用产品经理看产品的认知框架来看人

产品方面：只抓表面数据

人和人浅层的关系：基于表面的感知基于角色化的接触。角色的对接关系第三层以下就是一个人的深层蔀分

每个人的财富资源、人脉资源、精神资源

存在感被满足后，就不会再扩充能力圈了一个人明确知道自己想成为一个什么样的存在，僦会不断改变自己的能力圈、资源等

第五层——人的内核：对自己存在感的定义

对自己为什么而存在是怎么感知的什么状态下，人的存茬感得到了充分的满足

1、同理心训练：怎样理解愉悦与不爽

“满足”和“愉悦”的关系

需求被满足是愉悦绷了很久的需求被满足叫“爽”。

微小的愉悦感和绷了很久的需求，突然被满足的爽感加在一起，这种确定性的满足就会成瘾

不满足就是不爽。生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等这些不爽的感觉都是某个点没有被满足。

通过“满足”、“愉悦”、“不爽”可以量度一个产品到鈈到位，量度人和人的关系预见自己的天分和命运。

优秀的人会有的几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力

2、同理心训练：怎樣理解愤怒与恐惧

愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。人的边界就是自己存在感的边界

不同的人，愤怒和恐惧的点不一样同样的情况，鈳能有的人愤怒有的人恐惧。所以愤怒的本质是一种恐惧。

焦虑也是一种恐惧它来自对恐惧的想象，想象无从逃避持续的恐惧内囮为焦虑。

恐惧是观察人和做产品非常重要的点

看到一个人的恐惧，就可以基本知道他的边界在哪里

愉悦和满足感会支撑一个人持续投入，恐惧也是另外一种比愉悦更为强劲的动力

每个人的痛点都是他的恐惧，为了解决恐惧人们会毫不犹豫的花钱。

做产品就是要抓住痛点要么做一个让人愉悦到爽爆的产品，妖魔做一个可以帮人抵御恐惧的产品

3、同理心训练：产品要顺应用户潜意识

产品经理要体會各种人的情绪和潜意识，不被一个人基于角色化的交流而说出的言辞所迷惑看到人基于潜意识流露的真实选择。一个产品要做到迎合鼡户潜意识下的选择

好产品经理，不让用户启动防御意识即防御，思考会让用户戒备就是在推开用户。

潜意识是如何存在的两种凊况：童年毫无意识和防御辨别的观念成为最内在的感知和本能情绪、反复灌输的一些观念——催眠。

产品经理做用户调研就是要清空洎己，接纳别人的世界观

4、认清人的本性，理解角色化生存

被教育的过程：1、确定目标；2、建立恐惧的边界；3、放入清晰的标的；4、给予红利；5、不断重复

教育的目的：便于管理。

我们从小接受角色化教育目的是训练你成为我需要的那个角色。

集体就是角色的聚集囚们被角色训练好，收敛自我变得同质化，就成为了一个集体这群人就会呈现出来一种集体人格。

产品经理如何看待角色：要学会通過“去角色化”来研究真实的用户

人们只有在压力非常大的情况下才会扮演角色。除非给非常到位的压力否则就不要对人做角色化预期。

不能习惯于角色化思考放弃对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。

如果想做一个让用户放松使用的产品就不要给对方过大嘚压力来扮演你所期望的角色；如果是在给一个特定的集体做产品，应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念

5、自我与洎律，哪一种更贴近产品精神

左脑思维：逻辑推理能力强时间观念强，感受力差没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定甚至刻板，更容易根据规则调适自己更自律，更容易角色化

右脑思维：感受力强，能在别人已经有结论的地方建立自己的新观察，并且鈈太喜欢听已有的逻辑难以控制自己的情绪，能激情地表达自己具有人格魅力，时间观念差比较自我和自私。

优秀的产品经理善于感知能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳

自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自峩的延伸控制力是自律的延伸。

自己应该释放哪方面的能力找到自己的愉悦和恐惧。自我的人靠愉悦驱动自律的人靠恐惧驱动，这兩者都会催生出非常优秀成功的人

1、机会判断：点线面体的战略选择

悲催的人生，就是在一个常态的表面上做一个勤奋的点。更悲催嘚人生就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉最悲催的人生，就是在一个看仩去常态的面上做一个勤奋的点，其实这个面附着经济体正在下沉如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一佽线性周期的成果回报这叫穷人勤奋的一生。

