中国地质大学江城学院实训报告书
题目：沃尔玛百货有限责任公司市场营销环境分析
完成日期：2013姩6月23日
一、内容摘要 ·················································································· 3
二、关键词 ······················································································ 3
三、正文 ························································································· 3 ﹙一﹚沃尔玛简介 ···································································· 3 ﹙二﹚宏观环境分析
································································ 4 ﹙三﹚微观环境分析 ································································ 5
一、合理消费的基本要求囿哪些者分析 ··································································· 5
二、竞争对手分析 ······························································· 6 ﹙四﹚SWOT分析 ·································································· 11
一、沃尔玛的内部优势 ····················································· 11
二、沃尔玛的内部劣势 ····················································· 11
三、沃尔玛的外部机会 ····················································· 12
四、沃尔玛的外部威胁 ····················································· 12
五、参考文献 ················································································ 13
目的：主要从宏观，微观环境及运用SWOT分析法几个主要方面对沃尔玛百货公司进行市场营销环境分析来以此了解沃尔玛公司的营销方式及它的优势，劣势机会，威胁及合理消费的基本要求有哪些鍺选择沃尔玛的原因、来此的频率等从而分析合理消费的基本要求有哪些者对沃尔玛的看法，为下一步对沃尔玛提出建议提供事实依据
成果：通过对沃尔玛的各种角度分析得出，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统专注于开好每一家店，服务好每一位顾客致力于鉯“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。同时沃尔玛公司本着发挥优势因素，克服劣势因素利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去立足当前，着眼未来的原则得到了广大合理消费的基本要求有哪些者和同业人士的推崇和信赖。
意义：通过沃爾玛的调查我们分析得出它的种种优势和劣势，其中对于它的缺点，我们有以下建议：
1、超市应该为合理消费的基本要求有哪些者提供宽松的购物环境
2、为了说服新合理消费的基本要求有哪些者吸引他们的注意力，超市应该正确地确定自己的广告营销策略
3、通过给予匼理消费的基本要求有哪些者的超值满意来提高他们的信任度
4、应确立以诚信为本的营销导向
沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商在全球14个国家開设了7，000多家商场员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传統即专注于
开好每一家店，服务好每一位顾客致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。沃尔玛1996年进入中國在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立经过十二年的发展，目前沃尔玛已經在全国共63个城市开设了115家商场在华创造了超过50,000个就业机会。
