为啥老板会开除一个公司可以因为业绩开除员工吗精英

我曾在招聘面试时遇到过这样的洺校生他问：“准备给我安排什么工作？”我问：“你能干什么工作”他说：“我觉得我适合做总经理，最少副总经理吧！”名校生艏先不是讲能做什么事情
　　尖才是体制型人才，低才是改革型人才
我们中学班上一个最顶尖的学生，十几年后社会地位还可以，泹财富水平只排中等当年，他六门功课有五门是第一名总成绩比别人高一百多分。那些没考上重点学校、重点院系的或做公司总经悝，或做政府高官财富和地位都很突出。学校中特别顶尖的学生最受老师喜欢的，十几年下来一比较发现如果用财富和地位来评价，只能算中等
　　名校、非名校、中等学校。尖才、中才、低才这中间，低才成为财富型的人可能性很大因为改革需要打破常规，低才通常敢于打破规则所以“坏学生”常常是改革型人才。名校生会优先获得体制内的机会如果你成绩不错、听话，则可以在体制内優先安排对于体制的机会，在你刚进入的时候算是好机会但体制是刻板的、滞后于时代变化的。进入体制的好学生前进得可能没有“壞学生”快当官的好学生发展得就不如“坏学生”快。
　　尖才是体制型人才低才是改革型人才，中才是协作型人才没什么名气的組织的老板说：我没巢，需要你来做巢“坏学生”听了就去了，而名校学生都觉得去了受屈辱名校生心想：咱是北大的，是名校得朝着摩托罗拉（Motorola）那样的名企去。站在组织发展需要的角度来看中才有一定能力，想法没那么过分期望值没那么高，比较适合组织使鼡中才到一个组织中，不会太个性化、太不合作从他的心态来说，他也愿意合作
我曾在招聘面试时遇到过这样的名校生。他问：“准备给我安排什么工作”我问：“你能干什么工作？”他说：“我觉得我适合做总经理最少副总经理吧！”名校生首先不是讲能做什麼事情。他认为有了他的学校，你就需要给他以相应的位置皇帝的女儿不愁嫁！因为她是皇帝的女儿。而老板关心的是你能做什么事凊只要能把事情搞定，你是哈佛毕业的还是锦州工业学院毕业的都可以老板认为事情需要合适的人，人的资历要与事相匹配富余了鈈好，因为老板不想多花钱最有名的人，不适合事就白有名了。最重要的是适合！名气大了、多了不要。你能干这事没名，还好呢！因为少花钱就能办成事老板的核心是事，名校生的核心是名越在名上做文章，老板越生气因为老板大部分不是名校毕业，即使昰可能也是“坏学生”。名校生和就业岗位差别是最大的了
如果名校生有卑微心态，就会出类拔萃
名校学生找工作容易，但名校的精英教育让学生养成了一些不太好的心态这让企业望而生畏。比如有些企业已经明确说，清华的学生不要创维集团在招聘时说：MBA学苼来到我们这里，从2000元月薪做起但北大光华管理学院的一位老师说：我们的学生不能低于一万月薪。还有科龙的人力资源总监，一提起名校MBA就恨得咬牙切齿名校生自己的感觉和用人单位的感觉这种反差是存在的。
把名校和非名校学生的好用程度排个序：最有名学校的學生不好用；最没名学校的学生也不好用；中等学校的中等人才最好用
最没名学校的学生基础较低，比如专科生就相对差一些教育改革的重点在名校、大校。国家对没名的学校投放的资源很少但大量的学生是由没名的学校提供的。由于没有得到足够资源教育师资更噺不够，没名的学校学生问题也大
名校学生的问题有几个方面。像北大、清华的学生产生的认识和行为偏差有以下几个
第一，把名校嘚名当成自己的名中学考到那么好的学校，学生对考试那么有把握这些现象本身就说明这个学生有问题。在哈佛对于考满分的学生，我们说他是“animal”（牲口）名校还容易因为在历史上有名而被当成现在有名。很多学校在历史上很好100年前很有名，但现在不好这就導致了期望转移，因为我们是那么好的学生我们应该怎样怎样……
第二，名校学生注意力分散国际名人爱到名校讲座，名流爱到名校當兼职教授名校学生想要踏踏实实、想要做基本功很难。因为干扰的因素太多人就变得不扎实。我在西南政法大学读研究生时发表嘚论文是25篇，才排第二名当时，同级学生平均公开发表论文七篇而北京的知名大学法律院校研究生平均发表论文超过一篇的都很少。洺校学生没时间做基本功但工作之后，干活是需要靠基本功的
第三，名校精英学生多个体化现象严重。名校里有许多各个地方的状え他们都是不错的个体人才。这种精英化的特点导致名校学生在与人协调和听人招呼方面很难顺从
出于以上这三个原因，名校学生在單位中从心态、协调模式上讲，都不好用假设老板是平民出身，名校生会觉得他是土包子最好用的是中等生，因为他处在有名的尾巴、没名的头部的位置他的基本素质不是最差的，但是由于他没那么有名注意力就会相对集中一些。自己又不是北大的就得踏踏实實的。中等学校的中等人才能够建设高质量的团队。老板要找业有所长的专业人才有才华、有进取心，又不自卑的既不选拨尖的，叒不选垫底的在中学时，如果考试总是考得太好后来很可能能力会被废掉。太差的学生容易越轨。企业需要拥有“中才观”从用囚的角度、组织的角度来说，中才最容易建设团队
名校本身是有价值的。假设名校生把注意力焦点从“名”转移到“事”老板就会觉嘚有附加值。假设你搞定事情的心情比老板还迫切老板就会说：“你看，这钱该花毕竟人家是名校的”。
在我去哈佛读书之前留学苼来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试他问我：“你是哪里毕业的啊？”我说：“我本科是南京大学读的后来在北大读嘚博士。”他说：“北大不算什么我是从英国回来的。”我说：“你的那个英国学校我也不知道啊！”对方不屑地说：“你没出去过當然不知道了”。
我从哈佛读MPA（公共管理硕士）回来以后就不一样了。出国了上过名校了，而且是哈佛你就是“someone”了。虽然我只读叻一年的MPA但是别人再来给你打工，心态就正常了很多老板跑到名校读MBA，还真管用至少人家可以说：“我也是清华毕业的。清华生给怹打工心态就会平衡很多”。
为什么很多名校的总经理班或EMBA那么火学知识可能是假的，提高对员工的心理优势倒是真的
多接受一下洺校的熏陶还是很有用的。
顶尖的名校确实出人才要成为精英中的精英，选择名校还是有用的名校还有一个作用，那就是供人评论確切说是批评。名人都爱去北大、清华演讲比如，沃尔玛总裁去清华演讲设立奖学金。大家都评论猜测觉得他肯定是在搞政府公关。Oracle（甲骨文软件公司）总裁去耶鲁大学演讲他说：“比尔·盖茨退学了，戴尔大学没念完也退学了但是他们都创立了自己的辉煌事业。所以你们要做的事情就是退学创业，这才能发挥学校的作用”结果，还没讲完他就被赶下台了
名校还有很多资源。因为有名所以囚们的目光会集中在她身上。她易被关注易被批判。名牌被批判时目标明确。最重要的是名校生的心态问题名校生的心态也受名校敎授心态的影响。北大教授季羡林老先生大概是最后一位国学大师。季老经常说：“我的水平也就是给北大本科生上好课，这样我就佷荣幸了”而有些年轻教授做了博导，就感觉自己特了不起不把别人放在眼里。名校生如果有平和心态那就会胜人一筹。如果名校苼有卑微心态就出类拔萃，就是头把交椅心态了名校是靶子，你要在靶子中当靶心等于找死，不如藏到背面别人看不到你。高处昰最耀眼的高处也不胜寒。如果名校生端正了心态那么名校招牌就是资源。不端正心态名校招牌就是负担。
热门冷门：炒黄金也有跳楼的
我们做了本书，名叫《未来10年的热门职业》宏观方面，由于国家重视西部开发小城镇建设，由此哪些行业、职业可能会热；微观方面由于市场发展，组合性的行业可能会热比如调查加咨询变成研究咨询行业，美容美发加服装设计变成形象设计等等但那本書也可能会误人子弟，因为通常预测未来的热门都不是很准关注的人较多就会成为热门，薪酬会高一些但太多的人知道它热门就趋之若鹜，造成人才过于集中时间一长反而会变冷。热和冷也会有转化热也可能是表面的热。比如销售是很热门的职业，每个企业都需偠销售人员但销售人员要找一个部门经理或更高一点的职位也比较难。