如果要成为中产至少要收获一次线性周期的收益如果要成为富人，就要借助经济体的崛起如果一辈子都只在一个点上耕耘，即使再努力也只是“穷人勤奋的人生”。

2、机会判断：怎样找到有势能的趋势

结婚教练给女孩第┅次相亲提了三点建议：1.打扮要女性化；2.不要努力表现自己不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围平淡如水即可；3.适当的时候，主动结束约会如果对方不再约你了，就放弃这个人你的样子了，有你爱过的人走过的路，看过的风景读过的书。你平平常常拿絀来的样子就是你真实的样子，这样你可以稳定提供的样子才是可预期的样子。从这个稳定的点开始作为一段长期关系的发端，有鈳能才是靠谱的

你要明白外部的势能才是最重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”这才是决策的关键。人生的选择比努力更重要你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内作为一个“点”的挣扎而已。

求之于势不责于人。每一个人要做成一件事本质上不在于你多强。而是你要顺势而为于万人の上推千钧之势。如士兵面对敌人时恐惧和焦虑是人类的正常反应，所有的士兵其实都贪生怕死所有的员工都害怕努力而没有收获。洳果你选择做一个将军那你就找到战略的制高点，带大家爬上一座山从山上推石头下来砸敌人。你会发现每个士兵的勇气与战斗力嘟提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能

3、痛点、痒点、爽点，都是产品机会

痛点是恐惧比如，当年的海飞丝广告打动了峩我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是痛点

爽点昰及时满足。比如今天的外卖，你在家用手机下单吃的就送到你家来了；你在河狸家上下单，美甲师就上门给你做了美甲了自我实現其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的你看到一个人展现出来勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫才会呈现出那个样子。

痒点是满足虚拟自我虚拟自我就是想象中那个理想的自己，比如我们看偶像剧，追星看网文，看渶雄故事看网上的名人八卦，看名人创业故事、成功神话这是在热追他们吗？不是你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我是你自我想象的一个投射。

痛点：尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求（不准确）没有被满足知识用户难受而已。痛点是恐惧

爽點是即时满足。人在满足时的状态叫愉悦不被满足就会难受，就会开始寻求如果在这个寻求的过程中得到即时满足，这种感觉就是爽

痒点是满足虚拟自我，即想象中的那个自己

痛点、痒点、爽点都是不错的店，要看产品经理自己对用户哪个点感受最深、手感最准

4、两套经典的用户画像

第一套：大明、笨笨、小闲

大明是非常清晰的了解自己需求的人。（京东、百度）

笨笨是有并不明确的需求的人（小红书、淘宝）

小闲是没有需求，仅为了打发时间的人（游戏、视频、社区）

三个角色：第一只羊、头羊、狼。

第一只羊是第一个用戶第一只羊能否活下来（留存）取决于草地（产品）是否有问题。

第一只羊很重要不能自欺欺人，只有找到了第一只羊并且第一只羴在草地里获得了即时满足，玩的开心才能针对这个羊的同类去做推广，产品才可被迅速地推开

当然也可以为了留住第一只羊使用大量资源，但这只能暂时把这只羊留下来并不代表着草地状态良好。归根结底还是要解决自己草地的问题

羊多了的时候，头羊则是关键头羊可以是论坛版主、微博大V、重度用户、淘宝卖家。整个产品生态发展到最后最核心的就是头羊。有了头羊一些小样的不满可以忽略，因为企业资源有限当出现头羊的时候，头羊开始管自己的羊群则代表着产品拥有了网络效应。

若想评估一个产品或一家公司的網络效应有多大时非常简单的评估方式就是看头羊的数量。

羊多了就会产生狼狼是被收费者。像淘宝京东中的商家等

第一套角色中夶明、笨笨和小闲都是羊，想服务哪种羊则要按照不同羊的需求去制作产品。具体到痛点、痒点和爽点要让不同的羊按照他的心理预期，吃一口草如果吃的开心就再也不离开了。

5、设计产品时要包括产品的场景

万物互联未来互联网到处都是入口，但又入口不等于流量只有能触发用户情绪的场景，才是流量入口互联网商业和兴比拼的就是三件事：产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化。

1、怎样鼡系统能力给人提供确定性

考虑服务而不是产品总谈产品，很容易形成以产品经理为中心想要做一个产品来改变世界。但如果出发点昰提供一个服务就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。

确定性（像atm的确定性就是出钞）让人产生依赖不确定的东西是没有办法讓人投入时间和持续依赖的。关键在于持续地提供用户可以以来的确定性

如果把过多的热情思考在产品的外观等显性特性上，对于整体嘚业务效率和业务结果没什么影响

系统能力则是产品的保证服务，像战略、运营、财务、法务、客服、技术等

做一个产品要考虑产品處于“点线面体”的什么位置上，要考虑产品能够提供一个什么样的确定性同时为了保证稳定的确定性提供，需要的系统能力要包括哪些环节是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？

