如今，企业HR为了提高工作效率,各类人力资源管理软件一直被广泛使用。然而，这些软件是否真的能满足日渐繁多的应用需求吗？能否同样提升HR投资回报率的最佳选择吗？基于企业自身的原因，许多HR管理者都不得不在高昂的软件维护费和差强人意的系统表现上选择折衷和妥协。并且，以应用模块为导向的软件功能往往让HR无所适从，有时频繁使用的业务操作也同样不尽如人意。因此，企业不得不通过持续的资金投入进行系统开发来满足实际需求，这直接导致了企业的投入不断增加，而人均回报率却无法真正改善。由此看来，市场正呼唤着大数据服务和按需收费的新模式诞生。

在这种背景下，CDP日前正式推出其顺应大数据时代的新HR管理云平台CDP CLOUD。这一平台，是目前中国乃至亚太区最领先的HR云平台，有机地将集成性、移动性、灵活性、扩展性、创新性结合在了一起，在中国HR行业创立了一个真正不同于传统的、全新的HR管理模式。运用这种模式，HR将能与时俱进，将他们的HR管理水平提升一个台阶，并且在与企业高层的战略决策中取得一席之地。

举例来说：CDP的一家500强客户，在亚太区实施HR系统时，曾经为了增强系统的适用性，聘请了第三方SAP专业团队进行长期的维护和开发，不仅花费了大量的人力物力，而且并没有真正解决实际工作中的难题。实践证明，传统的人力资源信息管理系统只能较单一的通过记录大量数据来运行，依靠固定化的模式来完成工作和企业内的集成，而且操作相对复杂繁琐。这让很多用户的使用满意度大打折扣。如今，HR系统需从根本上进行产品战略变革，拥有快速实施和高回报率的HR云平台才是大势所趋。

随着SaaS厂商的出现，HR管理者发现依靠云服务取代定制化软件势在必行，高标准化高通用性平台的优势不仅仅在于使用简便、主动升级和一站式的用户高体验度，而且能够有效地规避前期开发的投入风险，按需求收费的模式也有效地提高了HR管理平台的使用效率。云平台通过有效的资源整合，能够满足企业在任何时间大数据量的访问和运算。原则上只需一台能够联入互联网的电脑就能进行HR的管理操作。在实施过程中，云平台通过高度可配置、快速复制推广、集中用户反馈并自动升级等独有的特点，真正实现了HR平台持续优化的良好循环，也让一切服务尽在云端。

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企业使用的意义就是帮助企业实现人力资源实现信息化管理，使人员管理数据化，人员管理自动流程化，便于人员规划，完善制度，为决策者提供人事数据支撑。一体化的人资资源管理对企业来说意味着什么呢？

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战略人力资源管理：概述

品牌（branding）：在人力资源术语中，品牌是指该公司的企业形象或企业文化。

HRM：利用个体来实现组织的目标。有效HRM包含5个职能：人员配置、人力资源开发、薪酬、安全与健康、雇员与劳工关系。

人员配置（staffing）是组织确保在恰当的时间、恰当的工作岗位上拥有足够数量具有适当技能的雇员来实现组织目标的过程。涉及工作分析、人力资源规划、招聘和甄选。

人力资源开发（HRD）是人力资源管理的主要职能，它不仅包括培训和开发，还包括个人的职业规划和发展活动、组织发展、绩效管理和评估。

薪酬（compensation）包括直接经济报酬、间接经济报酬、非经济报酬。

安全和健康：安全指的是保护雇员免遭工作相关事故带来的伤害，健康指的是保护雇员免遭身体或情绪上的疾病。

雇员和劳工关系：工会、集体谈判、内部员工关系。

动态的人力资源环境：HRM不仅受组织范围内的影响，还收到外部环境的影响，外部影响因素包括：劳动力市场、法律、社会、工会、股东、竞争对手、客户、技术、经济，还有一些不可预料的事情，如自然灾害、恐怖袭击等。

现实中人力资源管理的实施：公司的人力资源经理负责、人力资源外包、人力资源共享服务中心、员工租赁、直线经理（直接参与并完成组织任务的个人）

如果今天的人力资源经理想要成为所在组织的战略合作伙伴，人力资源部必须按照适用于其他部门的、同样的硬性指标来运作，他们必须能够提供数据来预测结果，并成为高管层真正的伙伴。

