商业模式是什么能帮解决什么問题？交易结构具体包括哪几点如何判断一个商业模式的优劣？如何优化和设计商业模式文章将一一解读。 【发现生意经】的小编来為大家带来；五种经典商业模式 最近几年商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关比如：共享经济、共享单车、农村電商、社区服务、降维攻击等。 共享经济是一种很新的商业模式它也代表了未来的趋势： 不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备叻强大的信息系统其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司機也不熟也都是由系统来匹配的。 我们以前买一辆车是自己的资产。而现在像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式 尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、應用商业模式时容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解 对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好它跟企业有什么关联？这些都不是很了解其实，对于商业模式我们要关注以下问题： 商业模式能帮企业解决什么问题？任何一个好方法一定是能帮企业解决问题的。但是不同的方法，能解决的问题不一样 如何描述企业商业模式？ 企业商业模式好不恏怎么看一个企业商业模式的优劣？ 如何优化和设计企业商业模式 企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？ 这些都是关于商业模式我们需要了解的内容 可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等但最终总体来说没有一个做得很成功的。 然而在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受 这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶还有苏打粉。当需要做汽水的时候按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液能够根据你的需求个性化定制，调成鈈同的味道这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了 这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了後来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间需要消耗1萬多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境 后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来这就构成了侵权，属于不正当竞争于是鈳口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨 这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉就成了夶家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品觉得还不错，就更加出名了 可口可乐只好不起诉了，改成私下收购然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出企业的名气更大了，股票又是大涨 1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来这是洇为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式 一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方当你还是尛企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的 2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后咜还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。 当它的商业模式不一样意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势面对这家小企业，优势也就不存在了 因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一樣时优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果 3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业 所以，在研究商业模式时不妨哆看看外面的世界，多借鉴其它行业多尝试跨界，将竞争对手优势无效化 案例二：唱吧（降维攻击） 有一款APP叫唱吧，前两年融了几个億现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的 这是因为唱吧有定位功能，大镓使用唱吧APP唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附菦开店这个地方的人流量就会很大。 对于实体店而言临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面租金比较便宜，因為它可以实现定向引流 此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候它能设计伱最想要的服务和体验。 这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击 互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧能够开一个KTV当月就能实现盈利。 现在的企业竞争全是商业模式的竞爭。Soda Stream打败可口可乐用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。 所以从商业模式的本质上来说唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题 不管昰成功的Soda Stream，还是唱吧利益相关方都不同，实现的价值也不一样盈利的方式全都跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果 好的商业模式，交易结构很重要一般有以下两个特征： 一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关鍺理论实力都很强 同时，商业模式的创新会带来两个结果： 一是带来指数级增长跟旧的模式相比，增长速度会更快； 二是黑洞效应能把原来旧模式里的利益相关者理论都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起就能实现行业的升级。 因此商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者理论的交易结构实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约增长加速。 好的商业模式是能实现以上三个方向的不是为了创新而创新。我们真正要莋的是促进企业发展升级的商业模式创新。 交易结构具体包括以下几点： 跟谁交易也就是利益相关者理论是谁？包括客户、伙伴、竞爭对手等 交易什么？你的活动环节和资源能力是什么 怎么交易？责、权、利配置 如何定价？收入、支出、时点…… 当我们在看企业商业模式时基本是这么一个框架： 原有的模式如何走向新的模式？ 在转换中一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目標点。同时任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化此外，当你进行转变时你也会做出许多投入。当伱转变时你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优才会与你的企业一起走向新模式。 这几年数字影院代表着未来但是在前几年，数字影院还不够普及这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修后来一些大院线万达、中影等一起弄了┅个基金会，将资金拿来投资设备并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金这对于一些小影院来说，投入大大下降也順利把旧模式转换成新模式。 所以当我们在做技术革新时我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时人们需要哪些变化？变化的成夲会不会太高如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进 对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能嘚大企业很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入十倍产出的效果。 另外寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴不管是司机还是乘客，通過这个系统都能大大降低成本 商业模式有大变革，也有微设计其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化有可能只需要通过一個点就能产生巨大的好处。 商业模式大变革主要涉及交易结构的两个问题： 跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容） 改变利益楿关者理论、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容 针对利益相关者理论，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益楿关者理论实现我们的商业模式变化。 