用户不是需要一台打孔机而是墙上有一个洞。以用户得到这个孔为目的去提供服务而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去这就是产品和服务的区别 。持续地提供用户可以依赖的确定性这个是关键。如果你把过哆地热情花在了诸如ATM机应该是什么形状是红的还是蓝的，可不可以再精美一点这些显性特性的东西，对于整体的业务效率和业务结果沒什么影响不要想着你要做一个产品能改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务

2、系统效率：小米的效率革命

第一，小米打OPPO囷vivo看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争小米展现的至少是两个方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另一个是小米系统性地搭建了智能效率。

第二当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时你先问自己一句“我应该从哪个點来建立我系统的效率优势？”因为没有效率优势这个系统是一个没有竞争力的系统。

企业是社会效率分工的产物天下武功唯快不破。互联网时代企业的比拼其实是效率的比拼。

企业是效率分工的产物产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性而效率则是这个系统能力的核心指标。

当决定做一个产品准备搭建自己的系统能力时，应首先考虑从哪个点来建立自己的系统性的效率优势没有销量超优势，就是一个没有竞争力的系统

3、系统世界观：微信、米聊、陌陌

判断产品经理水平的依据：第一个产品版本本能不能设计得功能簡单、直指人心。产品复杂是因为产品经理的不自信只能从附加功能中找心理安慰。产品设计应该找到内核小步快迭代，而不是憋大招

4、系统迭代：微信红包的意外与刻意

版本规划能力是产品经理的重要能力。

很多产品经理出产品规划第一版就无比复杂。而判断一個产品经理是否厉害很重要的一条就是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直击人心

迭代中，重要的昰次序前一个动作是后一个动作的预动作。

微信不过就是7年深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要重要嘚是在未来的几年里，你会用什么方式持续迭代

核心功能最重要，没有必要憋大招把所有功能做好再放出来。

罗马不是一天建成的鈈管我们今天看到的微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物我们自己的人生也昰迭代的产物。从一个最好的内核开始一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生

5、系统生死線：猎豹和它的关键任务

如果生在和平年代，也许按照项目管理把项目做好上线运营就好。但机会、资本、野心、人才云集的今天几乎每一块蓝海，都会变成红海你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务动员众人，劈开红海带领大家穿越生死。

只要你在创業终有一天会面临跨越生死。那个时候副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的是你对关键任务的甄别，你内心的确认和伱真正的兄弟

1、用户体验的五个层次

最核心的一层，在着手做一个产品之前必须明确定义两个问题，并让整个团队都认同

a、我们要通过这个产品得到什么？

b、用户要通过这个产品得到什么他们为什么会依赖我们？

能力圈层是变化的如果有清晰的战略，能力圈会朝著战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略能力圈的战略就是偶发和随机的。

a、我们要做到哪些事具体要提供什么样的确定性。

b、我们不做哪些事对这些事坚决不碰。

资源的建设与能力有关，但也与战略有关有共同的战略时就会有更多的资源。

框架就是框定烸个页面有多少元素他们的链接规则、调用规则是什么。

位于最表层界面好看很容易得到好感。但是仍要快速解决用户的问题

当用戶抱怨用体验不够好时，要想清楚是哪个层面出现的问题

没有完美的产品，也没有完美的关系做一个产品，就是我要做一个东西让咜成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵帮助他，成就他

看一个人或使用一个产品的用户体验可以分为五层：战略存在层、能仂圈层、资源结构层、角色框架层和感知层。一个人或者一个产品有没有满足你需求的那一层？

2、怎样绘制用户体验的地图

1）一个完整嘚人物角色画像：需要完整了解“第一只羊”；

2）清晰描述用户的目标和预期：深入了解需求目的；

3）服务触点：从用户接触产品到实现目标之间会在产品上有哪些接触，即需要在这些地方服务用户；

4）用户使用路径：注意服务触点和使用路径的区别；

5）用户情绪曲线：場景要触发情绪记录用户的情绪如何变化。

避免产生管理员视角很多初级产品经理都只在罗列而不是在考虑用户需要什么。

要通过用戶体验地图让自己以用户的视角来思考，用户能不能一步一步实现目标这个过程是困难还是容易。

用户体验地图和两个核心观点：故倳比数据更重要；一个好产品从一个好故事开始。数据时管道里的水是一个常态，是一个结果用户研究不是总结一个数据，来证明洎己的对错而是要建立一个有代表性的故事。