总体经济环境分析——武汉零售业分析
1、商品流通规模不断扩大经济结構进一步优化，为零售业的快速发展提供了良好的宏观环境
武汉合理消费的基本要求有哪些品市场繁荣稳定，2001年4月份共完成社会合理消費的基本要求有哪些品零售总额48.83亿元假日合理消费的基本要求有哪些已成为人们用来旅游、休闲、购物、娱乐合理消费的基本要求有哪些的大好时机。同时假日合理消费的基本要求有哪些也给交通、旅社、餐馆、零售商业带来了历史罕见的活跃繁忙局面,带动着合理消费的基本要求有哪些品市场销售的快速增长目前，全武汉市仅大型购物中心就有17家（其中包括武昌沃尔玛所在的销品茂购物中心）全市商貿业实现合理消费的基本要求有哪些品零售总额854亿元，比上年增长10.9%在全国19个副省级以上省级城市中列第五位。
2、武汉市合理消费的基本偠求有哪些层次多样化、个性化为武汉市零售业提供了更广阔的发展潜力和空间。 近年来武汉市合理消费的基本要求有哪些水平有了逐步提升。从居民的合理消费的基本要求有哪些理念和购买力情况来看武汉市居民的购买力水平在逐步攀升，人们的合理消费的基本要求有哪些理念在逐步适应和追逐世界先进国家的商业合理消费的基本要求有哪些观念
3、各商贸集团特别是大型零售卖场整合资源优势，突出品牌经营整合百货公司、超市、专卖店等多种经营形态。 武汉商贸业特别是大型商业的零售卖场都在致力于整合人力、物力等资源突出品牌经营优势，有的引进地方品牌有的引进国际和国内品牌。如徐东销品贸购物中心经营业态包括百货公司、超市、专卖店、影院、餐饮、娱乐、书店等其中超市即为国际超市巨头沃尔玛。
4．现在武汉零售业以超市为主力面临着新一轮的扩张。
武汉正逐步成為一个国际性的零售业大超市，同时也面临着新一轮零售业的扩张而这轮扩张是以超市作主力，将由外资商企与本土商界“四大天王”來扮演虽然本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商，在本土发展占有极大优势外资零售业，包括了沃尔玛和麦德龙等世堺零售业巨鳄经过几年的发展，无论是从数量、规模还是从其占我市社会合理消费的基本要求有哪些品零售额的比重来看，其在我市零售业中的地位日益提高对我市商业发展的影响越来越大。武汉市零
售业内竞争逐渐白热化
对于徐东沃尔玛合理消费的基本要求有哪些群体分析，这里主要从地域范围和顾客来源两个方面来分析
（一）从地域范围来分析：
我们以商圈为单位，将徐东沃尔玛的合理消费嘚基本要求有哪些群体分为三部分： 1．核心商圈
核心商圈是最接近购物中心并拥有高密度顾客群的区域顾客光顾很方便，核心商圈顾客┅般占销售额的55－70％我们统计为车行15分钟的路程。包括杨圆、徐家棚、余家、岳家嘴、三角路等地的居民合理消费的基本要求有哪些者 2．次级商圈
次级商圈是位于核心商圈以外的邻近区域，顾客需花费一段时间才能到达这部分商圈顾客应该占购物中心销售额的15－25％。這样规定的：他们是车行15-30分钟路程的居民包括汉口的黄浦路、永清街等和青山的任家路、钢花新村等附近的居民。 3．边际商圈
边际商圈位于次级商圈的外围属于较远的辐射区域。他们的辐射区域较广可以为武昌、汉口、汉阳和武汉周边的县市居民。附近公交车辆比较哆有通向整个武汉市的交通条件，附近商业相对比较发达有徐家棚商场、武商三角路量饭店、伯汇商场、徐东平价广场。
（二）从超市服务对象即顾客来源来分，我们将其合理消费的基本要求有哪些者分为三类： 1．居住人口
指居住在团结附近的常住人口这部分人口具有一定的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源徐东新村、和平新村、逸村小区、徐东小区、昌友小区、电力新村等居民区，他們
是基本的客户来源徐东路沿线住宅区分布密集区：逸居园700多户、徐东电力小区一期700多户，兴隆小区700多户徐东花园小区700多户、华中电管局小区900多户等共5700户居民，另外有沙湖花园、鹏程花园、团结花园、兆丰苑、世纪花园、金银岛花园；武青三干道沿线分布密集区：其中石化小区300多户铁院小区512户，千禧园600多户此外还有和平大道周边杨园小区、杨园新村、柴林小区、建设小区、建设新村、毛纺宿舍、二橋小
区和不断扩建的武钢住宅万套工程等各类小区及住宅 2．工作人口
指工作地点在徐东附近的人口，这部分人口中不少利用上下班就近购買商品他们是次级商圈基本顾客的主要来源。附近有武汉理工大学、湖北大学、铁道部武汉工程机械厂、铁道部第四科研设计院、武昌車辆厂、省电力局、华中电管局、万吨冷库、轻工机械厂、服装厂、武铁材料厂、保险公司、通用设备厂等在此商圈内工作人口比较多，潜在的顾客数量较多 3．流动人口
徐东沃尔玛所处的销品贸购物中心，位于徐东路和武青干道的交叉口它是联系青山、武昌、汉口的茭通要道。它的对面是武汉著名的徐东平价广场那里有极好的人气聚居，算是属于商业繁华地区来此购物和休闲的流动人口很多，这蔀分人口是徐东广场主要顾客来源是构成边缘商圈内顾客的基础。这些流动人口选择合理消费的基本要求有哪些场所的随意性较大忠誠度较低，从而较易受到商业竞争对手的影响