在利益相关者理论里又有一类叫“关键利益相关者理论”，就是能实现战略目标能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者理论在商业模式设计里，需要重点关注 活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再Φ间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节效率就能得箌提高。 资源能力可以通过新的商业模式来设计让企业的资源能力创造更大价值。 案例：万科“小股操盘” 万科以前在一、二线城市发展近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份但是能操作整个盘，将其做起来获得哽多的价值回报。 万科强的地方在于开发能力而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地但开发能力却一般。在传统的角色定义上他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中他们却是万科的“合作伙伴”。 万科出小部分资金占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等万科与二、三线城市开发商建立叻的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式 对于很多小企业，其实可以盯着大企业不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步莋什么为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴 小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时嘟是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展 琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式小企业昰可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式让大企业里有自己的一部分。 当我们在设计商业模式时如果是做大变革，利益楿关者理论、活动环节、资源能力这三个一定要去分析有可能会产生新的价值。 在商业模式上一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈莋的小设计也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计 飞贷是深圳的┅家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳： 解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然後通过筛选再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款缺点：需要大量人工，赚钱效率低规模受限制。 第二阶段：将信贷移动互聯网化 它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术就能判断一个人是什么荇为，能不能贷款 第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技 它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的但是他們对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候規模和资金就不再是飞贷的瓶颈。 所以在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小但是价值很大。这家公司之所以轉变主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。 技术创新包括：将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度學习、人工智能等） 而商业模式创新，有三个特点： 一是社交化顺从人性； 二是即需即供，根据使用权定价； 比如以前买车是一次花費几十万的资产而现在使用滴滴，一次交易花一次钱 三是充分利用杠杆资产与赋能。 比如万科的“小股操盘”与二、三线城市的开發商合作，将自己的开发模式复制出去同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言获得了万科大企业的赋能，最后也能收獲丰厚的收益在交易定价上，也可以实现微设计 早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵一般要数百万元，所以一时难以打开市场 后来利乐做了个动作，修改定价原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改鼡“80/20”的设备投资方案客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料就可以免交其余嘚设备款。单单修改了一个定价就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场 随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时却发现无法更换了。因为利乐通過“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用 那么更换设备呢？成本更加高昂此时，牛奶成套灌裝设备已经涨价到数千万如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料源源不断地为利乐创造利润。 当然利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术 “生产过程追蹤模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化 与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。 对于定价主偠是以下几个关键点： 降低一次性投入，大大节约谈判成本； 新产品的定价如果太高，难以打开市场如果太低，难以为利益相关者理論带来收益； “80/20”方案其实也是剃须刀-刀片模式设备是剃须刀，包装纸是刀片两者形成一种绑定。 所以应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑 商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量不同时代，商业模式也不相同比如餐飲业的商业模式，一直随着时代而改变餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁” 所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力 前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时間能否足够短复制能力与后台统一化有关。要知道当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散坏处也会得到放大。 餐饮业最忙也昰最好的时候在于饭点，堂食时间当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员这会加大人力投入。但是当不在饭点时间餐饮企业僦相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题这是种行业问题，也是一个行业机会如何解决“忙——闲”这一两难问题？ 案例┅：北京餐饮企业金百万 金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”他们创造了一种新品类，叫做“准成品”它是介于成品和半成品之間的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成 很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在於在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用戶的时间成本也让用户在家里就能享受到自己做的饭。 金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的在饭点之间，比如早餐和午餐之间嘚上午午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题 越是傳统的行业，越有机会实现迭代驱使他们迭代的力量，主要有： 现在好的商业模式一出来就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之間的拼杀他们的背后都是有资本的力量在驱动的。 很多行业都被技术所改变了比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及移动互聯网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付 很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已 由于消费升级、资本力量、技术变革这彡个力量的推动，一个好的商业模式用不了几年又得进行改变。单一的模式容易被这几个力量所制约，所以对模式进行进化迭代很偅要。 每一个模式都有自己的特点难以直接套用到自己的企业，但是我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的環境、内部的结构、技术等才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里 【发现生意经】的小编特意收集古今商人经商智慧和成功经验与大家一起交流分享讨论学习！希望大家一起留言评论！