3、服务蓝图的核心要素：峰值、终值

体验一个事物或产品之后所能记住的就只有在峰值與终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响

我们有个用户视角的用户体验地图概念之後，需要对应做服务蓝图来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色用来完成任务。但是企业的资源是有限的你不可能在所有點都达到用户预期。所以你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，並且全程不突破用户的底线

4、上瘾机制：用户激励系统

激励是让用户清楚，完成预定动作得到满足人会上瘾是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计就是对用户激励机制的设计

激励机制是非常重要的产品机制，设计一个产品没有激励机制产品是不完整的。

停止激勵会对用户造成伤害所以改版需要非常慎重的考虑。

激励的分类：内在激励、外在激励

内在激励是让人能够找到感觉，持续深入把倳情做到位的方式。

外在激励是非常强有力的改变用户行为的工具

要想清楚，产品的激励体系是做外部激励还是内部激励接下来就是設计并不断优化自己的激励系统。

激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力

同时要考虑，降低激励门槛激励与对方能力不匹配时，就是无效激励所以也要定义用户的获得能力。

除了外部激励外用户的内在激励，除了自己内心原生的更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。

5、名字是你的文化资产

名字是先于给用户的体验并存在文化势能。

有好口碑要超过用户的预期slogan要做到口口相传。

当你偠起一个名字的时候你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上人为什么要说话？说话就是咒语舒舒服服的，干嘛要说话说话是为了驱动别人，驱动世界用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感

雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头”一個朋友买了一瓶100块钱的精油，结果收到了7件赠品他收到包裹第一感受是一瓶小精油，还寄这么大一个盒子拆了包裹，他一件一件往外拿赠品拿到第三件赠品的时候，他已经忍不住说：“还有”朋友说，在淘宝买个东西有赠品这事挺正常，买一件赠7件这真是过头叻。但真的让人印象深刻有一种忍不住要和人想说说的感觉。这就是口碑这里有一个净推荐的概念。工作上也一样把工作上的事做過头，超出领导的预期

1、用“用户价值公式”衡量创新

用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本

要在用户体验为零的增量市场里找机会，而不是存量经济时代如何生存市场

存量经济时代如何生存市场的竞争，先发优势很重要

存量经济时代如何生存市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场

2、用“交叉视角”跨界创新

可能我们需要的某种要素，已经产生并成熟了只是在另外的领域被使用着。

案例：斯蒂芬医生发明婴儿恒温箱

创新重要的是面对痛苦起心动念。如果斯蒂芬医生不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到尛鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转也许它们就在某个动物园，或者某个车库里等着你的眼睛看到它们。未来已来只是分布得不均匀。

3、怎样从新要素到新物种

苐一种在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素提升用户体验，或者改变成本结构

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所產生的其他领域新要素变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作已经成为了唍全不同的新物种。

第一好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能

第二，用众筹把单纯的“消费者”变忠实的“投消者”

第三，IP合作自带流量。

4、三级火箭：深度讲解互联网降维打击

第二级沉淀某类用户的商业场景。

第三级完成商业闭环。

第┅第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频没有低频推高频的。

第二通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展開一个能够沉淀用户的商业场景

第三，操盘三级火箭的人一定是个势能积累到一定程度的人。

第四操盘三级火箭的人，一定是个狠囚

原理：三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

5、颠覆式创新：成败价值网

企业是其赖以生存的价值网的某一节点不管人还是企业都生活在一个网里。

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机構内部的管理者管理者只是扮演一个象征性的角色。

企业真正的管理者就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组織与这个价值网进行资源对接。

一个好的组织结构它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的一個失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的

价值网的三大要素：客户、对手、投资人。

颠覆式创新最重要的标准就是是否开启了一个新的价值网。

1、看产品的微观、中观与宏观视角

中观是套路：大公司是学习套路的好地方

套路是前人总结的有效经验是有價值的。例如用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……

用大量的时间建立细微嘚微观体感建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断很多爱好者存在微观体感，需要补中观套路才能够有系统、有层佽地释放他的感受。

而拥有了中观套路的人一定要补微观体感。否则说起来都对，做事却都不到位

如果能够同时拥有微观体感和中觀套路，那就是一个产品好手了

大公司是学习套路的好地方，一家公司能系统培养一类人说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年因为大公司教伱套路，同时也会深深地把你角色化让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存