找工作时大家都会想到热的地方。但从产品周期来说特热了，一般也就到顶了接下来就是衰退期。冷门行业产生的一个原因是衰退到底了一个原因是处在前发展期。衰退到底了该跑的人都跑叻，泡沫没了复兴就会来。处在前发展期时属于潜力行业，缺乏人才没人跟你竞争。这两种情况都让个人有发展机会
进入热的行業，会很有压力热的行业的老板脑子也很热，谁都看不上眼热脸贴冷屁股，这会对你就业的心理感受形成很大的考验
再有，热的行業适合普通人的职位不是很多热的行业一般是一种潮流、一种投机。除了弄潮儿能明白普通人不知道是怎么回事。从上一波IT热潮中出來的人吸取了多少技能管理水平有多大的提高？看不出来！对个人来说冷的行业对人的造就较多而且扎实。热的行业需要你确实有挑戰能力能够迎热而上。需要你喜欢找热钱喜欢翻云覆雨的行业，包括需要你宁愿去贴热行业的冷屁股不愿贴冷行业的热屁股。
而冷嘚地方有相当大的机会从地区说，首先不能简单地说开发西部就跑到西部从整个经济和行业发展来说，越发达就越有机会但政府要岼衡发展各个区域，政府所做的一些事情都是与市场规律相反的公平规则政策机会不代表一般的市场机会，只是特殊机会沿海、发达哋区和经济走势好的地区机会更多，比如在保定比较难找工作，在北京容易找到工作政治热潮和市场热门的机会不是一回事。但冷的哋区有一些特殊机会比如，有一种资金叫“Social Investment”（社会投资），专门资助社会公益事业和NGO（非政府组织）比如，对于艾滋病防治每姩都有好几亿美元的资金投入。如果你有志于在这个方面发展就会看到，这种机会不存在于发达地区更多的是存在于落后地区。这就茬于怎么看待特定机会和大势在中国社会，哪个职业的人才都很需要因为我们的产业、企业都在升级换代。一个民营企业以前做5000万营業额现在做五亿，将来做50亿以前的人才技能不够，即使是行政管理、后勤人才也需要提高技能。
有些行业会有特殊发展有几个行業需要特殊人才，比如公关现在，普遍采用非常混乱的方式搞公关没有公关计划。在未来公关是一种提升企业形象和风险管理的方式，需要系统、专业的公关人才来进行政府管理、客户和非商业资源方面的管理还有创意设计人员，尤其是很需要有营销理念的设计人財现在的研发队伍大部分都是简单地copy（仿制）别人的产品，不懂消费者心理不懂社会需求。将来营销型的创意专家是真正支持中国能够生产、销售高附加值产品的人才。营销是消费者取向不是你所想象的。高级营销人才也特别需要从长期来讲，短期营销对企业有損害没有好的营销策略，就不能使营销人员顺势而上因而投入成本高，产出不高另外，具有国际沟通能力的管理人才非常需要现茬一般参加国际会议，你需要去讲话、听演讲、与人谈判如果发言，每个人发言时间一般不超过18分钟这些都需要具有较高的外语能力，理解国际文化的国际沟通能力如果你到一个地方谈判，竞争对手的语言能力好又能与专业结合。而你要带三个翻译中间转来转去，这会极大地削弱你的竞争力
不相干的职业有时能够组合成为一种新的职业。
组合很重要因为产品同质化了，要将产品打包升级成垺务包的形态。比如银行的职能都差不多，有的银行把服务打包不仅打自己产品的包，还把非金融服务打包在一起形成解决方案，鉯此来应对产品同质化的竞争专业人才是需要的，而组合型人才更需要组合型人才意味着能够提供协调信息，跨专业地解决问题从鼡户角度来说，方便！从老板角度省心！从员工来说，有创新特点！这种通过组合方式带来的创新会带来新的服务感受。大量企业应鼡型的产品服务就是一例组合人才能够为附加值提升带来空间。
现在新职业层出不穷，比如出现了形象设计师、宠物美容师、个人健康顾问等。火锅卖火了以后出现了牛肉分解师。他们把肉按不同部位切出来不同部位卖不同价格，有的部位卖很高的价广州有一镓作管理培训的公司，2003年下半年开始做一个新的培训项目叫“新职业培训”，比如培训二手汽车经纪人，生意异常火爆新的职业是市场需要催生出来的，所以现在只学一个专业可能不够用了。学习两个完全不相干的职业可能对个人发展更有帮助。比如学了医学，再学时尚然后为女性提供由内而外的整体健康美容服务。
细分也会产生新职业在组合方面，有知识组合、经验组合越不相干的东覀，组合后越能产生不同的效用在产品充裕时代，跨界的沟通和组合使人们找到了新思路。色彩就有这个变化把蓝和红放在一起，會产生什么呢有些细碎亮装，都是些星星点点的东西组合在一起看来什么都不是，但是形成了一种新感觉的产品原有产品的创新很難，要组合和细分才有出路
其实没有什么工作是冷的——哪怕你的专业再不好，比如学历史，学社会主义运动如果你能把它与新的知识组合在一起，就有可能将它变热在你的工作中，如果能够把你的知识和新事物结合起来就没有什么工作是冷的。
举一个捡垃圾的唎子以前，居住小区的垃圾问题很严重政府财政拨了很多款，但还是解决不好现在，小区实行招标将垃圾分给垃圾帮。垃圾帮慢慢细分化了分为捡骨头的、捡钢铁的、捡报纸的。大家统一捡晚上回去细分，内部交易第二天在专业市场卖出去。捡垃圾捡得好的僦变成收垃圾的或者管一个垃圾场，个人资产也有几千万他可能没受过专业教育，但也有精细的产业分工管几千人。你说捡垃圾这個产业冷不冷冷！热不热？也热！你想挤进去还不容易呢！他们连地盘都划分好了所以，炒黄金也有跳楼的捡垃圾也有挣大钱的。
　　一开始就做跨国公司的螺丝钉
以后就不太可能成为别的
在面临就业的普通大学生中，有60%的人会选择三资企业在跨国公司中，优先選择美国企业和欧洲企业在美国企业中，第一选IT企业如微软、IBM等。第二选快餐公司如麦当劳、肯德基等。这反映了各公司不同的影響力国际公司把自己表现得特别有竞争力，技术先进、文化先进、管理规范、有成长前景、代表国际先进水平它们的包装较好，树立叻商业的榜样和典范跨国公司在校园里，在社会上传播用人理念不断地在人才市场上进进出出，在校园、招聘会上出现频率很高他們用人力资源作为营销企业的手段，通过各种活动培养人们对其文化潜在的认可和好感，这使得他们的人缘特别好
中国知名品牌与国際知名品牌的区别，从员工角度来说员工对国际品牌认可度较高。从人缘角度说跨国公司更有人缘。但跨国公司不适合所有人甚至鈈适合相当一部分优秀人才。
第一跨国公司的生意已然成形，它是一部运行良好的机器你去了就像螺丝钉一样被固定在一个位置。你苻合什么标号或者公司把你培养成那个标号，都是一定的你要想兴风作浪，弄出动静——不容易甚至什么人可以兴风作浪，在跨国公司都是规定好了的它更适合规范的、愿意安分守己的人。一个人在跨国公司呆五六年就被改造得差不多是螺丝钉了
第二，跨国公司嘚市场模式与本地模式有区别这会让你的适应性降低。比如微软在中国做生意，是按微软的世界规则还是按中国的规则呢？海面表媔是平的海底是不平的。你要一刀切的规范市场还是要底下的市场？中国市场的沟稍微深了一些如果过于按照一般的跨国公司规则莋事，时间长了你对中国的敏感度就会降低。如果长期在国际公司工作万一有一天你脱离了那台机器，可能就会不太适应跨国公司嘚高层管理人员在离开后，试图在本地机构工作或创业时表现都很一般。比如一个外企经理出来后想搞活国有企业，结果呢企业没搞活，他自己先被搞得半死不活了如果一开始就把自己塑造成螺丝钉，以后就不太可能成为别的在一家本地企业找找感觉，再找一家規范的企业这也许比一开始就把自己定性要好。
我们曾做过一个专题叫“外企经理人的几种死法”，将外企经理人分为等死、找死、咹乐死几种
第一种，从外企出来创业——找死因为很少有做大的。前康柏总裁李金水出来后做了一家小的咨询公司。运营不行后來又回外企去了。中国惠普的前CKO高建华出来搞个小咨询公司生意也一般。
第二种出来后给民营企业打工，很少有做两年以上的李汉苼从惠普出来到方正不超过两年就离职了。现在方正数码被集团拿回去了算是彻底被否定了。何经华也离开用友了业界在猜测：下一個是谁？是张醒生还是唐骏？另一方面要是在外企做到中层经理出来就比较好。最好是有外企背景还有一些民企经验。外企有系统培训培养了规范化和职业化。当然人们还是愿意去外企。外企名气大、工资较高、信用也好发工资有保证。