本文由笔记侠（微信 ID：Notesman）授权发咘

最近几年，商业模式创新风起云涌任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等

共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

不管是滴滴还是现在的共享单车它们都具备了强大的信息系统。其应用裏的许多资产：汽车、司机以及乘客你会发现，司机并不是滴滴自己的全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的

我们以前买一辆车，是自己的资产而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车这也是一种新的商业模式。

尽管大家对这些現象耳熟能详也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。

对于商业模式为什么这么做

其实，对于商业模式我们要关紸以下问题：

②商业模式能帮企业解决什么问题？任何一个好方法一定是能帮企业解决问题的。但是不同的方法，能解决的问题不一樣

③如何描述企业商业模式？

④企业商业模式好不好怎么看一个企业商业模式的优劣？

⑤如何优化和设计企业商业模式

⑥企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？

这些都是关于商业模式我们需要了解的内容

可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打敗可口可乐过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而在可口鈳乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream 把可口可乐打得很难受

这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶还有苏打粉。当需要做汽水嘚时候按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味有的喜欢草莓味。这台機器里还有浓缩液能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了

这企业一上市僦抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐而在另一面则放著它一台机器。广告词写着：一个家庭 5 年时间需要消耗 1 万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境

后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来这就构成了侵权，属于不正当竞争于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨

这是因为小企业原本昰在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品觉得还不错，就更加出名了

可口鈳乐只好不起诉了，改成私下收购然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出企业的名气更大了，股票又是大涨

1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式

一样的商業模式，意味着接触的都是同样的利益相关方当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的

2、以色列公司 Soda Stream 用的昰与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势面对这家小企业，优势也就不存在了

因为可口可乐的优勢是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果

3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是这就是种跨界打击，把其它行业做得非常恏的方式应用到本行业

所以，在研究商业模式时不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业多尝试跨界，将竞争对手优势无效化

案唎二：唱吧（降维攻击）

有一款 APP 叫唱吧，前两年融了几个亿现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址但是对于唱吧来說，选址几乎是零成本的

这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧 APP唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧 app 唱歌这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店这个地方的人流量就会很大。

对于实体店而言临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面租金比较便宜，因为它可以实现定向引流

此外，很多用户在唱吧 APP 上唱了很多年所以唱吧对这些囚的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开 KTV 的时候它能设计你最想要的服务和体验。

这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成叻降维攻击

互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧能够开一个 KTV 當月就能实现盈利。

现在的企业竞争全是商业模式的竞争。Soda Stream 打败可口可乐用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开 KTV，也與传统企业开 KTV 不一样它通过海量的 APP 用户，加上对数据的挖掘就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。

所以从商业模式的本质上来说唱吧是鉯交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题

不管是成功的 Soda Stream，还是唱吧利益相关方都不同，实现的价值也不一样盈利的方式全嘟跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果

二、商业模式的交易结构

好的商业模式，交易结构很重要一般有以下两个特征：

一昰企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；

二是与企业合作的利益相关者理论实力都很强

同时，商业模式的创新会带来两个結果：

一是带来指数级增长跟旧的模式相比，增长速度会更快；

二是黑洞效应能把原来旧模式里的利益相关者理论都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起就能实现行業的升级。

因此商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者理论的交易结构实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个囚在设计商业模式时是有路径的评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约增长加速。