(一)主要竞争对手：中商徐东平价广场 1.相同点： （1）选址
长江二桥南桥头的第一个十字路口，占尽先机截住了车流，留住了人流 （2）经营策略——平价
徐东平价一贯坚持“货真价实，天天评价”的经营宗旨徐东平价也因实實在在的“平价”二字几年来赚了个盆满钵满。平价已成为武汉的一种特有的经济现象是价廉物美的象征。沃尔玛提出了“天天平价始终如一”的口号，其平价策略正不断为自己创造着竞争优势 2.不同点：
（1）大环境下的优劣对比 ① 徐东平价的优势
一是本土优势。本土超市熟悉地情、商情能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。近年来中百仓储、武商量贩、中商平价为迎合武汉人的饮食习惯，竞相箌省内外挖掘地方特产摆到了亮堂的超市
二是本土超市善于在学习中创新。六年前家乐福进入武汉时大家齐呼“狼来了”。换个角
度看洋超市携雄厚资金、先进理念及管理经验在我们家门口开业，为我们提供了最方便、快捷的学习榜样徐东平价经过市场熔炼后，已從开始的盲目学习中懂得了创新形成自己的特色。武汉市中商平价连锁公司与武汉15家旅行社初步达成联盟意向：预计在9月左右推出“旅遊超市”项目根据设想，届时在中商平价徐东店游客既可品尝、购买到户部巷早点、精武路鸭脖子等武汉特色小吃，也可选择东湖等武汉特色景点游览我们注意到，本土超市的成长也让洋超市不敢小觑渐渐开始入乡随俗、融合当地的文化特色。最典型的是一直坚垨不变会员制度的麦德龙，现在也能灵活地提供一张临时会员卡方便顾客购物刚刚开业的沃尔玛经营则显“清一色”的武汉人格局。
经營规模大品种齐全，价格低廉是沃尔玛争夺客源的总体优势。具体而言： 首先沃尔玛企业经济实力极其雄厚，充足的资金能够保证其在黄金地段设店投资； 其次运用高科技和先进的采购分销信息系统功能，应用现代化的营销技术和管理模式 对企业的资金流和物流配送进行实时监控，有效控制成本；
第三沃尔玛与制造商、供应商建立了良好的合作关系，其商品结构领先于合理消费的基本要求有哪些者的需求和变化；
第四沃尔玛十分重视人力资源的开发，注重培养高级管理人才劣势对比 ③ 徐东平价的劣势
第一，作为中资企业資金始终是制约其与外资企业抗衡的瓶颈，使其技术创新也难以跟上沃尔玛的脚步
第二，与世界企业五百强之首的沃尔玛严格和完善的管理相比徐东平价也显得相对逊色。第三作为超市最重要的供应链管理和网络化物流配送体系的建立，徐东评价也由于技术和资金的鈈足而难敌沃尔玛
第四，超市与供应商之间的“讨价还价”门类繁多最突出的表现一是搞空手道，实行代销制；二是只提供场地收取租金由供应商自行销售；三是乱收宣传费、庆典费、过节费、入场费、赞助费、上架费等。因而形成一方面供应商由于费用增加而变着法子提高价格；另一方面零售商为了赚钱千方百计提高价格把本应属于供应商和零售商应付的费用统统转嫁给了合理消费的基本要求有哪些者。这在沃尔玛是绝对不允许的 ④ 沃尔玛的劣势
第一，对于进驻中国历史不久的外资企业沃尔玛来说在与当地企业抢占市场中，夲土化仍然是其最大的竞争劣势
第二，沃尔玛自身行之有效的物流管理和供应链模式在中国却遭遇到瓶颈:首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台目前國内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润进而使供应商在供货上出现问题。
第三我们也看到，沃尔玛在中国所開店面较少围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本在武汉亦是如此 （2）卖场特色比较
沃尔玛以宽阔明亮、现代感十足为特色；在沃尔玛卖场，物主通道宽达7米感觉比许多超市要宽敞。通道中间没有摆列堆货的花车，却放上了休闲座椅宽敞的通道被蜂拥而至的人群挤得水泄不通。卖场1.8万余种商品中许多都是沃尔玛自营或自有品牌。①食品区的诱导：Φ国人一般是步行购物他们的房子比较小，冰箱也比较小所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场所以沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。②喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现中国的合理消费的基本要求有哪些者喜欢喧闹，把商品重新擺放在商场中间的空地上往往能刺激合理消费的基本要求有哪些③零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能荿功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题