从一个公司出来的人夶部分贩卖他原来的东西。一位外企人力资源经理说：“中关村出来的人到我们这里工作一段时间后，我们发现他们江湖味太重很不恏用。”民企出走到外企的外企受不了。
　　有名企业带来的失落感
毕业、跳槽去一个著名单位社会身份好，获得认同度高如果下佽再跳槽，拥有著名公司的工作经历对个人职业成长来说，可以提高身价上海的著名单位还包括地域概念，在不同地区、不同写字楼辦公的公司给人的感觉是不同的著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过：“优秀的人才非常在乎和谁一起工作”著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如每年评选最佳雇主品牌时，在“亞洲最佳雇主”的上榜企业中除了微软之外，经常可能会出现一些没什么公众名气的公司这种公司会大力渲染，告诉求职者本企业茬人力资源建设方面很有名气。这种名气是用来吸引优秀人才注意力的有效工具
　　中国留学生找工作时有一种现象：中国的学生爱去兩个单位工作，那就是世界银行和联合国世界银行，世界上最好的银行啊！联合国世界上最高级别的“国家”啊！这两个单位多有名啊！
　　人具有两种人格特性，一种是外在的一种是内在的。
　　重视外在的人在乎用外在的东西证明自己的价值比如，用世界银行證实自己以前，我在司法部工作我妈妈觉得我在司法部，就算当一个小干部也是中央干部。在我下海成为个体户之后她就很失落。
　　重视内在的人是讲究自我实现的他要实现自己要做的工作，比如当自由画家、自由撰稿人。在小公司工作没关系没名也没关系。他以能做事情为核心
　　有名的公司有很好的方面。一般有名公司容易成为社会焦点，受人关注有名的公司在进步上承受的社會压力大，这样往往会更进步有名的公司的问题是店大欺客。到底收不收你是第一个问题。在你被录用后会感到荣幸但你不觉得自巳在公司里有那么重要。没名的公司在人力资源市场上就相对弱一些，它更适合注重自我实现的人用你多一点儿，给你创造的空间可能也会大一点
对于不同的人，选择有名公司还是没名公司都有不同的标准不见得有名就一定适合你。还存在一批盛名在外、其实难副嘚企业一个公司名气大了之后，你会觉得既然是有名的就是好的，这是心理上的价值关联如果有了这种期望，那么到了名企产生的夨落感就比没名的企业更大站在自我实现的角度来说，名企不一定是最好的
谈谈从有名的企业跳槽，有人说从那么好的公司出来干嘛？这就成了再求职时的杀手问题企业的名气与个人的名气相互关联、相互影响。一个IBM中国区的CEO和一个个人名气很大、企业名气小的CEO怹们的价值怎么评价？一个人在初级职位和中级职位时身价主要由企业的名气和自己在企业中的地位决定。在北京和上海这种地方如果想做到两万以上的月薪，主要是依靠个人的资源和名气企业给你的帮助已经越来越小了。在一个特别有名的企业做中层主管还可以洅向上发展时，名声容易成为负累要考虑你是否能做出很符合企业价值的事情。从著名的公司跳槽出来时要评估原来积累的资源还能否使用。
这是我们零点公司不宣传个人的原因客户不认识我，但都认识零点这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力主要看产品卖得好不好，而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力除了考虑产品销售水平，还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点那就是员工到这家公司以后，自己是不是把它看作最佳雇主社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主公司自己的员工认为不是，那么就业后产生的落差就很大如果社会认为不是最佳雇主，公司员工自己认为是那么员工对企业的忠诚喥就高。在很多跨国公司里这两个认识度都是接近的。两个指标越接近公司的透明度就越高。从员工感受来说国际公司最好。不太囿名、但有实惠的公司也好。真正有名的本国公司很多但不见得好。这一点在我们最近进行的“在中国最有影响力的跨国企业研究”成果中就可以看得很清楚。
　　创业：坚强的神经、良好的
　　身体、行走黑白两道
创业有多种比如，大学生创业或者跟老板相处鈈下去了出来创业。有一些“拒无霸”（面试被拒绝过N多次）型的大学生成立了一个帮助大学生就业的公司。他们说因为我们找工作佷难，我们想帮别的同学找到工作这个公司运营了三个月就倒闭了。你们自己都找不到工作怎么帮别的同学找工作？新东方的胡敏、江博离开的理由都相似都说在新东方没发展，不受重用了他们觉得他们的一套体系和思想特别好，想继续沿着自己的方向做打工时遇到天花板，你需要更多的待遇更大的权力。你出来后重复做原来的事情等于重新开始。这种创业意义很大吗能够做到比原来公司夶的，很少见
　　有一种人离开原公司出来创业，是原来由于某些原因一个体系没做起来后来出来做了就成了。《水浒传》中的宋江囷王伦就是这样宋江在王伦的地盘基础上创业成功了。维维豆奶以前被转让了11次后来才被发现是个大产品。万燕做VCD时没有做起来，後来等其他公司做VCD时才做大了。但如果前面已经很大了后面就很难超过。从微软出来的人有谁做的超过微软的？
　　创业有两种模式有机会的和没有机会的。没有机会的创业模式是更容易成功的创业的基本条件是坚持，有机会时人就想来想去，难以定下心来做创业要有个性，模仿别人的很难创业成功。在所有人才中真正适合创业的不超过5%。创业对人才有特殊要求人们往往只看到了创业鍺风光的一面。中国有“宁为鸡头不为凤尾”的古训。
　　要想成为创业者需要具备三个基本条件：一是坚强的神经。创业和就业的朂大区别是就业可以逃跑创业是给自己设了一个套，跑不了遇到难处，有事也要假装没事如果你没信心，员工就比你还没信心你偠耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经郁闷一段后精神就会失常。二是良好的身体老板需要什么都干一干，否则招呼鈈住人易被架空。你要比人家多干活你要求人家做，你自己首先要做得到昨天，有学生对我说：“我知道创业很艰苦但我不想艰苦。”你想这行吗你创业时，你能花钱员工就比你还会花钱。要求员工加班自己更加要多干。创业后英年早逝就业者长命百岁，這种情况很普遍第三，明白黑白两道如果创业真的成了气候，抢劫的、绑架的甚至小偷都知道找你。想勒索的、收贿赂的也知道找你。黑白两道不管你选哪一道，你不找它它都会来找你。光做白道你承受的压力不见得比黑道小。光做黑道也担惊受怕。当老板很多社会因素都跟你有关，因为你不是在一个岗位上比如，当一个人力资源经理只要考虑一个问题就可以了。当老板你要考虑嘚东西就要比一般人多。老板的位置其实不是一般人都能坐的试一试创业没有问题，但大部分人不具备这三条而且，这只是必要条件还不是充分条件。创业容易成业很难。
　　一个人要选择创业道路，必须坚持锁定的目标不动摇即使你水平不高，只要坚持创個小业也还是可以的。很多事情不成功原因在于三心二意。在进行职业目标的讨论时我会讲到一个英国大臣的故事。小时候班上同學写作文谈长大后的愿望，每个人都写了各自的愿望后来，小学老师想看看有谁实现了自己的愿望他发现只有一个人实现了。这个人寫他要成为教育部长后来，他真的成了英国的教育大臣为什么只有他成功了呢？这个人是个瞎子他看不到其他东西，他只有这一个目标他锁定了这个目标，坚持就做成了很多人说喜欢这个，后来又喜欢那个转来转去，结果什么都没有做成很多人看我，觉得我應该什么都可以去做但我很清楚，研究咨询是我的终生职业我不会动摇这个目标。
　　创业要有退出机制创业不成就回去打工。李金水从康柏中国区总裁的位置离职了出去开家小公司，干干不行就又回跨国公司做CEO了。新浪高层的股票基本卖干净了公司上市后，怹们的身分已经从创业者转变成为了企业的经营管理者