人力资本指标（human capital metrics）是对人力资源表现的衡量，是用来评估人力资源活动如何影响公司利润的。

人力资源管理者的名称，包括人力资源执行官（executive）、通才（generalist）、专家（specialist）。

组织的层级决定了谁是执行官，而职位的宽度就可以区分专家和通才。

商业伦理和企业社会责任

道德（ethics）是区分好与坏、对与错、责任和义务的戒律。现在大多数公司都有了道德准则，包括书面的行为准则、内部教育、有关行业标准的正式协议、职业道德部门、社会审计和社会项目。

人力资源道德：是指将道德准则应用到人力资源关系和活动中的过程。

人力资源专业人士可以在两个领域极大地影响公司道德，进而影响企业文化。这2个领域分别是公司管理和高管薪酬。

企业社会责任（CSR）指的是管理者隐含的、被迫的或自觉的责任和行为，用以保护社会其他群体的利益，而不仅仅是自己的利益。

劳动力的多样性、平等就业机会和平权法案

多样性（diversity）是指人群之间所有可观察到的差异：年龄、种族、宗教信仰、专业背景、职业化程度、性取向、籍贯、生活方式、在职年限等等。

多样性管理即确保所有因素就位，以支持和激励多样性劳动力持续发展，融合实际具有的和被察觉到的差异，以实现生产效率的最大化。

多样性劳动力市场的组成成分：单亲父母和职业母亲、职业女性、双职工家庭、有色劳动者、老年劳动者、残疾人士、移民、教育/技能有限的年轻人、教育水平不同的员工。

《平权法案》（affirmative action）要求确保公司采取积极行动，保证一视同仁地对待求职者和员工，而不考虑其种族、肤色、信仰和国籍。

平权运动计划（AAP）是由政府项目的承包商所发起，用来证明其所雇佣的女性和少数群体员工的比例和该公司业务相关的劳动力市场的构成比例一致。

工作分析、战略规划和人力资源规划

工作分析（job analysis）是用来确定组织内部从事特定工作所需的技能、职责和知识的一个系统流程。

工作分析提供了一份总结性文件，设计某项工作的任务和职责、该工作与其他工作间的关系、该工作所要求的技能和知识以及作业条件。

工作分析方法：问卷法、观察法、访谈法、员工记录等。

完成工作分析后，就可以写出两份基本的人力资源文件---工作描述和工作要求。在实践中，工作描述和工作要求通常被合并为一份文件，在这份文件中，工作要求一般在工作描述之后呈现。

工作描述的组成成分：工作识别（工作头衔、部门、汇报对象以及工作代码）、工作分析的有效日期、工作概述、工作职责、工作要求。

战略规划（strategic planning）是最高管理层制定公司整体目标以及如何达成目标的过程。它是一个持续不断的、充满变化的动态过程。

组织在各个水平的战略规划都可以分为四步：1）确定公司使命（mission）；2）评估组织和所处的环境（SWOT）；3）设置具体目标和方向；4）确定达成目标的战略

完成公司的战略规划后，就要实施战略，此阶段对于人力资源的考虑是至关重要的。

人力资源规划（HRP）是对特定时期内、外部人力资源和预期的组织职位需要进行匹配的系统过程。

人力资源规划包含2部分内容：需求和可获得性。

需求预测就是根据组织未来要达到的目标，确定组织所需要的员工数量、技能要求和工作部门。

可获得性预测是确定公司是否能够获得足够多的、具备所需技能的员工及其来源渠道的过程

人力资源预测的方法：零基预测（以组织现有员工水平作为起始点来确定未来的员工需求。零基预测的关键在于它是对人力资源需求的彻底分析。很多情况下，空缺职位将不会被填补，工作将由留下的工作人员承担）、自下而上的方法（由每个部门的用人需求汇总）、销售量与所需员工人数的关系（正比）、仿真模型（利用数学模型模拟现实情境）。

继任规划（succession planning）是确保一旦关键管理职位空缺，能够由合格员工进行填补的过程。这个定义中的空缺包括死亡、解雇、辞职，或者按照公司规定退休。其目的是为了保证平稳过渡和运行效率，但过渡通常是困难的。