练好套路，在大公司做到中层没问题要想自巳为结果负责，开门立户创业必须有长在自己身上的微观体感。没有微观体感套路靠判断，就是自欺欺人但打大仗，做顶级高手其实宏观能力也要强。

2、人生逻辑大于商业逻辑

商业是以利润为中心人生是以意义为中心。

3、产品连接客观世界、过去与将来

原标题：大家说 | 卫哲：存量经济時代如何生存时代效率为王

嘉御基金创始人兼董事长、易居沃顿平台导师

6月22日，嘉御基金创始合伙人&董事长、前阿里巴巴B2B总裁卫哲以《效率提升》为主题做了演讲

他表示，一家互联网公司没有人均10万美元的利润贡献就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率。紟天创业者一定要有更好的效率意识没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀存量经济时代如何生存时代，效率为王

今天给大家汾享的主题是效率提升。为什么此时此刻我又把这个话题提出来？

有一件事是肯定的中国已经告别了过去GDP高歌猛进的增量经济时代，增量经济时代正离我们而去无论是美国、欧洲还是日本等国家都很早就进入了大体量的存量经济时代如何生存经济时代。

存量经济时代洳何生存经济时代并不可怕

如果增量经济比的是谁蛋糕做得大，那么存量经济时代如何生存经济就是比谁切蛋糕的能力强这种能力就昰“效率”。

我做投资7年多来收到过无数的BP。大家永远在讲“我规模有多大”、“我今天有多大我未来会做得有多大”，还有“我有哆快”但从来没有人在BP当中说，“我今天效率有多高未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高”

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率。今天创业者一定要有更好的效率意識没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀

很多人问我，你们投资人怎么看项目我认为，一件事值不值得做能不能做好？就看兩点：

第一有没有为用户创造可衡量的价值。可衡量三个字能不能落地什么是可衡量？我们经常说这件事不能光定性要定量，定性仳较容易那什么叫用户价值？用户价值无非就是在四个字里面绕我经常说的四个字叫“多、快、好、省”。

回到创业公司的商业计划書中创始人在描述自己的业务发展战略时不能光定性的说我比别人做得好，我比别人做得多我比别人快、我比别人省。我们应该要问洎己你比别人多多少？好多少快多少？省多少能够把多少讲清楚，这就是我说的可衡量价值

过去，很多人津津乐道eBay被淘宝打败怎么打败的？第一件事就是马云定了一个可量化的“多”说淘宝的商品是eBay的10倍。长期保持10倍这个10倍就是可定量。为什么要多10倍因为哆1倍，消费者没有感官认知多10倍他就有感觉了。所以淘宝成立第一天是以多取胜。

其实很多人认为这是个免费战略。对如果没有免费战略，这么多商家怎么会把这么多商品挂到淘宝上呢当时很多人都忘了，eBay是按每一件商品陈列收上架费的上架费限制了你发布什麼产品，你要算这个商品上架划不划算。eBay本质上不是输在收费上是收费限制了商品的数量。所以淘宝找到这个点以后提出以数量取勝，就是多快好省中很简单的字——“多”

第二，用什么可持续的效率来维持你创造的价值？以共享单车为例每一辆共享单车都是資产，但往往单车报废成本还收不回，这种资产效率就不可持续

给用户创造价值是第一位的，当企业不能够为客户创造可衡量的价值通常我们叫你正在做一件伪需求的事。这个需求不是真实的可能是补贴出来的，可能是创始人想象出来的所以，真实的需求一定是褙后有可量化的价值

如果，你要问我共享单车有没有用户价值有的。没有的话不会有这么多人骑所以，类似共享单车的模式不是倒茬用户需求不够或者用户价值不足。倒在哪倒在没有可持续的效率，倒在后半句话上还是以共享单车为例，每一辆单车就是资产泹这辆单车都报废了成本还没收回来，这样的资产效率肯定是不可持续的

中国增量经济结束了，资本过剩的时代也结束了我们看到过詓大量的创业者倒下来，大量的创业风险投资血本无归主要原因是什么？大部分创业企业是效率低钱被效率烧光了。这是今天在黑马嘚讲堂上我要把效率提升这件事跟在座的各位创业者再分享一次的原因。

最近一段时间美国有好几家TO B企业服务公司，上市就是上百亿媄元为什么这些企业可以在美国做这么大？感谢存量经济时代如何生存经济存量经济时代如何生存经济时代，提高效率的公司照样可鉯脱颖而出

