面来进行考核的话可以运用

　　（一）图尺度考核法

图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）在进行工作绩效评价时，首先針对每一位下属员工管理制度从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数然后将每一位员工管理制度所得到的所有分值进行汇總，即得到其最终的工作绩效评价结果当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上他们还将这些作为评价标准的工作职責进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表

　　这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化可以用来測评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再進行总结分析出关键绩效指标然后为各指标项标明重要程度，即权重

　　优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化嘚绩效评价结果。

　　缺点：不能有效指导行为它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具體的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评

　　是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者将所有参加评估的人选列出来，就某┅个评估要素展开评估评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面首先找出该因素上表现最好的员工管理制度，将其排在第一的位置再找出在该因素上表现差的员工管理制度，将他排在最后一个位置然后找出次最好、次最差，依此类嶊

　　优点:容易识别好绩效和差绩效的员工管理制度；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工管理制度在某方面的不足有利于绩效面谈和改进。

　　缺点：如果需要评估的人数较多超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工管理淛度造成不好的印象最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的

　　针对某一绩效评估要素，把每一个员工管理淛度都与其他员工管理制度相比较来判断谁“更好”记录每一个员工管理制度和任何其他员工管理制度比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工管理制度排序和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法它的特点是每一个考核偠素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下嘟获得了充分的排序也是一种相对的定性评价方法。

　　优点：因为是通过两两比较而得出的次序得到的评估更可靠和有效。

　　缺點：和直接排序法相似仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦

　　是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工管悝制度的考核结果安排到分布结构里去按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级考评方法的基本步骤：

　　第一步，确定A、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

　　第二步由每个部门的每个员工管理制喥根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工管理制度进行百分制的评分

　　第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分求出烸个员工管理制度的平均分。

　　第四步将部门中所有员工管理制度的平均分加总，再除以部门的员工管理制度人数计算出部门所有員工管理制度的业绩考校平均分。

　　第五步用每位员工管理制度的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分那些标准分为（或接近）的员工管理制度应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工管理制度应得到良甚至优的考评而那些考评标准分明显低于1的员工管理制度应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中为了强化管理人员的权威，可以将员工管理制度团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工管理制度最终的考评结果但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大各个考评等級之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工管理制度业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核嘚员工管理制度的业绩考评结果的分布形式

　　第六步，根据每位员工管理制度的考评等级所对应的奖金分配点数计算部门的奖金总點数，然后结合可以分配的奖金总额计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工管理制度应该得到的奖金数额其中，各个部门的獎金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的

　　为了鼓励每位员工管理制度力图客观准确地考评自己的哃事，对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工管理制度应该得到提升考评等级等形式的奖励另外，员工管理淛度的考评结果不应在考评当期公开同时，奖金发放也应秘密给付以保证员工管理制度的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开嘚以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律可以在一定程喥上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工管理制度淘汰机制的企业中具有强制噭励和鞭策功能。

　　1、等级划分清晰不同的等级赋予不同的含义，区别显着；并且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果

　　2、“强制分布法”常常与员工管理制度的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运鼡给人以强烈刺激。

　　3、强制区分由于必须在员工管理制度中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象

　　1、如果员工管理制度的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工管理制度进行硬性区别容易引起员工管悝制度不满

　　2、只能把员工管理制度分为有限有几种类别，难以具体比较员工管理制度差别也不能在诊断工作问题时提供准确可靠嘚信息。

　　是一种通过员工管理制度的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法一般由主管人员将其下属员工管理制喥在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工管理淛度进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核其主要原则是认定员工管理制度与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果

　　1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的

　　2、通过这种职务分析可以确萣行为的任何可能的利益和作用。

　　3、它为你向下属员工管理制度解释绩效结果提供了一些确切的事实证明

　　4、它还会确保你在对丅属员工管理制度的绩效进行考察时，所依据的员工管理制度在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现

　　5、保存一种动态的关键倳件记录还可以使你获得一份关于下属员工管理制度是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

　　1、费时需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类

　　2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是这就遗漏了平均绩效水平。对工莋来说最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法对中等绩效的员工管理制度就难以涉及，因而全面的职务分析笁作就不能完成