工作设计（job design）的过程就是确定某项工作所要承担的具体任务、完成任务的方式，以及该工作和组织中其他工作的关系。

工作丰富化：对工作内容和职责等级的改变，给员工带来更大的挑战。

工作扩大化：增加每个人完成的工作任务的数量，而所有这些任务具有相同的责任水平。

业务再造流程：对公司的重新定位以及对业务系统的重新设计，使之更具竞争力。

招聘（recruitment）就是适时地为公司吸引到足够数量的合格应聘者来应征公司职位的过程。

招聘的替代手段：外包、临时工、人才租赁、加班

招聘的外部环境：劳动力状况、法律因素

晋升政策（promotion from within）是用内部员工填补职位空缺的政策，主要针对中层及以上职位。

内部招聘方法：职位张贴和职位申请、员工推荐

外部招聘资源：高中和职业学校、社区大学、学院和大学、竞争对手、已离职员工、失业人员、退伍军人、自由工作者。

在线招聘方法：社会网络招聘（网络是一种最佳的招聘工具）、互联网招聘人员（首要职责就是使用网络完成招聘流程）、虚拟招聘会（单个雇佣方或者几个雇佣方组成团队以吸引候选人的一种在线招聘）、公司网站招聘、博客、综合招聘网站、专门网站（针对特殊专业的站点）、合同工网站、小时工网站。

传统的外部招聘方法：媒体广告、就业服务机构、招聘人员、招聘会、实习生、猎头公司、专业人才联盟、主动应聘者、开放招待会、活动招聘、签约金、高科技竞争大赛。

甄选（selection）是从一组求职者中选择最适合组织和职位要求的个体的过程。

影响甄选过程的环境因素：其他人力资源职能、法律因素、决策的速度、组织层级、求职者库（甄选率=雇用的人数/求职者库）、组织的类型、试用期。

过失性雇用是雇主没有对求职者的背景进行合理的调查，然后将一个潜在的危险人物分配到会造成损失的岗位，这时雇主必须承担一定的责任。

过失性推荐指的是旧雇主如果没有对过去的员工曾经有过的特别严重的问题给出警告，他就需要承担相应的责任。

招聘/甄选的有效性评估：招聘费用、甄选率、接受率、收获率、招聘资源和方法的费用/收益比、雇用所需的时间。

培训和发展（training and development）是旨在使员工能力和组织绩效获得提高的一系列工作的核心。培训旨在让学习者获得他们当前工作所需要的知识；发展的内容超越当前工作所需的学习并强调一个长远的目标。

培训和发展的战略性收益：员工满意、士气的提升、更高的留职率、更少的离职率、更高的雇用率以及更多的盈利，并带来这样一个事实---满意的员工产生了满意的顾客。

学习型组织：是指能够认识到不断进行培训和发展的重要性，并为此采取适当行动的企业。

影响培训和发展的因素：最高管理层的支持、专家和通才的责任、技术进步（技术在改变知识向员工的传递方式中发挥着重要的作用，而这种变化将不断持续下去）、组织的复杂程度、学习风格、人力资源的其他职能。

培训和发展的方法：导师制、案例研究、行为模拟、角色扮演、商业游戏、文件筐培训（要求参与者在一系列可能出现在管理者桌上的东西中，挑出最重要的事情并加以处理），通过完成与工作相关的任务来达到学习目的：在职培训、工作轮换、实习、学徒式培训。

培训和发展的实施体系：企业大学（一个在组织系统内部的实施系统）、专业学院和综合大学、社区大学、在线高等教育、视频会议、个人培训所、视频媒体、电子学习（为满足在线教学和学习而设立的系统）、模拟器（模拟器是根据现实工作需要而复制的模拟仪器或项目，由这些模拟组成培训发展的实施系统）。

管理培训（management development）：包括组织所提供的各种学习机会，这些机会可以使员工掌握和提高在现在和将来的管理岗位上所需的知识和技能。

管理培训的方法：1）辅导和教练（辅导是一种提出建议、提供训练和强调培养的方法，目的是促进个人职业发展和专业上的进步；教练通常被认为是一个即时老板的职责，类似于导师）；2）反向辅导（年老的员工向年轻员工学习的过程）。

上岗引导（orientation）是针对新员工的一项初始性培训，目的是让他们对公司、岗位和工作团队的情况有所了解。最初印象往往是最持久的，这一观念同样适用于新雇员对其雇主的总体印象。

经理就职培训（onboarding）是公司为了帮助新的执行官尽快了解公司组织结构、文化和政策而做的培训，目的是使他们尽快地为公司服务。

特别培训领域：多样性培训（旨在提高员工对于少数族裔和女性所面临的挑战的敏感性，并努力创造一个更和谐的工作环境）、作为第二语言的英语、企业道德、远程沟通者、顾客服务、冲突解决、团队合作、授权（教授员工和团队如何做出决策并为结果负责）、补救（对一些基本技能的培训）、愤怒管理（帮助员工更好地防止家庭和工作上的暴力）。

培训和发展的评估指标（科克帕特里克模型）：参与者的观点、学习程度、行为变化、培训目标的完成情况、基准测试（先测定企业内部运行流程，然后再将其情况同该领域优秀公司的数据进行比较）。