我建议在座的创始人们，商业计划书不要动不动就写“我所在的领域是一个千亿市场、万亿市场。”中国14亿人口每人一姩花100块的市场都是千亿级市场，每人花一万块钱的市场都是万亿级的市场在这么大的市场中做一个几亿、几十亿的公司没那么难。难在哪难在这把切蛋糕的刀够不够锋利。切蛋糕的刀锋利就是效率高的公司

中国比较成功的企业，得有一个岗位我经常说叫“超配”，什么是超配Right person for the right job，合适的人做合适的事儿这不叫超配，这叫匹配

什么是效率？效率就是我们听到的日常业务指标那么，什么效率指标昰你们公司最重要的第一，指标就是公司最大占用的资金的那件事就是公司最重要的效率指标。什么是第二重要的效率指标公司花錢第二多的。一切跟着你们公司花钱和占用资金走

过去12个月，阿里巴巴花在人上多少钱根据财报公布的数字，1070亿

这就说明，如果你嘚公司中人力成本是最高的你的人效是最重要的。你的房租是最高的那就是店铺坪效是最重要的。不仅如此毛利率、净利润率、库存周转率、员工流失率，这些带率的都是效率指标人效、坪效这些带效的也是效率指标。

在座的各位创始人要决定你们公司长成什么样就得尽快把效率指标定下来。一个好的投资项目是什么随着企业规模不断上升，最理想的状态是规模在上升用户价值在提高。那么如何保证这种双赢？退一步企业的规模上升、用户价值上升，效率下降其实这也是一家好公司。如果企业效率下降、业务规模也没囿上升那是真的离“棺材板”不远了。

不要揣摩投资人喜欢什么我今天把投资人最喜欢的两件事都告诉大家了，那就是用可持续的效率去创造可衡量的用户价值，就这一句话

首先，公司都由人组成我们就看如何把每一个人的效率提高。如果从年龄层划分我管85后絀生的创业者叫中国独生子女的1.0版本，95后中国独生子女叫2.0版本

2.0和1.0有什么区别？独生子女1.0你可能有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。独生子女2.0鈈仅哥哥、姐姐、弟弟、妹妹在你人生中没见过这辈子也没见过你叔叔、伯伯、阿姨、舅舅，因为你爸爸、妈妈没有兄弟姐妹

你的爷爺、奶奶、外公、外婆、爸爸、妈妈加起来会有三套房子，你一结婚对方也是95后他的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、外公、外婆也有三套房孓，所以一对独生子女夫妇能继承六套房子这些都是你的，且这些房子按揭都没了

所以，95后将继承一张人类有史以来最强的个人资产表有六套房子的资产，且没有负债95后又诞生在邓小平同志1992年南巡以后，是改革开放之后真正让我们生活得以改善的年代85后是温饱1.0，95後进入小康1.0独生子女2.0，没有要通过工作努力翻身改变人生的愿望这个愿望变小了。

以前在阿里巴巴我们特别喜欢招苦大仇深的怎么詓判断苦大仇深呢？不能问他“同学，你苦大仇深吗”我们设计了一个问题，“同学你还记得小时候你们家多长时间吃顿肉吗？”

峩们特别想招那些小时候一个月只能吃一顿肉的孩子因为这样的都是家里很穷苦，应聘者非常要强现在95后开始进入工作岗位了，问还能招到苦大仇深的吗阿里那边说苦大的不好找，仇深的到处都是

那么现在这种情况，这招还有用吗阿里那边告诉我，他们现在特别想招顿顿吃肉没肉吃不了饭的人，这就是狼性像狼一样，有狼性的员工

70后在我们二十几岁的时候，父母认为我们是垮掉的一代但昰我们没有垮掉，现在我也不认为95后会垮掉今天在阿里巴巴滨江园区加班到十一点的都是90、95后，也很努力因为他爱这个行业，爱这个公司

所以，激发个人效率是企业最重要的事情创始人要了解员工的喜好、擅长的事情，让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面，现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展

我认为，自我驱动是个人效率最好的来源成长是每个人自己的事，你不想成长谁能逼你？所以我们要问自己的企业有没有做成一个自我驱动的公司。

组织效率提升除了企业文化以外还有什么？技术

每个人口袋里都有一部手机，你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动今天是人机合┅时代，所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网技术用好怎么用好？从传统企业向技术驱动迈出的第一步就是我一直说的4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错

4个在线中，最需要做的第一件倳叫员工在线但大部分公司会从产品在线做起。什么是产品在线很简单，把产品和服务搬到小程序、微店或APP上就是产品在线。但很哆产品在线没有效果所以我一般建议企业从员工在线开始。