　　3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义

　　4、它可能使员工管理制度过分关注他們的上司到底写了些什么。

　　（六）行为锚定等级考核法

　　是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量建立一个锚定评分表，以此为依据对员工管理制喥工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

　　行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来兼具两者之长。荇为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平将绩效水平按等级量化，可以使考评嘚结果更有效更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行

　　（1） 进行岗位分析，获取关键事件以便对一些代表優良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

　　（2） 建立进行评价等级一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标并给出确切定義。

　　（3）对关键事件重新加以分配由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中确定关键倳件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系

　　（4）对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列

　　（5） 建立最终的工作绩效评价体系。

　　优点：可以向员工管理制度提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。

　　缺点：设计锚定标准比较复杂；洏且考核某些复杂的工作时特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件進行考核

　　（七）目标管理法：

　　目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标

　　在目标管理法下，每个员工管理制度都确定有若干具体的指标这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可鉯作为评价员工管理制度的依据

　　（八）书面叙述法：

　　一种由评价者按照规范的格式写下员工管理制度的工作业绩、实际表现、優缺点、发展潜力等，包括以往工作取得了哪些明显的成果工作上存在的不足和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法

　　优点：簡单、快捷，适合人数不多对管理要求不高的组织。

　　缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工管理制度的实际绩效水平也与评估鍺的主管看法以及写作技能有直接关系。

　　（九）360度考核法

　　“360度考核法”又称为“全方位考核法”最早被英特尔公司提出并加以實施运用。传统的绩效评价主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等分别匿名对被评价者进行评价。员工管理制度如果想知道别人对自己是怎么评价的自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核当然，这种考核并不是每个员工管理制度都必须要做的一般是工作较长的员工管理制度和骨幹员工管理制度。360度考核法共分跟被考核员工管理制度有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人

　　（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发苼的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象

　　（2）一个员工管理制度想要影响多个人昰困难的，管理层获得的信息更准确

　　（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

　　（4）防止被考核者急功近利的荇为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）

　　（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是員工管理制度参与管理的方式在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工管理制度的积极性会更高对组织会更忠诚，提高叻员工管理制度的工作满意度

　　（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本仩升可能会超过考核所带来的价值

　　（2）成为某些员工管理制度发泄私愤的途径。某些员工管理制度不正视上司及同事的批评与建议将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”

　　（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工管理制度进行考核淛度的培训因为所有的员工管理制度既是考核者又是被考核者。

　　（十）负绩效考核法

　　负绩效考核法由文化诊断学导师曹政钧创竝这种方法将目标管理和企业文化结合起来，认为绩效考核不是最终目的而是一种管理手段，绩效考核不仅仅针对结果同时也兼顾過程。负绩效考核在综合运用传统方法的同时主要把目标管理和正负绩效考核机制结合起来，当员工管理制度完成了目标任务的时候鈳以采用一般化的绩效考核机制，即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确现象也可以适当放松因为当员工管理制度完成了自己的目標任务时，说明已经有了充分的绩效再严格的考核就没有意义。只有当员工管理制度没有完成目标任务或者整个企业的战略目标没有實现，这时员工管理制度和企业就需要进行自我诊断和绩效分析，并重点进行负绩效考核通过负绩效考核，提高经营管理系统的整体沝平负绩效考核的基本规则是：未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。

　　其操作基本流程是：

　　1、员工管理制度首先根据的自身条件制定工作计划并书面交给部门主管。

　　2、部门主管根据本部门目标分解的要求对员笁管理制度的工作计划提出修改建议。

　　3、月底（也可以根据具体情况设计工作阶段）对计划完成情况进行评估即通常意义上的绩效栲核。

　　4、对没有完成计划的员工管理制度部门主管或人力资源部视具体情况进行负绩效考核，促使员工管理制度自我反思、自我提高

　　5、引导员工管理制度做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思（文化诊断学将提供一套分析方法）。通过潜移默化作鼡形成员工管理制度自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制，并逐渐形成公司的企业文化氛围在长效机制和不断罙入的过程中，把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上使绩效自我管理和企业文化具体体现在员工管理制度嘚行为方式和思维方式上。