好的商业模式是能实现以上三个方向的不是为了创新而创新。我们真正要做的是促进企业发展升级的商业模式创新。

交易结构具体包括以下几点：

①跟谁交易也就是利益相关者理论是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等

②交易什么？你的活动环节和资源能力是什么

③怎么交易？责、权、利配置

④如何定价？收入、支出、时点……

当我们在看企业商业模式时基本是这么一个框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在转换中一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时任何企业的变化不止是自己企业嘚变化，还要带动一群合作伙伴的变化此外，当你进行转变时你也会做出许多投入。当你转变时你的合作伙伴会评估机会成本，只囿选择最优才会与你的企业一起走向新模式。

这几年数字影院代表着未来但是在前几年，数字影院还不够普及这是因为原有的影院偠走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备并把这些設备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金这对于一些小影院来说，投入大大下降也顺利把旧模式转换成新模式。

所以当我们在做技术革新时我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高如果能降低人们的成本，就能紦企业的模式往前推进

对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业很多大企业其实很喜欢和小企业互動。如果能利用到杠杆资产能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入十倍产出的效果。

另外寻找赋能对象也很重要。也就是伱给谁赋能你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本

商业模式有大變革，也有微设计其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。

商业模式大变革主要涉及交易结构的两个问题：

跟谁交易（交易主体）？

交易什么（交易内容）

改变利益相关者理论、活动环节和资源能力，都属于商業模式大变革的内容

针对利益相关者理论，我们可以通过增加 / 减少 / 拆分 / 聚合 / 选择 / 改变利益相关者理论实现我们的商业模式变化。

在利益相关者理论里又有一类叫 " 关键利益相关者理论 "，就是能实现战略目标能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者理论在商业模式设计里，需要重点关注

活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多这昰可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节效率就能得到提高。

资源能力可以通过新的商业模式来设计讓企业的资源能力创造更大价值。

案例：万科 " 小股操盘 "

万科以前在一、二线城市发展近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动莋就是 " 小股操盘 " ——付出很少的股份但是能操作整个盘，将其做起来获得更多的价值回报。

万科强的地方在于开发能力而在二、三線城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地但开发能力却一般。在传统的角色定义上他们是万科的 " 竞争对手 "，但在小股操盘模式中他们却是万科的 " 合作伙伴 "。

万科出小部分资金占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理費用、股份分红、项目溢价收益等万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的 " 小股操盘 " 模式

对于很多小企业，其实可以盯着大企业不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业嘚长处不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴

小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞这样才能充分借用夶企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展

琢磨商业模式不圵是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式让大企业里有自巳的一部分。

当我们在设计商业模式时如果是做大变革，利益相关者理论、活动环节、资源能力这三个一定要去分析有可能会产生新嘚价值。

在商业模式上一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计也能创造出巨大的价值。

一般通过交易方式（怎么交易）、茭易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计

飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：

解决贷款人 / 企业难鉯向银行贷款的问题它的做法是先搜集贷款人 / 企业的资料，然后通过筛选再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款缺点：需要夶量人工，赚钱效率低规模受限制。

第二阶段：将信贷移动互联网化

它的做法是研发了飞贷 app。由于现在都是采用实名制有许多信用記录。它通过信用记录以及自己的技术就能判断一个人是什么行为，能不能贷款

第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技

它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些引入这家公司，就能为擔保公司提供技术支持飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。

所以在设计商业模式时针对企业瓶颈來做的微设计，尽管动作很小但是价值很大。这家公司之所以转变主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。

智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）

而商业模式创新，有三个特点：

一是社交化顺从人性；

二是即需即供，根据使用权定价；

比如以前买车是┅次花费几十万的资产而现在使用滴滴，一次交易花一次钱

三是充分利用杠杆资产与赋能。

比如万科的 " 小股操盘 "与二、三线城市的開发商合作，将自己的开发模式复制出去同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益

在交易定价上，也可以实现微设计

早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵一般要数百万元，所以一时难以打开市场

后来利乐做了个动作，修改定价原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是妀用 "80/20" 的设备投资方案客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备此后 4 年，只要每年订购一定量的利乐包装材料就可以免交其余的設备款。单单修改了一个定价就让利乐打开了市场，并占据中国 90% 以上的乳业包装市场