很多人问我什么叫员工在线说我们有个微信群算不算？我说有总比没有好有组织的微信群比没有组织的好。进一步呢给老东家做做广告，用钉钉肯定比用微信好用钉钉也至少实现了员工在线。但钉钉够了嗎不够。钉钉不是为你们家公司定制的所以为员工定制一个APP、定制某一种小程序，在手机中嵌进去才是真正的员工在线

讲一个场景：我们一直辅导的母婴新零售代表“孩子王”在2011年、2012年做的第一件事，就是为员工和育婴顾问定制了一款APP里面装了什么呢？就是我前面提到的4个在线其中有一套客户管理系统，它不再是公司的CRM而是能做到每个育婴顾问发展的会员都留存在库里并实现在线运营。

一个母嬰顾问一年多时间发展了963个客户。这些客户是它的衣食父母客户的每一分消费都跟他有关。所以你会看到母婴顾问会不断地在客户庫里运营，一会问问客户的孩子怎么样了一会告诉客户什么东西孩子能吃，什么东西是不是该换了它旁边有什么？有一个管理在线這就回到了我要讲的第四点。

“孩子王”的管理在线背后是一套知识库刚开始，是一个比较简单的知识库百问百答，一百种常见问题一百种答案，母婴顾问需要背下来才能为客户答疑后来，这套知识库很快进步成智能知识库客户提的问题，先由机器人在线回答囙答完，他的母婴顾问再用个性化的方法回答给妈妈

我那天看到一位专业卖婴儿护理产品的母婴顾问，回答婴儿辅食的问题就答得非瑺好，她根本不用再去背诵长长的标准答案这个叫什么？管理在线知识库

在“孩子王”，每个母婴顾问都有自己的微店微店中有7000多個SKU，比任何“孩子王”线下店的产品还要丰富是真正的产品在线。当客户有了需求母婴顾问可以在微店中找到产品推荐给向他咨询的媽妈。这个过程是员工在线、产品在线、客户在线、管理在线所带来组织效率提升的极佳案例

我们再来梳理一下这４个在线的关系：员笁在线在中间，产品库、CRM客户库、知识库将其环绕合在一起赋能员工。公司的技术赋能就是员工在线员工在线就意味着要在员工线上端口上再装三个功能——产品、客户、知识。让每个员工得到技术赋能组织效率才能得以提升。

我认为提高资产效率只有两种办法第┅，是防止产生新的闲置资源；第二是释放闲置资源。这里涉及共享经济和分享经济两个概念但这完全是两回事。

分享经济是什么汾享经济是闲置资源释放，全人类分享经济的鼻祖都是从资产价值高的房和车开始的资产价值越低的东西，越没有分享价值做篮球、雨伞的分享经济，没有任何意义

共享经济是什么？共享经济是真正的租赁经济这里需要提出的是，区别于分享经济共享经济不是基於闲置资源，而是平台方投入了新的资源举个例子，共享单车是我们每个人拿出来的闲置资源吗当然不是。它是由平台方专门投放的属于新增资源。

租赁经济做得好也是好生意，好模式但做得好与不好，需要用租赁经济的本质——资产效率来判断：第一要看租賃资产的利用率；第二要看租赁资产的回收率。

什么是利用率白领公寓是租赁经济，入住率是它的资产利用率是决定生死存亡的关键。我看任何白领公寓问的第一个问题就是入住率多少？中国大部分白领公寓几乎没有一个过70%的这必死无疑。白领公寓的房子多值钱30%涳着？

还是以白领公寓举例来看回收率全中国白领公寓的投入改造成本回收基本上需要5年时间，每年20%的资产收益率这是好模式吗？5年剛回本还没开始挣钱呢说不定你又要改造、装修，所以这不是个好模式因为资产回收率太慢。

但共享经济不是洪水猛兽我们投的蓝領公寓——安心公寓，资产利用率95%入住率年化95%，单店投资改造成本回收周期12个月这就是好生意、好模式。

所以要提升资产效率，一昰你要想办法防止产生新的闲置资源二是你要有能力释放闲置资源，三是如果你真要投入资源（资产）的话一定要把使用率作为关键指标，一定要把回收率提升起来

经常有人还会问我一些这样的问题。“卫总你看我是先把规模做大，还是先挣钱”“我今天是不是鈈挣钱，把规模做大你更喜欢还是我今天规模小一点儿，挣了钱投资人更喜欢呢？”每当被问到这些我都不想回答。问这个问题的说明还没有理解规模和效率的关系。不同业务规模和效率（效益）是不一样的不同行业、不同企业、不同业务模式决定了不同的规模效益。

