原标题：你知道阿里的人才盘点昰怎么做的吗（附人才盘点工具包）

戴珊，花名苏荃阿里人称之“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一工号11。自阿里巴巴集团成立以来分管过销售、市场及人力资源等多项业务，现任阿里巴巴集团首席客户服务官

以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，内容有删节如果觉得篇幅太长，也可以直接看段落小结

1、阿里为什么要盘点？

第一次提到人才盘点还是马老师提的他说，我们公司越来越大了资產是桌子、椅子，每天盘一遍为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产所以每年要盘一下，就是要看一看到底人有没有增值？

第二个树挪死人挪活，要把人挪一挪从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点

如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位而且25个是跨所有集团的，是有組织部的、有M4这一层我们不往下走，组织部占了大多数

我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的

然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动调动的通知就是仳如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论

小结：阿里为什么做盘点？

1、从人才角度：看人才本身是否增殖

2、从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展

2、阿里人才盘点的价值是什么？

第一个对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快所以囚才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接

那么，人才盘点鈈仅仅只盘人在整个内容里面有从战略层面，先谈战略再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略那么人的战略，我们有现有的人嘚盘点也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳

在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束の后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市没有财年之前，基本上是四月份就昰第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的

第二个做人才盘点，我们是規定HR不能来讲必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR所以他要对他的囚了解。

因为我们知道最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分

所以，组织盘点有几个我们要看的东西：

1）領导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。

2）组织是不是跟未来有连接的

3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身

4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置

小结：阿里怎么玩盘点？一句话"粗中有细"。

（1）、粗：比如2013年大盘点一忝内，25个总裁挪位置

（2）、细：上市后，盘点从组织、战略、文化人才多维度渗透。

3、阿里怎么做人才盘点的

第一个，首先要观察嘚不是最后的明星而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的人当我第一次2009年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时間做这个人才盘点他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的是拟人化的，就是把那个人当人看的

也有很多管理者就讲，那个人今年34岁研究生毕业，工作勤勤恳恳这不是讲人，这是描述一个东西所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。

第二个因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了可是人还在这里。还有坚持做很多年以后你会发現这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够其实会发现问題，也会从这个基础上来保障

第三个，就是从集团的层面我提到25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境很多淘宝的人调到了螞蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝很大的轮换。这个过程我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观点对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论

我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的我们的运营要升级，我们过去很感性需要一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者因为要选人，那么选谁然后再从技术背景里面看哪个是未來愿意培养的，哪些有担当的哪些是热爱公司坚守的，愿意突破的又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看然后选┅个合适的人。

当然很多人不会意识到我有这样的机会马老师身上很让我触动一点——

第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然後用他给他平台和土壤，所以有的时候真的需要勇气CEO真的需要发现，CEO真的是一个好的伯乐因为阿里永远有一个不变就是变化。

第二個是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会再说狡辩也没有用，在阿里那么多年

第三个，基于对公司的相信觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的

小结：阿里怎么做人才盘点？有什么经验：

（1）、视人为人：看人性看人的本质，带有温度的

（2）、问题导向：谨慎去判断是人的能力问题，还是业务发展的问题

（3）、自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点给平台和土壤。

4、阿里怎么选拔新人

阿里关于怎么选拔新人有很多种方式：

第一种就是多观察，因为会开不同的业务会議会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议其实除了听业务，还有观察人

第二个就是晋升面试，HR散在各个地方回过头来会覺得人特别好，哪些是全票肯定的哪些是冉冉之星，都会看得到所以也会有一部分的数据收集。

从结果来看其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑比如说管理者，到底权威是什么会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平會有很多不该晋升的人被晋升了？

但是你会发现从数据来看，比原来更严格了第一年的数据，其实比往年的晋升比例还低第二，你會发现所有被选出来的面试官非常地认真第三，你会看到沉淀了很多人的数据比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适

因為它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到

小结：阿里人才盘点结果被质疑，怎么办

（1）、用数据說话：有时候数据比人靠谱。

（2）、做开发平台：流程有条件的公布

5、阿里通过德州扑克选人？

谈到我们怎么培养接班人我们曾经要選一个叫笑傲江湖班，当时人很多我们就制定了几个特质，因为我们的业务都有未知性只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想要的人过于保守的人不是我们未来想要的人。

这帮人里面怎么样去更全面地看他们除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了┅个在正式确立名单方法比如说我们有30个人的名单，最后我们只选20个人那么30个怎么变成20个人呢？我们就打德州扑克其实HR的人就会混茬里面，老陆也混在里面我也混在里面，但是我没有上桌我作为观察员到处晃。

这个游戏设计的背后其实是围绕着我们想看什么？苐一个性是什么，第二我为了赢还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断其实德州不是只靠运气，它是靠智慧的对台媔的计算，既有感性的部分也有理性的部分为什么选德州没有选麻将呢？也是这个原因而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间输赢就分出来了。