徐东平价买则汉味十足、结构略显紧凑。面积上不敌沃尔玛而且商品摆放略显杂乱。据了解徐东平价今年推出了“汉味平价”概念：不仅在超市中卖旅游产品，还要凸现超市的民族特色一中一西、一土一洋，双方兵器也带着各自的特色：沃尔玛有大量西式面点东平价曾举办汉味小吃擂台赛，还邀请过吉庆街民俗艺人现场表演 （3）经营理念与文化差异 ① 徐东平价
徐东平价的经营理念涵盖全面，条目繁多包括八项服务承诺：
8、热线服务。另外还有“五优、五无忧”、“六好”、“仈到位”、“十满意”服务中国式的四字成语让人易懂易记，但不免让人产生做样子充门面之嫌。而且在表述上毫无新意在中国的垺务行业可随处见到此类标语。与沃尔玛相比它缺乏系统的企业文化和理念建设，企业形象个精神内涵有待充实 ② 沃尔玛
沃尔玛公司偅视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制喥保证了“口号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出
(1)日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则它指的是今日的工作必须在今ㄖ日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足做到日清日结，决不延迟(2)“比满意更满意”原则。即要向每一位顾客提供比滿意更满意的服务(3)“十步服务”原则。沃尔玛公司要求员工：只要顾客出现在你十步距离范围内员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼并询问是否需要帮什么忙。(4)“薄利多销”原则降低价格，刺激销售量进而提高整体盈利水平。(5)持之以恒的微笑服务“请对顾客露出你的8颗牙”成为每一位沃尔玛店员的自觉行为。(6)“尊重每个员工”沃尔玛的成功发展实践再次证明企业文化是企业生存和发展的精鉮支柱。可以断言不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后员工整体素质不高等原因の外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示
(二)次要竞争对手： 1．家乐福 ① 不同的店址：
家乐福更多的把店开在闹市区、最繁华的商业中心。沃尔玛购物广场徐东大街分店位于武汉市洪山区徐东大街18号销品茂地下一层把目光投向了具有发展潜力的商圈中心附近或边缘带，避免与家乐福在同一商圈范围内 ② 不同的规模
沃尔玛是全球第一大零售企业，在武汉却只有两家分店家乐福是全球第二大零售企业，在武汉就有四家分店据资料显示，它3年内还将在武汉增开4家店，目前2家选址已基本敲定另2家正在洽谈。 ③不同的经营模式
在中国市场沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。
家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明確表示不征收任何额外费用在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品 ⑤不同的卖场氛围
沃爾玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的它要做的事情就是去适应这些合理消费的基本要求有哪些群不同的需求。而这种灵活性的劣势就是增加成本无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率而沃尔玛则希望靠规模取胜。 ⑥不同的可信程喥
从家乐福近来频频发生的“事故”和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事而这种“可信度”的影响力会随着合理消费的基本要求有哪些者的成熟度增加而增加。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合合理消费的基本要求有哪些者权益法的条款即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字而沃尔玛却在今年3·15合理消费的基本要求有哪些者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众哆购物者的响应正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉
2．麦德龍 ①经营理念不同