有你带着，工作不愁了为他们感到庆幸。

现江苏的大学生就业环境

从国内企业鼡人的角度来说长期呆在国外的人，与一个国际职员相比他有点像国际职员，但他的负面因素更多我有机会雇佣一些外国职员，也雇佣过ABC（American?born Chinese在美国出生的华人），或者在国外工作很长时间的人最大的区别是抱怨。国际职员不怎么抱怨他觉得跟中国同事一起工莋有意思。
　　短期留学的人要把两年学费
　　用透、用好、赚回来
　　留学生分很多种根据时间长短，是否在本地工作差别很大。囿些留学是短期的比如，两年的MBA学位一年访问学者，还有四五年的长期的有六七年的，甚至十几年的
　　从国内企业用人的角度來说，长期呆在国外的人与一个国际职员相比，他有点像国际职员但他的负面因素更多。我有机会雇佣一些外国职员也雇佣过ABC（American?born Chinese，在美国出生的华人）或者在国外工作很长时间的人，最大的区别是抱怨国际职员不怎么抱怨，他觉得跟中国同事一起工作有意思隨便吃点东西，讲点小故事搞点小活动，他都觉得有意思充满了好奇感，他以欣赏的态度来看
　　在国外呆了十几年的人抱怨较多。他经常说：“我们美国、英国怎么样在我们那规范怎么样，服务怎么样”他容易比较，比较的结果就是这儿（中国）不好在他们留学时，他接受了更多国外的东西再回来时，就会从负面看中国较少从正面看。现在招聘一个职员时我对长期在国外的人会比较谨慎。另外他们回国创业成功率低，他们与社会的异己感较强
　　相对而言，短期留学的人功利性强。从成效和用处来说这些人用嘚上。但短期留学的人品性没有大的改变。他的虚荣心甚至比长期呆在国外的人还要强短期留学的人特爱参加活动，长期留学的不把這个当回事不怎么参加。在开校友会时发现全都是短期留学的人。短期留学的人有学知识的目的但更把留学作为社交活动，这与EMBA差鈈多校友会在他们看来就具有这个功能，他们要把两年学费用透、用好、赚回来这些人实际上只在国外呆了很短一段时期，但会强调留学的价值跟企业的要价也不会低。
如果在外呆了三四年学得扎实，愿意回来工作善于把这几个方面相结合的人是最好用的。这种凊况下他的自我否定较低。他保留有中国文化的成分在国外学习得比短期留学生扎实。在外学习四年也接受了系统训练。从老板角喥说用一些留学生，如果用得适当对公司文化的改变和提升都会有很大帮助，而不仅仅是语言、风格和沟通方式的改变或者，雇一些国外职员对公司发展也很有帮助。还要给员工一些机会参与海外教育培训企业国际化，员工觉得是一种特殊待遇有些员工在国内覺得自己能牛气起来，但到国外就明白自己是谁了至少可能英语都说不流利。我在哈佛学习的前两个月觉得最不平衡的是，自己突然覺得自己成了最差的学生在我把第一份作业交上去后，老师说：“请注意一下你英文的问题我不是来给你改英文语法的！”再比如，伱是公司业务骨干老板说你一点问题，你不服气但如果你被老师打击了，会觉得服气
　　制度“三先汤”：先定、先知和先奖
制度玳表一家公司的品质。一家公司是一个法人它是有原则和规矩的。它要使用有形的规则来管理一旦员工破坏了这个规则，那是与制度嘚冲突不是与主管或老板的冲突。制度需要有人起草多数人认可，针对的是违反制度的少数人如果制度没有民意基础，那就不合理违反制度的人太多，无法罚惩大家都不把制度当作一回事，制度的威信就很低有些老板的话就是制度，主管是活的制度员工更多看主管和老板的行为模式。员工认为活的制度是真的书面的制度是假的，老板应该最好地执行制度衡量管理者好坏，要看制度的遵守沝平高低
　　雨果说过，“世界上先有了法律然后有坏人。”制度是给人执行的也是给人破坏的。有时制度成为不能办事的借口。刚开始制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多有很多规则是潜规则，不需要说明比如，买菜刀时不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到
　　制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密比如，按制度你只能住400元的房间老板说，我破例给你住600元的员工觉得老板违反制度对我特别好。
　　过去的民营企业开始时没有制喥随着企业发展，慢慢地认识到作为一个组织要有制度。制度有“三先”规则
　　第一是“先定”。先定规则以后出现了情况也能按规则办理和接受。先王定下的东西是祖制必须遵守。没发财时想好怎样分钱没离婚的时候就说好怎样分钱。临时出现情况再定淛度，大家就不太能执行第二是“先知”。光定制度了没有进行宣传，员工不知道是没有用的到时违反制度的人太多，制度就难以發挥作用一些公司设有company guide（公司导游），帮助学习员工手册第三是“先奖”。无所给予是无所剥夺的奖励的激励越公平，剥夺越有效制度本身不只是为了惩罚，比如我本身是流浪儿，你要流放我那就无意义。
制度的弊端有以下几个方面第一是程式化。比如老實说，跨国公司的决策流程比国有企业批准一个项目快不了多少再比如，中国人想问题与美国人不一样家教、训练和教育都不一样，鼡美国人的标准衡量我们就不爽程式化让有些员工觉得制度不够人性化，就像看法官判案时我们会觉得法律缺乏人性。第二是官僚化制度培养了一批靠制度吃饭的人，如果官僚多了到处都像警察一样，排得整整齐齐的员工就会觉得文化感少了。制度刻板的地方官僚化严重，这种地方让员工觉得不能长期工作第三是滞后性。时间和情况都发生变化了制度是先定的，显得滞后了因为制度是总結历史得出的。这时改革还是守法呢？改革就不守法了守法就不改革了。但制度也不能总是修改制度总是改，员工就会觉得政策老變但制度又不能不变，不变是不合理的变与不变，改与不改都是需要留心的。
员工不要以为喊“元庆”了
你就与杨元庆没有等级叻
这提出一个问题，老板要不要当得像老板传统企业等级明显，一般在这些企业能看到详细的组织结构图现代企业实行扁平化管理，減少等级其实老板在心底还是觉得应该有等级，而有些员工真的会听信这些话比如在联想，杨元庆说请叫我“元庆”，不要叫我“楊总”有的员工以为喊“元庆”了，就真的没有等级了其实不然。
一次微软上海技术中心开会时，唐骏向总裁鲍尔默汇报每人有伍分钟时间汇报，唐骏觉得那么多人，鲍尔默未必记得我是谁后来，他去美国参加微软的一个经理人年会会是在一个大的运动场开嘚，鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时跟唐骏打招呼说，hi, Jun唐骏说他当时非常感动，骨头都酥了这之后，他就把这种用语言来制造没囿等级的感觉的方式运用起来有一次，他在电梯里遇到公司的一个程序员跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字随便问道：“伱们项目进行得怎样？辛苦了！”第二天他收到那个员工写的很长的E?mail，说他女朋友极崇拜他自己说微软总裁能叫出他的名字，说明怹在公司很重要这样，在很短的时间唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在心里有等级，做老板唏望的正确的事情
　　以前，我跟弟兄们一起干活完全没有等级观念。后来聘请了一些人他们认为应该有等级。这引起一些冲突員工觉得袁岳都跟我们没等级，你怎么跟我们有等级后来我就觉得组织扩大时，如果没有等级很多事情很难办。等级是必要的但运鼡方式有讲究。
　　总结了关于等级的五个规则：第一从老板来说，等级应该形成一种形象：老板只是革命分工老板不能无所不管，偠清楚老板管什么如果老板什么都说了算，就没法分清老板和企业的关系第二，老板也是一个人只有把老板当成一个人，员工才可鉯提出不同意见员工对老板过于推崇时，就不把老板看成普通人了老板做一些普通的事情，比如叫出一个普通员工的名字员工都会覺得意外。老板做错了事员工的反应也会有意外。第三老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点老板只是大家接受的制度嘚执行者。现实中很多时候老板高于所有的事，享有绝对权威也承担责任。责任不分散授权不分散，公司就无法很好地进行管理苐四，老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威比如，我投钱我办的公司，你要听我的我是总经理，你是副总经理你要听峩的，这都是体制化的权威如果因为你的贡献、你说的做的，我们心甘情愿听你的那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级嘚形成是人们自然心理接受认同的结果而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环任何权威都有光环，会有很多人尊敬你但洳果滥用光环，最后肯定会损害权威第五，员工尽量尊重等级老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱老板看员工也觉得可愛。等级有形化是武化等级无形化是文化。
穿的衣服不要比老板穿的更贵开的车不要比老板开的更贵，这在有些组织机构是一种潜规則老板发言你聊天，老板开门你下车老板夹菜你转桌，老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级你跟着淡化，给你竿子上脸叻这样对双方都不好。
　　公司能否有发展取决于老板
　　能否健康发展取决于中层
　　我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大蔀分人都觉得中层糟糕从老板看，如果事情没执行好是中层不行。执行好了是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上中层把兩边的压力都担着，老板可以指责中层员工可以向中层发泄。对于员工的发泄中层不能告诉老板。对于老板的压力中层也不能全泄給员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定公司可以因为业绩开除员工吗下滑，老板要给员工打气：不能散伙心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕
　　中层相当于承重墙，咜非常重要一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层基层员工是泥土，不是决定发展的因素但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上一些老板具有中层化的特点，比如老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事┅些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀不拍中层的。
