金发展期，要内看目标外争市场，突破思维局限，放大经营格局，加快发展步伐，树立“敢梦、敢想、敢为”的大发展思想。二是以市公司“打有组织的人民战争”为指引，坚持队伍增长速度要快于业绩增长速度的队伍驱动业务发展战略。在思想上不断强化：有树才有鸟栖，有人才有业绩。业绩要提升，队伍建设是基础；业务要发展，队伍增长是保障；稳定和发展队伍是业绩增长的必要前提的发展思路。三是全体人员要认清发展趋势：从历史证明、政策导向、利益倾向无一不验证团队为王，有队伍方能富贵长久的硬道理。激发全员队伍发展的意愿，引导做好准确定位，新老伙伴都要做险商、做国寿企业家。２０１７年全市个险渠道要：上下一个目标、一个声音、一起行动，人人担当、各司其职，齐心协力，实现主管1000人，出勤人力4000人，队伍10000人的队伍目标。

（2）搭建科学运作模式，以组织体系保障人力发展

人力发展，体系先行。为确保人力发展工作的有效运行，市公司要整合个险人力发展岗和条线人员，成立人力发展项目组，项目组下设晋升线、生产线、育成线，实现三线作战。在晋升线方面构建动车式主管晋升模式，强化内生动力作用发挥，推进主管联动晋升（内外勤，上下级联动，拖拉拽形成合力）、持续晋升（强化晋升发展意愿，推动持续晋升）、主动晋升（企业家理念引领，主动规划发展）。工作重点是“组养计划”，以国寿企业家为统领，明晰主管晋升发展路径，通过搭建业务主任到组经理、组经理到处经理、处经理到区域总监三个关键成长阶段三大支持运作平台（创业俱乐部、经理人俱乐部、企业家俱乐部），强势推动有发展意愿的初中高级主管联动晋升、持续晋升、做优做强。实现主管队伍的快速扩张与团队架构持续夯实，进而推动销售队伍的快速扩张。生产线即以“２.０体系”为核心的新人生产体系，确保大量的新增，做好对主管、业务系列人员的面谈，进口大于出口；育成线是以“签约班、扬帆营和职场训练”为核心的新人育成体系，大量的新增要确保大量的留存，新人要定时（每月的１２日）进入新人签约培训班和扬帆营，进行保险理念和技能学习，培训班结束后在职场不低于20天的职场训练，确保新人大量留存。统筹人力发展平台和业务发展平台，每季第一个月，每月第一个周是人力发展集中运作期（利用每月１０日节点日），集中力量开展项目增员，在保证每月基本增员率的基础上，再转入常态增员。这样就可以让队伍在人力发展和业务发展的转换中得到休整，避免疲惫之师长期作战。

（3）加大资源投入、以充沛资源保障队伍发展

兵马未动、粮草先行。人力发展必须要有资源大投入作保证。我们的理念是：业务发展少投入，队伍发展大投入。一是加大人力投入，要求各单位要把最优秀的人才选拔到人力发展岗上来，保证每个经营单位有１名人力发展岗，负责新增和育成。二是职场的投入，对于达到分职场经营条件的团队，公司要给予设立独立的场所，便于自主经营，促进团队快速发展进而助推业务快速发展。三是资源投入。加大引才、聘才、培训、晋升表彰、精英会员外出学习等资源的投入。预计投入800万元，其中引才、聘才预计投入90万元，培训400万元，晋升表彰100万元，新人当月晋级150万元，精英会员外出学习60万元。

（4）大力推进主管自主经营、职场标准化建设。

A、持续意愿启动培训，统一思想，放大格局。

B、持续进行职场导师的培训，为团队培养大量的人才。

C、持续进行功能组的培训，为团队培养专业人才，推动自主经营的落地。

D、建立团队“日面谈、周创说会”的人力发展常态模式，化整为零，实现团队人力的快速扩张。

E、坚持推进制度经营，以基本法为核心，以新人“双薪”、主管“顶薪”为撬动点中，激发营销队伍发展的原动力。

一是固化季－月－周－日的工作模式。

二是用新人双薪和主管顶薪来规划发展。

三是大力推进组养计划，以主管晋升驱动组织发展。

（5）推行“三位一体”模式，夯实基础管理，改善队伍质态。

俗话说；基础不牢，地动山摇。市公司坚定推行上级公司“三位一体”工作模式，坚持用队伍发展促业务发展，用业务发展保队伍发展，用基础夯实促业务队伍发展。改变“一时业务、一时队伍”顾此失彼的经营习惯，实现持续化的组织扩张。要求各单位每周举办一场增员创说会或增员活动、一场客养活动。