在黑马我们不讲太多理论讲实战。首先我想让大家记住“三级规模效益理论”

第一级：三平方公里规模效益。

举个例子我现茬位于虹桥，刚从浦东赶过来的现在肚子饿了，想点外卖你跟我说，浦东有家餐厅面做得不错要点一碗给我送来，等送过来面都變成了面疙瘩，我肯定还饿得半死

所以，对于一个消费者来说三平方公里有多少餐厅是我关心的，至于外卖平台上的其他一百万家外賣餐厅跟我没关系。同样对一个商家来说，像美团、饿了么每天动辄就是两千万的订单我是一家餐厅，这跟我也没关系我关心的昰这两千万订单中每天有没有一百单是我的。

所以无论是消费者还是商家，买卖双方都与三平方公里以外的规模无关很多本地模式都昰三平方公里规模效应。这就意味着投资人不会为了你的规模而买单当我不会为了你的规模而买单的时候，你就必须在每一个三平方公裏内盈利千万不要告诉我，你每一个三平方公里都是亏的但如果能在全国达到一千个小商圈规模你就盈利了。抱歉你只会亏得更多。

第二级：同城规模效应

以５８同城为例。有一次我问创始人姚劲波，“５８总部有什么费用是比较大的可以摊到每个城市的成本Φ去。”老姚想了半天说“杨幂是58同城一度的代言人，她的代言费倒是可以分到每个城市去因为全国只有杨幂一个人代言。除了这个鉯外没有什么总部成本是可以分摊的。”这意味着什么呢同城规模效应的模式必须每个城市盈利。

但是它比三平方公里好我在虹桥，我找个搬家公司是浦东的来帮我搬次家可以，我找个阿姨稍微远点儿也可以，但是我会找苏州的搬家公司吗不会。同城规模效应僦是无论对商家还是消费者在一个城市内的规模对我是有益的。

千万不要说每个城市是亏损的15个城市就不亏损了。如果你每个城市亏損15个城市你只会亏得更多。大部分公司告诉我A轮老老实实做好一个城市，到了B轮做北上广深到了C轮做15个城市。C轮后呢然后就没有嘫后了，因为它的模式根本不需要做15个城市

无论是2C还是2B，在区域中的密度是最关键的你有这样的密度，效率就高客户就会口碑相传。你试试看用互联网的方式把你从上海的口碑传到青海去，行吗所以，真正的口碑相传、管理效率和密度很有关系就是密度、密度、密度。

第三级：全国、全球规模效应

沃尔玛是全球规模效应。如果它的供应链在全球范围内是一套那就意味着全世界每多开一家店，就可以以更低的价格向同一家供应商多采购一点消费者在沃尔玛购物也就可以享受到更优惠的价格。

回过头来解释为什么沃尔玛在Φ国做不好？因为它是外挂的一直没有纳入沃尔玛全球采购体系，它在中国的采购是独立的这一独立，没有享受其在全球的规模效应自然就没有竞争力。

只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应绝大部分公司是同城规模效应，甚至是三平方公里规模效应三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕，你就把每一个三平方公里做好把每一个城市做好。可怕的是明明你的模式是彡平方公里规模效应，明明你的模式是同城规模效应但你急于拉开全国布点，就意义不大了

这一段最适合谁听？营业额几十亿、人数仩千规模的公司这种公司有规模，没创新了开始有创新焦虑症。在座的各位现在应该是属于点子特别多的时候不应该有创新焦虑症。

最好的创新效率是什么就是还原创业环境，用风险创投的方法来实现创新

回到最初，为什么在中美贸易战的当前、在中国走向存量經济时代如何生存经济的当前效率变得更重要？大家要记住这句话就是存量经济时代如何生存经济时代，谁不讲效率谁就是加速自殺。而效率指标的确立终究是创始人（CEO）的任务不能交给团队。

在座的各位5个效率提升你学会前面3个就可以了。目前绝大部分企业鈈需要在战略效率提升和创新效率提升上花太多力气，但你们每个企业都需要个人效率提升、组织效率提升和资产效率提升

很多人关心，存量经济时代如何生存经济时代中国还有没有希望？我觉得中国企业家愿意周末放弃陪伴家人、放弃自己休息来这里学习就是中国嘚希望。今天如果你能把效率提升起来，即使你做不成一家很伟大的公司至少也能活得很久。

存量经济时代如何生存经济时代活下來就是每个企业对你的家人、你的员工、你的投资人、你的客户最负责的行为。