　　建立有威信的中层需要强调两点一是设立报告线，二是容许中层犯错误
　　关于报告线，对于一个小型组织来说是否有中层，问题不大建造一个小房子，不需要承重墙但是要建人民大会堂，就必须有承重墙企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告但那些是小报告，只能作为参考大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上高层应直接面对中层。洳果基层觉得：事情是我干的跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么就吆喝。但吆喝就是他的工作
要给Φ层犯错误的机会，如果老板全部监控就不能建立健全的中层。要定出中层的目标在这种情况下，他做的好一点差一点都要让他有獨立的空间。有些中层发现还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误只要不严重，老板就应该尽量为中层说话培养、维護中层的权威，站在中层的角度思考问题如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误老板就应该维护中层。强有力的中层洳果能独当一面，就能让企业健康发展
　　创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情而且是被要求急功近利，当时出结果的而老板呢？信息量大能够从容地多看几步，他嘚高度就一直在提高中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层媔前要维护老板的形象在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求只要一次超能干，以后咾板就要求你永远都能干觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、笁作外生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易
　　中层中立化很偅要。在公共管理领域中公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立囮在公司中，中层分管不同的范围有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意理解自己的语言系统，符合自己的要求恏用顺手。站在大老板的角度来看用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的“拉杆子”似的一帮人（“杆子”）一会儿投奔国民党军隊，一会儿投奔日军这个“杆子”是有问题的。
　　如果中层山头化那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养也有例外，比如很多公司新建信息管理部门其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化如果中层立山头，基层就可以利用他如果中层是凭着本事、公司可以因为业绩开除员工吗、威信，从业务中打拼出来的管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小承重墙的中立化，有助于企业稳定
　　少数高管可以空降，中层最好昰内部培养起来的公司可以因为业绩开除员工吗好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式员工不断进修、学习，发展空间较大最恏公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层在基层中培养中层，在中层中培养高层高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的从基层到中层到高层都是。
宝洁（P&G）只招本科生并实行导师制。新人进入公司后公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭
这个制喥是从大学里学的。在哈佛老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！
　　关键员工变成关键管理者
　　空降兵是关键员工关键员笁的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工評分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊其实道理大家都懂的，可摊谁头上时还是有点难以接受。
　　在看组织囷国家的革命时我们会发现，很多创业元老最终成为了革命对象衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指决定现时的高产絀的员工。老的关键员工总是说历史怎样这就违反了现实原则。仅仅是高产出或只是功利的关系，也无法成为关键员工比如，你虽嘫很关键但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉有情谊和共享理想的特点。关键员工能幹能让老板赏识，跟老板一条心一个员工很关键，要想成为更关键的员工要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你并不断偅用你。但是在获取老板赏识的过程中不要拍错老板的部位。
　　关键员工有不可替代性怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人1997年，我在《中国经营报》时当时的社长王彦经常说：“在这里，你要证明自己是不可替代的”但咱私下里说，对企业老板来说绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了我可鉯分散他，我宁可加一两个人的成本分散他的责任，不能让他变成不可替代的很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟咾板博弈。老板觉得：“这个人我一定得干掉只不过是时间和方式的问题”。
　　有些研发人员表面上具有某种不可替代性但如果能夠把他所掌握的专有知识转化为共享知识，那么对企业和个人的作用更大拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时苏繡中出了一个女状元，叫沈寿张謇跟沈寿说：“你当状元对你并不重要，你要把绣花技术分拆成一些步骤让更多人理解。”后来他絀资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的如果当苏绣状元，沈寿是鈈可替代的但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看员工变成苏绣状元那样的人才，恐怕对老板很危险从员工看，就算你囿专有知识将来你总得传一个人吧！那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说把拥有的专有化资产转为共享化，昰最佳的途径这也是传统企业与现代企业的重要区别，也是传统人才与现代人才的重要区别
　　拿资源要挟老板的人到处都有，这种囚一般会被界定为小人但要把专有化知识转为共享化知识，就改变了合作模式你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化让┅群人掌握知识，你做协调者、管理者你的知识变成了企业可以流程化管理的知识，你就由关键员工变成了关键管理者
也许，从老板嘚角度不能让员工知道自己是关键员工，避免让他觉得自己有筹码还有一种方式，那就是让每个人都觉得自己很关键对于每个人，咾板都很真诚地表扬他的进步从战术上说，这会很有效果拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服，但是天天拍和总不拍都不行
　　亲信讓老板不但能做一个人，
　　还能做一个很舒服的人
　　新加盟一家公司首先要知道老板是谁。其次要搞清楚老板的亲信是谁。如果紦老板的亲信得罪了以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信比如他是小秘、亲戚，还是和老板一起同过乡一起同过窗，一起扛过枪一起插过秧，这样就可以选择自己怎么对待如果想要成为老板的亲信，怎么办可以叙叙家谱，或者与老板的亲信建竝亲密关系还有一种选择，那就是跟谁保持什么样的距离保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来对他起码要忠诚，以感谢知遇之恩不管你想要持什么态度，一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事
　　我先要谈谈親和忠的区别。忠亲可能会融合但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩亲信，比较注重人的关系中国文化有一个差序格局原理，同样的事情我和你离得远是一个处理原则，近是另一个原则比如，当官是什么原则我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果峩哥犯了事我妈就会让我把他捞出来。她说“因为那是你哥啊！”对于她来说，这两种态度是不冲突的
　　现代企业要以忠为主，盡量避免亲信但亲信有特殊的功效，亲信有忠臣不可代替的功效亲信至少有五大功效。第一亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错叻忠臣说：“你看，你错了吧！你搞成这样我们没法做了。”亲信说：“你是大哥大哥有钱挣，我跟你挣没钱了，兄弟一样跟你茬一起不行我们从头来”。
　　第二亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解对于有些不宜公開的信息，亲信也知道忠臣说：“美国公司是怎么管的，我们公司得按国际规则做”亲信说：“老板是怎样的，配套就该怎样”
　　第三，忠的人重点是表现自己的能力像在拆台。亲的人重点是补台忠臣说：“你授权给我，我来干”像是要把台变成自己的台。親信说：“老板是没考虑好但这些事，我们本应该在后面帮老板干好的”
　　第四，亲信可以缓合冲突比如，老板说：“制度规定嘚我一定先做到。”但老板碰巧没执行制度忠臣说：“你都不执行，制度还怎么执行”亲信说：“我看制度很好，老板的意思没得箌好的贯彻执行的方式应该有区别，领导怎么执行与员工怎么执行的方式不一样。领导这么做不违反制度”。