在夯实基础管理方面，一是注重参会管理。市公司把早会经营作为加强基础管理的首要环节，严格执行参会管理办法，基本法品质考核管理办法。充分利用省公司主管品质考核系数与团队直辖参会率挂钩政策，取消参会率低于８０%的营销员享受省、市的业务奖励和荣誉评优资格。由负责参会管理岗人员不定期进行参会飞行检查。对参会管理弄虚作假的，全市通报批评并与各项考核挂钩，确保参会真实性。二是注重职场训练。要求职场采用“１+５”训练模式，即：１个集中通关训练，５个持续训练：分组训练、职场训练、精英分享训练、角色扮演训练、现场实作训练。同时要求职场开展三讲技能训练，即讲自己、讲公司、讲保险。从保险意义与功用出发坚定从业信心。市公司将进行抽查，保证练出成效，对于未开展或弄虚作假的单位全市通报批评。

推进总部提出的“321”客户经营体系落地，提升渠道客户经营能力。

2017年总部重点搭建三大客户经营平台，并明确固化销售人员及管理干部客户经营工作定位及模式，借助信息技术力量构建客户经营管控平台及评估机制，从而推进“321”客户经营落地深耕，推动渠道客户经营工作常态化有序发展。

三大客户经营平台：外部市场获客平台、自有客户深度挖潜、客户资源整合开发。

两种客户经营模式：销售人员线上线下联动模式；管理干部总分联动工作模式。

一个追踪管控平台：客户经营活动量化管控平台。

通过滴滴出行等合作获客项目，为销售队伍获客、养客、粘客、拓客提供系列辅助工具及活动。

4、做强做大城区，做精县域网点

市城竞争，城区先行。城区是经济发展高铁区和人口聚集的稠密区，永远是我们经营的重点，也是竞争的焦点。抓同业引才、分职场经营、出勤、客养、活动率将是今后工作的重点，全力以赴拉小与主要竞争对手的差距，尽快实现反超是近三年的奋斗目标。两乡市场是众多公司争夺的潜力市场，我们原有８０多个网点，具有一定的先发优势，各支公司一定要借助职场标建，盘活休眠网点，做精现有网点，尤其是重乡重镇一定要做大做强，不给主要对手留有任何机会。

5、提升基础管理水平。

以参会管理为核心提升发展支撑能力。以强化参会管理为核心，对标同业，逐步夯实基础管理水平，缩小与行业先进公司之间的差距，提升支撑业务和队伍的持续发展能力。

基础管理在2017年除纳入标建和职场导师外，将重点提升参会率、建立基础管理体系、强化信息支持。

2017 主要考核目标：参会率进一步提升，2017年末绝对参会率系统平均水平较2016年末提升20个百分点以上，全市绝对参会率提升到45%以上。出台基础管理基本评价体系，初步包括参会率、举绩率、人均件数等重要指标。

强化销售人员专业作战能力-开好e个店铺。创新打造移动社交营销模式：“国寿e店”实现集获客、服务、短险销售、无纸化电子投保、电子化增员、制度经营等相关销售支持、销售管理服务功能为一体。为保障工作落实，把国寿e店、操作差错纳入个险2017年职能考核指标。

6、明确平台定位，推进专业落地和特色经营，实现战区化对标

2017年是分平台专业落地、差异经营的起步年，更是推进平台战区化对标的关键年。

城区发展定位：城区将是保费的主战场。加快城区队伍扩张，缩小与主要竞争对手差距5个点以上。

两乡发展定位：两乡是发展的根据地。聚焦重乡重镇，巩固两乡传统优势，拉大与主要竞争对手5个点以上。

收展发展定位：收展是发展的大突破。快速扩军、率先突破，力争成为渠道新增长点，年度人力占比提高5个点，业务占比提高3个点。

2017年将按照季均有效人力和标保分平台进行考核。三大平台在2017年将重点负责三位一体重要政策、资源和技术的落地，以专业经营深耕为主，差异化举措推进为辅。三大平台将在职场标建、导师队伍建设、参会和两个育成体系建设上，加大平台的落地和差异化管控。