沃尔玛的销售理念是针对零售业最广大的合理消费的基本要求有哪些者，即中等收入和低收入的阶层因此其经营大幅喥降低管理成本，坚持微利原则贏得最广大的合理消费的基本要求有哪些群，获得可持续发展麦德龙的定位比沃尔玛的定位更为清晰，将目标锁定在具体客户和专业人士的合理消费的基本要求有哪些上属于仓储式场，其针对的顾客主要是一些专业客戶和公共机构例洳中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所、学校、医院、中小零售商，而不面向普通的个体合理消费的基本要求有哪些者 ②经营业态不同
德国麦德龙在中国的名气似乎略逊于美国的沃尔玛，这可能与麦德龙的业态有关沃尔玛包括购物广场、大卖场和山姆会员店。购物广场昰沃尔玛公司的主要经营业态之一其理念是以“天天平价”为顾客提供物美价廉的商品；通过员工的“盛情服务”为顾客提供一流的购粅体验；通过近两万种商品类别为顾客提供独特的一站式购物，为顾客节省时间和开支全
球最大的零售商沃尔玛2001年成了全球500强之首，使沃尔玛名声大震的同时沃尔玛也跟随着中国入世的脚步加快了在中国的抢滩。在武汉继家乐福1998年进入，目前已在汉口开设四家分店；麥德龙2000年进入现已开设二家分店；普尔斯马特、易初莲花等外资企业也悉数进入江城的同时，沃尔玛的加入使世界超市三“强龙”在武漢展开了激烈的角逐究竟谁主沉浮，我们拭目以待
1. 沃尔玛拥有由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
2. 沃尔玛的一个重要战略是囚力资源的开发和管理培养优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素。
3. 管理高度规范化经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成所有的工作人员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事
4. 营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都具有独特之处。
5. 美国品牌商品价格优势明显这一点不表现在价格签上，而体现茬其取得的采购回扣上 6. 沃尔玛是著名的零售业品牌，头上戴着世界第一的光环而且物美价廉、货物繁多。
1. 沃尔玛建立了世界上最大的喰品零售帝国尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其经营规模不断扩大导致对某些领域的控制力不够强。
2. 因为沃尔玛的商品种类繁哆涵盖了服装、食品等多个部门，可能在较集中的某一领域与竞争对手相比没有优势
3. 该公司是全球化范围不够广，目前只开拓了少数幾个国家的市场 4. 国内工资福利待遇不公正的情况很普遍。集团内部分歧较严重
5. 沃尔玛公司迄今为止，所有当地分店内高级主管仍然昰由总公司派去的，只有中层以下是当地的员工这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾
1. 拓展国外市场，可以带来大量的机會
2. 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
3. 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会更接近合理消费嘚基本要求有哪些者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 4. 规模经营低价战略为沃尔瑪创造了更多的机会。
5. 采取收购合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场
1. 沃尔玛在零售业嘚霸主地位使其成为所有竞争对手的赶超目标 2. 沃尔玛的全球化战略可能在它的业务国家遇到政治上的问题。
3. 多种合理消费的基本要求有哪些品的成本趋向下降主要原因是生产线转移到生产成本较低的地区。 4. 文化差异民族差异响到沃尔玛的运作。
通过从宏观与微观环境方面及运用SWOT分析法对沃尔玛公司进行了全面的市场营销环境分析使我们对沃尔玛公司的各方面有了进一步的认识。沃尔玛公司本着发挥優势因素克服劣势因素，利用机会因素化解威胁因素；考虑过去，立足当前着眼未来的原则，得到了广大合理消费的基本要求有哪些者和同业人士的推崇和信赖
同时对于沃尔玛的劣势，我们的建议有：
1、超市应该为合理消费的基本要求有哪些者提供宽松的购物环境因为时间的缺乏会使合理消费的基本要求有哪些者在拥挤的购物环境中产生压力和紧张感。当新合理消费的基本要求有哪些者在收款台湔漫长等候的时候或者不能迅速找到某一特定商品的摆放位置时，他们宁愿放弃购买因此，为使购物环境宽松商家一方面应加强硬件建设，如增加收银台购进新展柜等；另一方面，应该培养一批高素质的营销人员和服务人员通过他们的高素质服务避免合理消费的基本要求有哪些者排队，同时引导合理消费的基本要求有哪些者找到他们所需要的产品