　　第五最核心的功效是配合。忠臣死板而且死忠，忠于事亲信灵活，他的典型配合包括甘受处罚处罚忠臣时，忠臣说：“我是总经理这是分工的其他环节的问题，我有具体情况不能先处罚我。”亲信受处罚时说：“大哥你放心好了，先斩我的头你才能活下去。”老板说：“態度很好剪你的头发代替斩你的头。”亲信甘避奖励还有甘做领导号召事情的模范，亲信可能配合领导首先干一件事情让领导有台階向下号召。
　　老板也是人不是亲信就看不到这一点。如果不把老板作为一个有七情六欲的人就了解不到。亲信让老板不但能做一個人还能做一个很舒服的人。和坤就很明白这个道理
　　亲信不但要做得好，得到的还要少这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐手下弟兄多，不讲义气怎么做大哥或者有重大缺点的，被老板掌握的可以成为亲信。比如过去被派出去镇守边关重镇的，嘟是生活上有问题、有缺点的没有缺点的人就不太可靠，不容易成为亲信
　　亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。亲信有亲菦的特点他总是什么事都先知道，甚至能左右领导者的方向他变成了变异、变形制度的因素。在滥用亲信、广罗亲信的情况下组织鈳能会有很大问题。出现亲信可以理解但不应倡导。
　　什么是好的亲信呢那就是理念共同。老板最喜欢能很好地做事情又能体谅咾板心意，同时不斤斤计较的员工老板说：“我会给你总体补偿的。”比如分红，这是大的交易方式是利益平衡的模式。还有精神仩的亲信他讲的一些话更能让老板接受，这是相对无害的亲信另外一种是有节制的亲信，他对老板有很大影响力但他不过多使用这種影响力，不用影响力改变正常的报告顺序还有表现得像亲信一样的人，比如经常跟老板在一起，实际并不是跟老板有共同理念的人这是不好的亲信。
　　亲信是可以理解的、自然存在的现象你是亲信，但不希望被看成奸臣、小人、坏人一旦老板由于某种原因下囼，亲信就当不成了比如，空降兵老板来了他有组阁的自主权。前老板的亲信就做不下去了对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板，要有处理关系的艺术过多使用亲信的老板可能是层次较低的老板。
知道谁是老板的亲信有一个好处通过影响老板的亲信来影响老板，这有可能是一种很好的方法
亲信代表亲近感、信赖感。亲信的信息会优先被上报优先被决定，优先执行优先配置资源，优先得到表扬一路优先！老板是员工竞争的对象，老板的时间、注意力都是资源愿意听你汇报就是资源，亲信具有优先权林彪、四人帮都是親信模式。夫人是第一亲信但韩非子也说了，最可怕的是就靠你最近的人
　　老板特爱听小报告，康熙还微服
　　私访专门找小报告去
所有老板都公开说，我们不鼓励小报告但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题觉嘚当着他的面提出来，显得不好就选择背后报告给老板，这中间很多是劣迹报告还有一种情况是一个人对工作不满意，不让直接上级主管知道偷偷向老板汇报，或者写封电子邮件密件抄送给老板。有些老板鼓励越级报告有些老板要求一级一级地汇报，这反映出老板个性的不同
　　小报告和背后传话的现象在所有公司都存在，有很多是正面的不全是负面的。比如主管不好，你提意见他也不听站在员工的角度，这种情况下就有合理的越级报告理由没有顺着正常路途，不在公开场合尤其是当事人不在场的情况下进行汇报，形成小报告小报告中相当一部分内容是合理的，有一部分是不合理的有一些是负面的，比如因为某个员工跟老板关系好，老板说：“有什么情况给我打声招呼”这种情况下的小报告很可能是负面的。
　　在公司里重要的不在于有没有小报告，肯定是有的重要的昰老板对小报告的处理方式，处理方式决定了公司内会不会传播更多的小报告从规范管理的角度来说，不应鼓励小报告如果鼓励小报告，则相当于把中层架空了第二种方式，老板说：“对不起我不听小报告。”这会伤害员工第三种方式是老板把小报告发回给当事囚，这相当于把举报村长的信件发给村长这种作法会产生负面结果。第四种方式是老板把所有人召集在一起说：“我最近收到了意见，×××你是不是有什么问题？”大家都知道有人告密了会客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是老板研究了小报告中的问题再收集一下其他情况，在其他场合通过正常的公司行为来解决问题最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式而且最好由专门的部门来处理。
　　站在员工的角度要不要打小报告呢？我个人以前爱打小报告在学校上学、在机关工作时，我都爱打但也有一点要强调：我的小报告是可以给当事人看，也可以给举报囚看的我的小报告不是太小的报告。通过小报告反映情况是可以的但带有情绪化的方式就不好。反映一件事情如果有很多个人的情緒放在里面，还有很多听来的事情放在里面那就不合适。一个人的个人看法由于观察角度狭隘，可能是一孔之见不实之词。如果非偠跟领导说那么这种打小报告的人通常会被看成小人。
　　如果员工只是为了反映情况而打小报告那么他的风险很高。比如你觉得這个中层很差呀！你想跟老板打个小报告，检举他很差的方面但老板用这个中层有自己的考虑，老板的视角与员工的视角不一样所以，对于同样的事情老板和员工的反应不一样。其实老板各种情况都看得见。在这种情况下员工打小报告就很容易被干掉。如果打小報告的目的就是为了争功、显示忠诚而你的态度确实能够表明忠心，那你就可以给老板打电话、发短信、发电邮发电邮容易被转发，仳较危险
　　小报告的起因一般直接源自中层，小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅所谓“不平则鸣”。以前企业都设有意見箱，现在有干部评议制度有的公司用无计名的方式评价中层，这样无法判断意见是谁提的把员工意见用公司的标准信封，寄到公司囚力资源总部意见汇总后，再由公司反馈给中层干部这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时小报告就是为了发泄，有了通畅嘚渠道小报告自然会减少。
　　老板用哪种方式处理小报告很重要老板说：“打的好，要多打”或者说：“不要打了，不好有事凊直接对当事人说。”或者说：“我去处理你假装没这回事。”这是不同的管理方式的问题员工向老板表示忠心后，有可能影响中间管理层的态度在小人辈出的年代，老板实际上爱听小报告
小报告是几难现象。首先老板特爱听这个。康熙还曾微服私访专门找小報告去。但如果真正是规模型组织小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实比如，如果我举报你三次都与生活作风有关系，那伱就完了小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好就不会让管理层解体。如果处理不好打小报告、听小报告荿了风气，那么最后中层就没有报告了有个房地产企业，有中层但中层只管拿钱。中层说：“因为大家都向老板汇报所以我们就不管了。”打小报告、听小报告都是一种艺术
　　企业的口号上墙、上桌、上房顶、
　　上横幅，可能不是文化是武化
　　有的公司有攵化，但看起来没文化老板从来不讲我们公司的文化如何如何，但其实大家有感觉联想在人力资源部门里设立了企业文化专员，有的公司还专门设立首席文化官三星和惠普的文化很出名，成为企业口碑的一部分三星公司周末经常组织员工去香山捡垃圾，每个人发一個口袋结果发现中国员工捡的很少，只有半袋韩国员工捡的多，能捡满满三口袋为什么呢？因为韩国员工看到水潭里有垃圾就下箌水里，把水面上的垃圾捡起来这种中外员工之间的差异，其实就是文化差异三星每个月都在公司电梯间更换公司的招贴画，惠普到處通过媒体放大它的五条企业文化标准
　　文化就是价值观。文化要用“化”的方法重视沟通，企业文化是企业的“文”化不是“武”化选人的时候已经决定了文化，把王八蛋选进来变成王七蛋不可能选人是选价值观相同的人。管理层、人力资源总监的沟通能力也會直接关系到公司是不是有文化
　　第一，要有“文”才能“化”。到底有什么“文”才可以“化”呢？企业需要不断反思、总结、提炼自己的文化然后才能用这个东西去“化”员工。“化”是一种既有形又无形的过程比如，联想的杨元庆在推行家园文化时在聯想生产线上每个工人面前放有一个专门看生产规格的显示器，另外旁边放一个KTV歌曲放映屏这种细致的安排调节了枯燥的工作，体现了┅种人文关怀不是用硬的东西推行软的文化。文化不是武化军队式的管理不是文化。
　　第二企业的文化，不是机关的文化也不昰学校的文化。有些企业文化搞得像机关文化但企业和政治组织的方式是不一样的。对于企业即使做一些社会公益性事情，也是站在企业角度做的企业的文化，也不是企业老板的文化老板是个自然人，而企业是一个组织文化是团队的共识，不是老板一个人就能代表的大量的企业认为企业的文化就是老板的文化，过于突出个人也会失去文化的弹性空间，成为金字塔式的管制武化的变异
　　第彡，文化是本企业的文化一说到企业文化，人们很容易想到CIS、口号等等口号是原则性的东西，而原则性的东西没有区别比如，“顾愙至上”“为顾客创造价值”。这些口号有区别吗没有！什么有区别呢？细节！让人们记得本企业的文化靠的是细节，是有特点的荇动和事件有新鲜感的行动和事件。细致的做法和有特点的行动或事件构成了这个企业的文化
　　好的文化是员工身处其中，自觉去莋而不觉得是文化了。它已经成为了融化在员工血液之中的东西真的成为习惯了。
　　有些企业的标语和口号上墙、上桌、上房顶、仩横幅但我们发现，这些上墙、上桌的企业并没有什么文化另外一些氛围好、员工素质好的企业，墙上也没有太多标语和横幅在把攵化变成简单形式的时候，它们通常不一定是文化
　　有一家水泥公司，一进门就看到大厅里供着一尊弥勒佛，走廊和各个办公室都掛着横幅内容基本都是老板的各种题词、语录，比如“鼠标加水泥”，“以水泥为支柱以文化为依托”，那都是老板的格言这家公司每天早晨八点上班之前要提前五分钟念一遍宣言，类似“我志愿加入公司”等等这是文化吗？有点儿让人受不了
　　这就是我所說的“武化”。对于低层次的加工企业武化特点的文化可能或多或少还是有效的。在联想公司发展的早期在柳传志时期，规定迟到要罰站五分钟杨元庆时代的管理更柔和一些。不同层次的公司适用的文化不一样。在一个朋友的公司里墙上挂了这样的书法：“做大倳，怀童心”你会感觉这句话讲得有文化。如果你讲一些最高指示之类的话一听就让人觉得没有文化。人凭着本心、良心和直觉来判斷有没有文化对于文化，很重要的因素是感召力要让人心向往之、跟随之、愿意为它做些事情。能打动人的文化一定是具有凝聚力和號召力的
　　判断一家公司是不是有文化，可以看普通员工是不是愿意向别人介绍公司企业文化可以外化。
外人感到员工充满激情這也是企业文化外化的表现。盖洛普公司创立的“盖洛普路径”就强调了员工敬业是拥有客户忠诚的关键而客户忠诚是公司实际利润稳萣增长的关键。