组织发展通过一套流程，通过改进组织的结构、系统、流程来提高组织有效性和达到期望目标。

调查反馈：一个从组织各个单元手机信息的过程。有助于让组织形成一种良好的工作环境，从而产生更好的工作关系、更高的生产效率和更好的盈利能力。

质量圈：由一群员工组成的工作团队，他们自愿与主管定期见面，讨论遇到的问题、调查问题产生的原因、推荐解决方案并在上级授权的时候采取正确的措施。

团队建设：是一项旨在缔造有效的工作团队和建立合作技能的工作。

敏感性训练：或称T小组训练，是一种旨在帮助个体了解他人如何看待其行为的方法。

个体自我评估方面一些有用的工具：优势/劣势平衡表、好恶调查表。

传统职业道路：员工在组织中从一个特定的工作到另一个工作的直线上升。

网络职业道路：包括纵向的一系列工作和横向的一些机会。

横向技能道路：允许员工在公司内部进行岗位的横向调动，从而重聚活力去迎接新的挑战。这个过程和工资福利或晋升都无关，通过学习不同的工作，员工可以提高自己对于组织的价值，也可以重新得到工作动力。

双重职业道路：是为激励工程、销售、市场营销、财务和人力资源领域的专家而建立的，这些领域的人能够用他们自己的专业知识为企业做出贡献，从而得到应有的回报，但却未必一定要进入管理层。（如人们可以从讲师一直晋升到教授，但却不一定要进入管理层）

婴儿潮：二战后到1960年代中期出生的婴儿。

X一代：出生于1960年中期到1970年后期。

Y一代：出生于70年代末到90年代初。

I一代：出生于90年代中期，从小与网络为伴。

绩效管理（PM）：是一个目标指向的过程，以确保组织运行能最大限度地提高员工和团队的生产力，最终提高组织的生产力。

绩效评估（performance appraisal）：是对个人或团队任务绩效进行审查和评价的正式系统。

绩效评估的用处：人力资源计划、招聘和选拔、培训发展、职业规划和发展、薪酬项目、内部员工关系、员工潜能的评价。

绩效评估的环境因素：外部因素（法律、工会）、内部因素（企业文化、组织结构）

建立绩效标准：个人特质、行为、胜任力、目标实现、提升潜力

评估责任：直接主管、下属、同事/团队成员、自我评估、客户评估。

评估周期：每3~4个月进行一次，能更好地把握组织的绩效。

2）等级评定法（rating scales method）是依据已确定的因素（通常是2类：与工作相关的特质和个人特质）对员工进行等级评定的方法。

3）关键事件法（critical incident method）是一种将绩效优秀和绩效不佳的员工工作行为记录下来的绩效评估法。

4）叙述法（essay method）是由评估者用文字对员工绩效进行简单描述的一种方法。

5）工作标准法（work standard method）是将员工的绩效与规定的标准或预期的目标进行比较的一种方法。

6）排序法（ranking method）是一种将所有员工放在一起排序，来评估总体绩效的方法。

7）强制分布法（forced distribution method）要求评估者将一组员工按一定的比例分布到不同的绩效水平中，假设员工的工作绩效类似正态分布。

9）结果取向系统：在评估周期的最后，评估的是员工是否实现了该目标。

3）晕轮效应/单点错误（晕轮效应（halo error）是指管理者将员工某方面积极的绩效特征或事件推广到员工绩效的所有方面，使得评估结果高于实际绩效时所犯的错误；单点错误（horn error）是管理者将员工某方面消极的继续特征或事件推广到员工绩效的所有方面，使得评估结果低于实际绩效时所犯的评估错误）