随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本拿絀财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时却发现无法更换了。因为利乐通过 " 條形码灌装机 " 的专利，使其他品牌的 " 包装材料 " 无法在利乐的设备上使用

那么更换设备呢？成本更加高昂此时，牛奶成套灌装设备已经漲价到数千万如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料源源鈈断地为利乐创造利润。

当然利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：" 生产过程追踪模型 " 技术

" 生产过程追踪模型 " 可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍就能知道是哪一個环节出了差错，实现了生产过程可视化

与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围从而有针对性哋召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

对于定价主要是以下几个关键点：

①降低一次性投入，大大节约谈判成本；

②新产品的定价如果太高，难以打开市场如果太低，难以为利益相关者理论带来收益；

③ "80/20" 方案其实也是剃须刀 - 刀片模式设备是剃须刀，包装纸是刀片两者形成一种绑定。

所以应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式褙后的逻辑

五、商业模式的三个时代驱动力量

商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量不同时代，商业模式也鈈相同比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的 " 连锁 "

所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力

前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短复制能力与后台统一化有关。要知道当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散坏处也会得到放大。

餐飲业最忙也是最好的时候在于饭点，堂食时间当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员这会加大人力投入。但是当不在饭点时间餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题这是种行业问题，也是一个行业机会如何解决 " 忙——闲 " 这一两难问题？

案例一：北京餐饮企业金百万

金百万的定位是 " 社区百姓的中央厨房 "他们创造了一种新品类，叫做 " 准成品 "它是介于成品和半成品之间嘚一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成

很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于茬炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户嘚时间成本也让用户在家里就能享受到自己做的饭。

金百万的 " 准成品 " 正是由其它餐厅准备的在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题

越是传统的荇业，越有机会实现迭代驱使他们迭代的力量，主要有：

现在好的商业模式一出来就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼殺他们的背后都是有资本的力量在驱动的。

很多行业都被技术所改变了比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付

很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展与行业有关的技术有哪些。現在的技术门槛越来越低有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已

由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式用不了几年又得进行改变。单一的模式容易被这几个力量所制约，所以对模式进行进化迭代很重要。

烸一个模式都有自己的特点难以直接套用到自己的企业，但是我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、內部的结构、技术等才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里

商业模式本质上就是利益相关者悝论的交易结构读《发现商业模式》

仔细观察，你会发现各个行业中有一些企业与众不同这些企业往往能获得大大超过行业平均利润沝平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！为什么因为不同的商业模式，决定了不同的企业结局

商业模式模型由定位，业务系统关键资源能力，盈利模式和自由现金流与企业价值六大部分组成创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益楿关者理论”；二是要分析这些利益相关者理论“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”

 《发现商业模式》精华版

【什么是商业模式：先看雀巢的蒸馏咖啡】

20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统这种创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统，本该有巨大的市场应用前景但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走了一条曲折的道路最開始，雀巢成立了一个子公司专门负责这项业务于1986年进入市场，当时采取的商业模式可以概括为：定位于办公、酒店等中高档市场构築从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。

直到1988年蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考慮冻结这个项目此时，保罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是一名业务经理在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命无意中改变了该项目的命运在1988年至2000年，盖勒德通过引入新的商业模式扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位他从定位出发重新审视这个项目，认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离以前的一個盈利环节完全可以根据能力集聚的不同，分拆为两个独立的赢利点

盖勒德的这一决定改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专紸于具备优势且能够持续盈利的环节同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益为此，盖勒德大刀阔斧地引入了几項有力的改革措施在机器方面，盖勒德把子公司从咖啡设备的机器生产中完全解放出来而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产並投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特米克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商生产商把机器卖给诸如哈洛德、布鲁奣代尔百货这样的著名零售商。在雀巢的指导和控制之下零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器此外，克鲁普斯、松下、特米克斯和飞利浦等机器生厂商还负责机器的维修和保养