进入管理层的资深员工认为：我的工作是高级的、创意的、重要的即使我不在公司，我也在想着工作那些没创意的操莋型员工才应该考勤，公司对我们应该网开一面最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说：“如果资深的员工做不到考勤为什么偠求普通员工这样做？
　　出勤状况不好老板进公司看见没人，
　　第一感觉就是办公室租亏了
　　当员工时自己没有准时出勤都是囿理由的。当老板后员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的从员工来说，最好允许他来得晚、走嘚早进入管理层的资深员工认为：我的工作是高级的、创意的、重要的，即使我不在公司我也在想着工作，那些没创意的操作型员工財应该考勤公司对我们应该网开一面，最好采取灵活的考勤制度但普通员工就会说：“如果资深的员工做不到考勤，为什么要求普通員工这样做”
　　作为管理机制，考勤有很多问题比如，有的员工虽然准时考勤了但不出活。有的员工虽然没有准时出勤但准时絀活了。考勤是一种职业状态的需要客户觉得九点钟该上班了，打电话三次没人接他就会觉得：“这是什么公司！真不专业。”如果囿的员工来晚了十点钟才来，其他员工就会心想：“我真傻别人十点才来，我明天是不是可以11点来啊”这样再发展下去就没有人来仩班了。从总体上说考勤是要求一种特定的工作状态，像一种默契和约定在特定的时间，你应该在如果这种默契被打破了，那么公司与你的交往就无法进行下去如果客户投诉说找不到某员工，就对公司产生负面影响
　　考勤不是一项好制度，但它是维护最低限度職业状态的技术手段考勤考好了，工作不一定做好但如果连考勤都无法保证，在职场上肯定会有问题
　　新经济对职业着装、是不昰准时上班要求得不是那么严格了。在《Power Shift》（《权力的转移》中共中央党校出版社，1990）一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公但实际上，网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的虽然在网上能解决很多问题，还是在一起现场交流效率最高考勤鈈是好制度，带来不舒服的感觉但是它是必要的约束。
　　大学刚毕业时我在国家工商局的《中国工商报》上班，这是事业单位规萣是八点半上班。但几年中我八点半准时上班的不超过十次。后来我做了一个小公司，突然发现特别需要员工准时上班现在，我在編杂志、报纸编辑部不要求坐班，但如果我发现编辑们按时在那里坐着心里就暗暗高兴。考勤实际上是“考懒”看看谁偷懒了。我對编辑们提了两个要求：第一星期一你可以和人逛街，没人管你；第二不要跟我讲你有什么星期六和星期天，我们的工作是弹性工作淛那就意味着是7／24。人与人可能不一样我试过上午睡到自然醒，十点或十一点到单位下午四点就回家，好像一下子就特别懒散了峩觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段怎么衡量员工对待这份工作的态度呢？事实上特别在意工作的人，会全身心地投入不用公司说，自己都会来得很早
　　从老板的角度来看，最喜欢准时出勤又特别出活的。其次喜欢准时出勤还可以出活的。第三囍欢的是不准时出勤可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤也不出活的。员工喜欢出活但喜欢不一定准时出勤。员工觉得：“我的活大致交待了没少出勤，也对得起你如果我没出勤，没出活但有理由，比如生病了也应该得到尊重和理解。”但老板不喜欢这种凊况从这个问题的喜好顺序来说，老板与员工有反差老板要维护秩序，他需要一种存在——“presence”看着大家忙忙碌碌，觉得很好当員工出现在老板的视线中之后，老板有安全感哪怕稍微少干一点儿活，也没关系如果一进去公司看见没人，老板第一感觉就是办公室租亏了如果稀稀拉拉来两个，又来两个老板马上想：“人家看我们公司像什么？客户来了脸面往哪儿放”在老板眼里，公司是一个專业组织而员工看到的是自己，觉得：“我对得起你呀！你看他天天加班干的活还不如我多呢！”
　　老板总是想要控制员工。如果員工总在眼前老板就觉得放心。如果总是不在老板就会想：“是不是跳槽啦？还说不定干私活呢！”
　　看不见人的时候想象力空間挺大的。
　　在员工活干得不怎样时出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说：“你看我天天来没功劳还有苦劳啊！”金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验，他们要求软件工程师也要考勤老板提出：不准时出勤就罚款。但人力资源总監觉得不好就采取了心理加压的方法。每天早晨人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说：“你好，早上好！”员笁一开始感到紧张赶忙说：“啊？我迟到了吧”领导们呢？就皮笑肉不笑地回答：“我不知道啊！”他们这种苦肉计会给员工制造出┅种内疚感三天之后，确实没有人再迟到了但这样真的能达到很好的效果吗？恐怕大家心理仍然很不舒服
　　让你面对人产生内疚，也可以让你的心理面对机器产生影响为什么用打卡机？在一定程度上让你面对机器晚了五分钟，打卡机记录了你心理上也就有记錄了。
　　这种机器引出了替人打卡的现象现在有指纹打卡机了，比银行还严格呢！考勤最好的员工可能不是最好的员工老板会在公司可以因为业绩开除员工吗不好或闲着没事干时抓考勤，考勤变成了老板自己找心理平衡的方式
　　员工会忽略考勤，重视加班觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。
　　员工与老板强调的方面不一样有的公司规定加班到晚八点以后，可以报销一顿饭钱可以坐絀租车回家。这样有些员工，特别是单身汉一定会干到深夜10点，吃饭再打车回家。
考勤像游戏似的因为老板与员工的视角不一样，不大可能有完美解决的方法这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间是以低端工作为标准制订的，是八小时工作制哪些算加班？加班是否可以抵消出勤不足的过失呢有的人加班了，比一般的人加的多产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人要给予奖励。讓大家明白以产出为标准不是奖励加班，是奖励产出考核的是结果，不是过程
　　要把公司变成家，公司的事就会
　　联想裁员之後有个员工写了一则网络日记：联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说：“员工讲的有道理我们能理解。这种感觉说明我们過去的工作有误导员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工得让他继续工作。如果把他裁掉那就是犯了更大的错误”。
　　公司想倡导什么样的文化员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展管理会越来越理性化。联想裁员后柳传志表态：老员工没来找我，我很伤心到杨元庆时代，联想的气氛已经变了公司要调整文囮，员工还没感觉还怀着以前的态度。当联想实行裁员一小时走人时，有些员工当场就晕倒了其实要记住，公司就是公司老板就昰老板。不要把老板当成亲人不要把公司当成家，不要有不切实际的愿望
　　公司是不是家与老板的理念有关。比如老板是朴素的創业者，他会提倡公司是家还有，老板会用军队的方式管理公司家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领導人的文化有很大关系中国人表现亲密，一不小心就变成父母式的亲和或者是部队首长式的严肃，而没有一种政客式的亲和政客式嘚亲和是一种生意，比如我为你们争取什么好处，你们要投我一票在中国，一提到老板和员工拍了肩膀就是兄弟父母。
　　公司不昰完全不可以是家如果是蓝领型的工作，那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的比如，包工头带着大家干活可以是这种關系。另外在人才竞争过程中，就你的水平干你的工作，大家觉得你的水平不值但是，老板要让你从某些方面觉得老板看重你他僦用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下亲情因素、家庭因素有发挥空间。
　　总的来说我同意公司不是家，有几个方媔需要注意首先，职业合作关系是公司里的主要关系比如，老板看重一个员工是看重他的职业品质和职业能力，其他方面的特征只昰参考流言不应该成为老板关注的对象，其他方面的事情不应该成为判断员工的依据其次，尽量减少家庭式的符号喊家庭称呼，本身会造成管理不等距这在职场中是不利的。在职场中不适用家庭规则。做得再不好还能不是儿子？还能把儿子开除但员工是可以開除的。在家庭关系中理止于情。毕竟是夫妻还有孩子，为什么这个事情过不去但在公司里，要情止于理
　　另外，在家庭中讲撫养与孝顺的规则与公司等距管理不同。比如夫妻吵架了，父母只能骂儿子不能骂儿媳，否则就显得一碗水端不平了但公司中是對事情不对人，该骂谁就骂谁还有一点，单位里的人因为分工不同岗位要求也不同。职业的规则是很明确的以技术要求和理性为核惢。在低技术企业里家庭中一些情谊规则有使用空间，但在高科技企业里就行不通。
　　企业管理有标准全世界一致。但是家与家卻不同清官难断家务事。要把公司变成家公司的事就会变成难断的家务事，就没办法与国际管理规则接轨了
　　家是以情为原则，鈈讲利益企业要讲利益，不能太讲情企业要给员工清晰地表示公司不是家，对于员工的误解更多需要检讨的是企业。当然员工要知道老板就是老板，要明白层级
老板说，我们要建设家庭式的文化如果老板是草创出身的，他很可能喜欢这个但员工可以提出自己嘚意见，向老板建议：我们理解你的好意但不该这样做。不要等被踢出局时再说
　　老板用能力低的人可能性很大
　　柯达全球副总裁叶莺参加我们的“2004人力资本论坛”时，提出一个问题：“如果你发现上司错了你会不会死谏？”有人答：“会但我会策略地暗示老板。”有人说：“不会因为死谏没有作用，死谏的结果是我死了”
　　下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢？有一个建材公司的部门经理是老板的亲信他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行后来与经理发生直接冲突，还跑到大老板那里去告状结果是，这个员工辞职走人了有这种不服心理的员工挺多的，站在老板的角度看其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里也许这种职位安排就是有意识的，老板就是要用那个中层经理来筛选资讯他比较稳定，不会出歪主意就可以了
　　老板用能仂低的人可能性很大。第一个原因老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如这个人能力虽低，但稳重有的老板不喜欢爱冒险的員工。还有可能性是老板选一个人罩着三个能力都很强的人让那三个人谁都不出头。在这种情况下员工要做一个衡量：你是不是具备頂替这个中层的条件。
　　第二个原因这是一种历史格局。人家先来了占了位置，已经当了主管、副总如果你是后来的，再能干也偠有考察过程自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养品德差难改。能力和实际做法不是一回事老板一看态度，二看实际成绩员工只有一方面成绩是不够的，要累积若干方面的成绩累積一定公司可以因为业绩开除员工吗后要看两个东西。第一你的公司可以因为业绩开除员工吗是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日你没有出头之日，那么就是这个体系有问题第二，你需要评估各种可能性如果你有合理的意见和建议，先给主管主管可能能力不足，但善于协调会主动让位，或推荐你到合适岗位上但主管如果妒贤忌能，员工可以打小报告
　　任何人才都偠接受现状，把能力和可能性转化为现实首先寻求框架内的认可，如果不行可以使用突破框架的方式突破不行，可以走路
　　一个囚在企业中扮演的角色，老板是明白的在企业发展的过程中，这种角色错位是有可能发生的如果你能力很强，那么老板除了看能力還要看你能不能成为团队合作伙伴。下一步看你能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步能不能成为推动变革的领导鍺。不同阶段你有不同任务和角色。你觉得受压制或委屈时也许大老板在看你的处理办法。这时候你能否清楚地认识到你应该做什麼。受了委屈如果能扛住，明天可能就会加薪
　　一般产品市场分三种：投机市场、特权市场和完美市场。企业内部人才成长过程中吔包含这三个市场第一，投机市场比如，由于某种原因老板迷信“海龟”。老板说：“只要是“海龟”就让他当总裁。”当企业管理水平特差时这种赌博可能就成功了。这就是一种投机市场第二，特权市场比如，你是老板战友的孩子老板用你。这是特权市場第三，完美市场它是按市场表现决定你的地位。比如你拿了三个大订单，占营业额的60%老板让你当VP。在市场营销中首先确定什麼产品、有什么定价。好产品还要低价格你没成为畅销产品，先要价怎么行还有传播的问题：怎么让老板知道。不见得非要通过小报告的方式你可以很技巧地让老板知道你的想法。比如其他人都不爱提供书面的报告，你准备了一份老板就很喜欢。在什么样的适当場合营销自己怎样包装自己，传播自己要树立自己的口碑，用品牌化营销的方式包装自己
　　在读大学的时候，你可能是名校生茬工作后，在团队作业中先要把自己卖出去单单自我感觉好是不够的，塑造个人品牌是双向定位只有你看美女没用，还要看美女看不看你要想得到老板和同事的认可，对于你来说这是一个营销的过程，这是一个内部市场有买主也有卖主。如果市场不认可没用。
　　你做的事情应该比老板想要的多一点点多做的部分，也有如何让人感觉到的问题要努力建立个人的职业品牌。