1）评估标准应该通过工作分析来制定

2）管理者和下属在评估之前对绩效预期达成一致

3）评价方法、工具等应该标准化

4）评估者能够接受培训以实施有效的评估

5）组织内部持续开放的交流

6）进行绩效审查（评估面谈）

直接经济报酬包括个人得到的以工资、薪水、佣金和奖金形式支付的货币报酬。

经济报酬的公平：外部公平、内部公平、员工公平、团队公平

直接经济因素的决定因素

1）薪酬政策（为做出薪酬决策提供了整体的指导方针，决定了组织在劳动力市场上是成为工资水平领先者、工资水平居后者，还是保持平均的市场水平）

2）组织层级（由哪个组织层级来制定薪酬政策）

3）支付能力（组织对员工的支付能力）

1）薪酬调查（获得劳动力市场内其他公司支付给特定工作或某类工作的报酬数据，常常只能包含基准职位）

2）权宜（在高科技和专业化领域的管理者的工资）

3）生活成本（CPI）

1）工作评估（评估一项工作相对价值的过程，其目的是排除因为工资结构不合理而造成的内部收入不公平）

工作评估的方法：1、排序法（工具工作对公司的价值进行排序）；2、归类法；3、因素比较法（智力需求、技能、体格要求、责任和工作条件）；4、评分法（选择工作簇（如生产工作、销售工作等），确定比较因素，决定等级以及定义每个比较因素，确定因素比重，确定因素分值，检验评分系统）；合益指示图表法（评分法的一种变形，使用的薪酬因素有专业知识、问题解决能力、责任度和附加薪酬要素）

2）工作定价（职位赋予金钱价值的过程，它在工作评估和确定组织中每一职位的相对价值之后进行）

工作定价的步骤：1、确定工资等级（将类似的工作进行分组以简化工作定价的一种做法）2、确定工资幅度（确定一个最低工资和一个最高工资，在这2者之间还有许多不同的数额，从而使得每个人的工资有差别）

1）工作表现---基于绩效的工资

2）技能---基于技能的工资

3）能力---基于能力的工资

其他一些薪酬计划：基于团队的薪酬、全员性薪酬计划（利润分享、收益分享等）、专家薪酬、高管薪酬（基本薪金、优先期权计划、短期激励或奖金、基于绩效的工资、高管福利、黄金降落伞）、销售代表薪酬、临时工薪酬。

福利、非经济报酬和其他报酬问题

福利包含除直接经济报酬之外的所有经济奖赏。

强制性（法定）福利：社会保险、失业补偿、工商赔偿。

1）带薪休假（带薪假期、带薪离岗和病假、长期休假等）

8）职工服务（迁移安置福利、儿童看护、教育辅助计划、免费食堂、金融服务、法律服务、亲属奖学金）

9）定制福利计划（让雇员们根据自己的需要定制福利）

1）工作本身作为非经济报酬（技能多样性、任务重要性、员工个人独立、员工完成的任务可识别、管理者反馈）

2）工作环境作为非经济报酬因素（合理的政策、称职的经理、能干的员工、适宜的同事、适当的社会象征、工作条件）

3）工作弹性（能够实现工作和员工生活之间的平衡，如弹性工作时间制度、压缩工作周制度、远程办公、兼职等）

其他薪酬问题：解雇金、可比价值、工资保密、压缩工资（缺乏经验的员工得到的工资和组织中老员工的一样多，甚至更多，相比之下压缩了老员工的工资，这是一种不合理的薪酬结构）

工人为什么要加入公会：对管理层的不满（管理层必须意识到，如果他们不滥用权利的话。工会根本不会有其立足之地，对员工友善的公司不太可能组织起工会）；社会交往；得到领导权的机会；强制联合；同事及亲友的压力。

谈判项目分为三类：强制性、自由争论的和禁止的。

强制性谈判项目包括工资、工作时间、工作条件和其他事项；

自由争论问题可能会被提出来，但双方都不会在这类问题上坚持谈判。

禁止谈判项目指的是一些不允许进行谈判的问题，如工会会员是不是得到工作的前提条件等。

谈判中断时可能采取的措施

1）第三方介入，基本手段是调解和仲裁。

2）工会解决谈判失败的策略：罢工（虚拟罢工）、联合抵制（不购买公司产品和服务）

3）资方应对谈判失败的策略：闭厂、工人罢工后继续运转（用非工会人员来代替工会人员工作）

众所周知，劳工发动一次罢工，受影响的不仅仅是劳工和资方。股东、顾客等也深受影响。为了避免伤害其他人，虚拟罢工被提出来了。在虚拟罢工中，只有劳工和资方遭受损失，他们工作所得的收入和公司所得的理论都不能到他们手中，而是被存在一个账户或者捐献给慈善机构。除非他们解决了问题，否则就不能拿到钱或者一直为慈善事业做贡献。

虚拟罢工，又叫快速罢工。1999年，意大利飞行员和空中乘务员们上演了一场对抗所在公司的虚拟罢工。个人在他们的袖子上戴上了白色的蝴蝶结以示他们的参与，并且告诉乘客们他们的举动并不会中断服务。与此同时，公司将收入及本应发给员工的工资都捐献给了慈善机构。

内部员工关系包括与组织内所有员工的各种动向有关的人力资源管理行为。这些行为包括升迁、降职、停职、调任、解雇、辞职和退休。纪律和惩罚也是内部员工关系的重要组成部分。