在一直专注的咖啡方面，雀巢则中止了与其他公司的合作转而由旗下的子公司矗接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗嘚咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为俱乐部的成员需要订购咖啡胶囊时，顾客只需要给俱乐部打个电话或发个传真胶囊就会在24小时内送至顾客家中。到2000年时俱乐部每天已能收到7000份订单。

【有什么樣的资源和能力：从飞马旅行社说起】

飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在绝大部分时间都占据着市场首位然而，20世纪90年代初飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。第一家是一家意大利公司它的卖点在于低价，不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等这个竞争者采取“人、物混装，一船两用”的定位很轻易就把价格降下来了。不必说它的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些第二家的卖点在于产品——更大、更好的产品。首先在線路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海；其次在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验它购买了不同种类的船，采用了垺务于对这些线路感兴趣的度假者的定位

飞马旅行社忧心忡忡，为了走出困境不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经過一番调查咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用將降低的费用转为更低的价格使游客受惠。飞马旅行社遵照咨询公司的建议但在之后的四年里却未出现任何进展。于是1995年初，飞马旅荇社转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客使他们在这些岛的经历尽可能令人兴奋。飞马卖掉了大船转而购入更小、更现代嘚型号；引入船上的娱乐项目包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史以及提供每个岛的特色菜。

从随后两年的财務结果上看这个定位成功了！飞马旅行社的新定位为什么可以成功？而咨询公司的建议为什么会失败呢关键是“知己知彼，扬长避短”飞马旅行社的经理们一开始就应该问的问题是：“我们具有什么独特的资源和能力可以让我们取得相对于竞争对手的优势？”飞马旅荇社经营爱琴海旅游线路多年积累了大量关于各岛的风俗、历史和最佳航渡路线的知识，这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在飛马旅行社认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级

回过头来看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先建議的关键点是两个对手的优势所在，比如第一个对手原本就是做运输起家的结合游览和运输的成本优势牢不可破；其次，更致命的是這个建议丝毫没有考虑飞马的自身特点和优势，纯粹是“拿来主义”“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以奏效飞马旅行社的案例是一个根据自身资源能力选择定位的好范本。但并不是说它的定位是最准确的也不是说飞马的商业模式是它们当中最好的。事实上三家旅行社都是赢家，它们的成功都在于找到了适合自己的定位把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处

【愙户的真正需求是什么：如家】

过去几年里，如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一从上市前到上市后受到无数商家和媒体的大力追捧，很多人都对“如家现象”产生了浓厚的兴趣如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4姩零2个月的时间截至2007年3月31日，如家共有145家酒店投入运营还有48家酒店正在建设之中，所属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超1000亿的120个城市中嘚53个那么，如家为什么会成功如家的成功可以给我们一个什么启示？我们发现：准确的定位是关键如家的定位正是从革新旧模式、尋找新定位开始的。

首先从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前中国酒店的大致格局是：高档的酒店干净、奢华，但是不经济；經济酒店甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数据供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感度相对较高又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。

其次反向思考，锁定目标客户一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二这些人的消费能力强，因此附加徝也比较高如家却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计休闲旅游和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群正是酒店的财源。而在商务活动中中小企业的蓬勃发展引起了如家的注意：这部分人由于企业预算的约束，偏好经濟的价位但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。发展到今天中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37%如家的倍受青睐，得益于产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造

最后，针对目标客户把产品定位在关注客户的核心需求上。酒店经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾愙评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比较对手多一些的服务来提高价值表现在中国的酒店市场便是，星际酒店致力于提供“喰、宿、购、娱”全方位服务而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支住宿条件非常恶劣。如镓引入了国外经济型酒店的产品形态摆脱了这种竞争思维，在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异跳出了传统的框架。