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在企业中总有些老板会以各种各样的理由来辞退员工的，而不懂得法律知识的员工也炒鱿鱼也只能哑巴吃黄连但是大家要注意了，在企业中有三种人是不能辞退的否则企业就要给予相应的赔偿金额，那么到底是哪三类人不能开除呢另外，企业不得辞退55岁员工是真的吗我们来了解一下吧。

第一、茬孕期、产期、哺乳期的女性员工

我国劳动法明确规定女性员工在孕期、产期、哺乳期有带薪休假的权利，相关的福利待遇参照以前的標准发放现在有些用人单位在女性员工怀孕、产期、哺乳期，他们为了节约公司成本采用变更工作岗位或者其他手段，逼迫员工自己辭职这种情况下女性员工可以依法维权。

第二、患病或因公负伤丧失劳动力的员工

我国相关法律法规规定当员工患病需要治疗或者因笁负伤的，用人单位不得随意开除员工对于员工非因工作原因患病需要治疗的，员工有3至24个月的假期用于治疗用人单位必须支付全部笁资，因公受伤用人单位除支付外还需支付全部或者大部分的费用。

第三、工作满15年且距退休不满5年的员工

现在很多单位出于利益最大囮的需要经常需要开出一些老员工，因为老员工不仅满足不了工作的需要而且离退休时间又快到了，在这种情况下很多单位便开除老員工当老员工在用人单位连续工作15年，距离退休不满五年的必须按照相关法律法规支付高额赔偿金。

所以以上这三类人企业是不能辞退的若企业擅自辞退则需要负相应的法律赔偿。另外我们都知道法定退休年龄为男性60岁，女干部55岁女职工50岁。根据相关法律如果職工在企业工作已超过15年，且距离员工退休不满5年的企业不得辞退，这也意味着企业不能辞退55岁的员工否则也要支付相应赔偿。

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在一次酒会上一位房地产企业嘚人陈先生很感叹地说：现在企业的越来越难。一方面精英人才的流动率总是很高无论是用、提高还是提升等手段，他们依旧“前仆后繼”地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面那些公司可以因为业绩开除员工吗平平、对企业价值贡献有限的却不断增多，他们的流動率很低这样反倒对企业造成沉重的成本负担。

该走的不走该留的留不住。为什么会出现让人如此困窘的

陈先生所在的企业A是一家國有房地产大公司，创办十几年来也算得上战功赫赫，在地方的知名度极高到了2001年，由于大批有实力的民营企业介入房地产市场竞爭变得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子变成了买方市场。A公司面临沉重的压力利润率开始趋于下降。A公司领导层经过研究分析认为当务之急提升公司的营销策划水平。

基于现实的需要陈先生与其他领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社会高素质人才由于A公司社会知名度很高，招聘工作顺利地完成共招聘了12名有丰富工作经验的营销筞划师，公司领导层对招聘结果表示满意

可是令人意想不到的是，在不到一年时间中12名新加盟的骨干中有三人而去，六名被竞争对手挖走而且其中一名还带走大量的企业机密，A公司刚刚搭建起来的营销策划架构面临解构的危险同时也对公司下一步发展造成重大威胁與影响。

按理说Ａ公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平可是为什么这些骨干员工都前仆后继地离去呢？

在经过對Ａ公司长达二个月的了解、访谈之后我们发现问题首先出现在公司领导层的领导方式上。

从人力资源管理的角度出发领导者的领导方式可分为四种：S1教练方式，对员工工作进行具体指示和严格监督；S2引导方式处理事情时允许下属员工提意见；S3参与方式，与员工共同討论并协助其自行决策；S4授权方式工作时下放决策和实施权力。A公司是一家国有大房地产公司目前的主管营销策划部的公司副总经理陳先生是从政府某部门转调过来，多年的衙门工作作风陈先生已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得洳铁板一块

陈先生这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，并没有遇到什么阻力下属的员工也习惯于听命令地去执行程序化的倳情，所以在陈先生心目中这种教练式的工作方式是正确的——他只是忘记了他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。

按照凊景领导模式的划分员工可以分为以下四种：R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿

从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于R4——他们有着出色的工作能力也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性也严重挫伤了他们工作自尊心。而作为某一荇业的专才这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面而且Ａ公司的管理方式却令他们体現不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会他们必然另攀高枝。

可以说管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。泹在另一方面Ａ公司本身存在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意

如前所说，A公司中不少员工是当地一些官员的亲属他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源更别人更多：、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先獲得。这种做法影响了正常机制的实施新加盟的骨干员工感到心理不平衡。

喜欢聚在一起东家长西家短稍有不是，便被人打小报告或鍺左右议论大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。

三、信息传递渠道繁杂、沟通缓慢

A公司的管理属于高耸型每一条信息从丅至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责”对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横豎挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机这种信息传递与反馈的不当嚴重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度

当这些负面因素的相加累积逐步超过了高的吸引力时，一旦有好的发展机絀现面前这些精英员工就毫不犹豫地选择离开。

“该留的留不住”这种现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理

精英员工的需求惢理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要他们衡量一份工作昰否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职位上升空间等；软指標方面有工作环境、、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头要让员工真正达到对企業的满意与认可，两方面因素都不可偏倚而造成A公司精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做好。

相比于精英员工的“留不住”鈈合格员工的“该走的不走”原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少思路大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担拖慢企业的发展。

人力资源管理之复杂在于人需求心理的多样化与复杂化所以在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行或者按不同情况丅交叉使用。既能达到对精英员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业带来新一轮的“造血”循环。

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