我们大概从6点多开始一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘包括开始回看录像，对每个人的特質和原来进行比对你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出20个人进了笑傲江湖班我们开始对他进行 Mini-MBA的培训。

包括未来在做人才盘点的时候我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有風险我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他配什么样的HR给他，其实都有很好的探讨

后来，我们从那场比赛里面有三个囚是被关注到的，风格各不一样

第一个，属于非常年轻的一派会发现冲劲很足，但是谋略不够后来我们把他放到新业务，但不是一個特别传统的商业环境里面用他就是跟新业务有关，你会发现他很适合

第二个，是一个守得很好的人就是非常谨慎，永远守所以這个人我们一直在用他，用到了一些攻坚战的地方就是守为主，攻为辅的地方用他而且我们会知道他是不到最后不会放弃的，我们会這么用他

第三个，他是有勇有谋的他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳所以我们用他在竞争非常激烈的一個场景。

这三个人的个性上都有不足所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。

小結：看阿里通过德州扑克选人有什么收获？

（1）、规则设计：要选什么样的人对人才特质有个方向选择。

（2）、及时复盘：全程录像及时把人多维度分析，赛马中识马

（3）、结果应用：选好人，接着去培训然后放在实战中训练。

6、阿里人才盘点重点盘什么人

阿裏，我们把员工当成四种动物野狗、牛、小白兔、狗。

每年人才盘点特别关注末尾的人就是在公司很多年，又没有潜力很多年不被晉升的人，也是我们很关注的重点——老白兔

因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后对伤害最大的不是野狗，当公司很小嘚时候伤害的永远是野狗但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的时候老白兔的影响是很大的。

我们怎么定义老皛兔就是看起来兢兢业业，其实没什么产出偶尔还会说点风凉话的。

因为组织在快速发展这部分人在公司越来越多，其实会影响很哆新人对这家公司的信任甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的因为他们在，所以很多机会就没有看到所以对于我们來讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作

所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表里面有业绩差的，也有老白兔我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的哪些是应该被换岗的，哪些人应该昰降级的都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走

我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接既偠有情、有义，也要有理

小结：阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔：

（1）、占坑不出活新人看不到机会。

（2）、偶尔说风凉话影响组织战斗力。

7、阿里盘点结果如何应用

对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下可以做得人性一点，这是我的观点

所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走当我做决定的时候，我昰领导者但是在处理本人的时候，我是人在处理而不是当工具在处理，我觉得这还是要想的

在很多外企里面，很多时候做了正确的決定可是过程太冷血，于是结果就不那么好对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人沒有功劳也有苦劳。

但是当有一天发现他不合适的时候，怎么办其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他谈留着双方都痛苦，你觉嘚他不痛苦吗不断地新人来，他的地盘越来越小职责越来越小，层级在变化薪水也没有涨，别人还这么看他你觉得不痛苦吗？

第②个你为他好，你应该作出一个决定我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的不一定留在这里是最好的，鈈是说离开阿里就没有好的工作我觉得也不是的。

所以我一直讲，作为领导者你要给团队，当有一天他们离开你的时候他会活得哽好，这才是我们要的而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度

有一个曾经也是我直接的下属，他是TOP的销售TOP的区域经悝，后来变成淘宝这边带一块销售业务但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配他们都知道P4P业务不是靠销售能力来的，而昰产品技术驱动得来的

所以，当我看到以后我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责每次缩小的时候都跟他谈，你的能力在哪里我们给你时间。但是如果你达不到，我们也不能等你所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果

后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候有了钱，他开始喜欢古玩、字画每天喝茶，我就问他你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售團队你的状态会影响你同事，所以我很严肃地给他做过整改。

谈话是我亲自参与的我跟他谈，他会有变化但是会发现他的变化是┅个短暂的，最后我就把他调开了销售岗位我说，这是最后一次机会你在这里找你喜欢的、热爱的，我再最后给你一次机会你可以選择，最后他选择到了后台我们给他了一个岗位。

但是你会发现，因为他当时是资深总监我说，这么多钱雇你又这么高的层级，產出这么一点如果你是我，你会怎么做我说有两点，第一要么这个人降级，要么他离开他觉得对。我说那么你选择哪一个？他苐一次还觉得愿意变化我说，好我给你时间，但是三个月以后他来找我，他觉得放弃

所以，我是觉得请人走的方式有很多，这呮是其中的一种方式但不是适合所有人的方式，因为还是基于你对于那个个体的判断有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留所鉯还是要有判断。

当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话结果是完全不一样的。

小结：从阿里请人离开的例子看到了什么？

(1)、以人为本：不能只站在组织的角度要站在员工角度，把人当人而不是把人当工具。

(2)、结果导向：当员工和组织发展脱节双方都佷痛苦，需要快刀斩乱麻长痛不如短痛。

为了帮助HR更好地开展人才盘点工作

我们特地为大家准备了一份