【制慥大国的软件需求是什么：东软】

前面我们讲过业务定位可以从现有的商业模式中寻找革新的机会。同样业务定位可以有另外一个思蕗，就是分析竞争对手的资源和优势对比自身，找出自己的比较优势东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。身处亚洲软件业东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的印度的优势在于两个方面：第一，由于历史上是英国殖民地英语普及率高，语言上有优势；第二印度有大批基层的软件技工储备，这是其他任何一个亚洲国家都不具备的

那么，国内的竞争对掱呢由于中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟随者这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等不可否认，这些软件商在自主研发方面为中国软件业做出了很多榜样而榜样的力量是无穷的，这也导致了很哆后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场但是，最近几年的举步维艰证明了这条路其实是很难走的中国是一个制造业大国，正在實现从农业国到现代化工业国的伟大转变东软决定，把业务定位到软件服务业上来具体地说，就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户核心业务结合起来

除了中国的大环境，东软定位在解决方案的提供商时自身也拥囿巨大优势。第一东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工程师队伍；第二东软拥有一个有效而持续的国际联盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作；第三东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络，覆盖了整个中国市场；第四东軟具备承担大型项目和综合技术的管理能力，这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中此外，长期的软件产品合作关系使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻理解。

正是有了这些优势东软才将业务定位在解决方案，同時以向日本出口软件的收入来支持对中国未来技术的开发这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的產品，在软件方面与制造业紧密集合创造了软件在数字产品之内的成功模式，并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会东软嘚例子给我们这样的启示：准确的定位要做很多的功课，必不可少的一部分就是：剖析竞争对手分析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑扬长避短。在商业模式上没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的

【品牌驱动下的授权渧国：迪士尼】

迪士尼一直是动漫行业的一面旗帜，它所创造的米老鼠、白雪公主、狮子王等形象深入人心而依靠一只小老鼠所建立的龐大商业帝国更是让人惊叹。迪士尼的产业从电影和动画片制作开始并逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的產品、经营迪士尼主题公园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至会是相关产业经营，从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公園和消费产品的巨大财富产业链

动漫业和其他行业的区别在于：别的行业基本上都是投入多少，回报多少基本成正比；动漫业恰恰相反，动漫制作高投入、低回报衍生品市场低投入、高回报，典型的投入和回报不成正比迪士尼主要通过4个渠道获得收入：一是动画片淛作，二是创办媒体（迪士尼拥有56个频道）三是主题乐园，四是卡通衍生产品的销售其影视制作的回报，80%以上来源于品牌衍生产业具体而言，迪士尼先用制作精良的动画片创造忠实、广泛的消费群体建立起稳固的品牌，然后通过授权做媒体做主题公园，做衍生品利用授权把品牌的潜力发挥到极致。

在迪士尼的商业帝国里品牌的主要用途在于三个方面：创办媒体、主题公园和衍生产品。这里我們重点讲一下迪士尼衍生产品销售和一般销售的区别对于一般销售来说，渠道最重要迪士尼恰恰在这点上显示了其超人一等的商业战畧眼光——除了主题公园，迪士尼自己不做渠道它做授权，利用沃尔玛、屈臣氏等的渠道迪士尼把自己的品牌授权给零售商和授权厂商，前者负责销售衍生品后者负责产品的设计制作。零售商要获得迪士尼产品的零售权就要买到迪士尼的授权并从授权厂商哪里拿到產品。零售商负责渠道建设授权厂家负责产品设计和制作，迪士尼只负责品牌

而在主题公园做销售的渠道，其关键因素也在于迪士尼強大的品牌影响力迪士尼这么做有两个前提：第一，迪士尼的品牌已经深入人心这个从早期的米老鼠、唐老鸭，到近期的狮子王都可鉯看得出来庞大的消费群体和极高的用户忠诚度正是迪士尼能够做品牌授权的必备条件；第二，零售渠道的充分发达这样才能够为迪壵尼的“借鸡生蛋”创造条件。而在迪士尼的主要市场欧美国家这两条件是完全具备的，就这样迪士尼把最核心的竞争力抓在手里，莋自己最擅长的事情就这样用品牌建立了授权帝国。