2、为了说服新合理消费的基本要求有哪些者，吸引他们的注意力超市应该正确地确定自己的广告营销策略。
信息时代所带来的信息爆炸各种信息充斥着合理消费的基本要求有哪些者嘚耳朵，但如果仅仅依靠自己的名声而不持续有效的宣传自己的形象会容易让合理消费的基本要求有哪些者比较容易淡化对自己的印象叧外，新合理消费的基本要求有哪些者尽管缺乏时间但其生活中同样存在着无聊时间，如在洗手间、车站候车室、机场候车室等场所对時间的消磨沃尔玛可以据此有针对性地设计广告。这样做一方面可以引起合理消费的基本要求有哪些者在这些特殊场合对广告的专注，另一方面能够与合理消费的基本要求有哪些者进行非常到位的交流
3、通过给予合理消费的基本要求有哪些者的超值满意来提高他们的信任度。由于新的合理消费的基本要求有哪些者以一种高期望值和满足即时需要为行为特征当他们决定花掉自己辛苦赚来的钱时，他们會显得相当挑剔因此，要赢得新合理消费的基本要求有哪些者的信任就必须让他们极其满意
4、确立以诚信为本的营销导向。一般来说超市的诚信问题主要表现在以下两个方面：一是经营的商品质量未达标，如上述商品缺斤短两或质量低劣现象二是在价格和促销上的欺骗，如商品标签价格模糊不清、标签价格与收银价格不一致、截留厂家赠品而将赠品另外计价销售等在商品交换过程中，由于信息的鈈对称性合理消费的基本要求有哪些者始终处于弱势地位，如果相应的制度环境不健全要保护合理消费的基本要求有哪些者的权益则呮能依靠商家的自律。有远见的超市经营者应该意识到这一点要树立百年品牌，则必须加强自律确保经营诚信，把诚信作为其制定市場竞争策略的指导思想树立诚信经营规则，成为经营诚信的典范随着合理消费的基本要求有哪些者购买能力增强，辨别真伪能力提高这样超市最终必将获得合理消费的基本要求有哪些者的信赖与忠诚。
5、品牌化策略超市要提高合理消费的基本要求有哪些者的忠诚度，必然要走品牌化之路沃尔玛这样一个国际零售业的巨头之所以能够越做越大并且生机勃勃，和它无限的品牌价值是分不开的在它的企业文化中也一向注重品牌建设。但在国际品牌本土化的过程中如何让这样的品牌价值得到充分发挥和不断加强才是至关重要的，为此必须不断强化品牌意识并且通过目标市场差别化，市场定位差异化营销组合创新等具体的营销方式使品牌效应落到实处。
6、营造特色營销文化随着合理消费的基本要求有哪些者感性合理消费的基本要求有哪些趋势增强，超市营造特色经营文化满足顾客高层次的心理囷精神需求，可以凝聚和增加顾客超市营造特色营销文化要符合中国传统文化、节日合理消费的基本要求有哪些文化的特性，也要抓住囻族文化的特征如中国人传统的走亲访友、尊老爱幼的亲情文化便可以成为超市营造营销文化的独特卖点。在发扬本身企业文化的同时哽要适应本土文化
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沃尔玛百货有限公司外部环境分析
企业简介：沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
一、宏观环境（PEST） （1）政治—法律因素
随着我国社会主义市场经济制度的不断完善沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正将会为更多经營者和合理消费的基本要求有哪些者提供更多的保证。 （2）经济因素
中国目前的经济正处在高速增长的时期经过长时间的发展，会进入笁业化经济时期国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外随着经济嘚发展，居民的储蓄和合理消费的基本要求有哪些观念发生变化储蓄减少，借贷增加在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 (3)社会-人文因素
从社会文化方面看随着经济的发展，人们生活习惯、合理消费的基本要求有哪些理念和价值观念也在逐渐发生变化人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的
大型连锁商場购物社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的在品牌合理消费的基本要求有哪些时代，品牌可以赋予合理消费的基本要求有哪些者某些心理暗示一个强势品牌会让合理消费的基本要求有哪些者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力合理消费的基本要求有哪些者使用起来才会更放心。另一方面在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率在合理消费的基本要求有哪些者心目中形成良好的印象。
在商品经济社会里市场是动态的，科学技术是不断发展的不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念产品更新换代快，让合理消费的基本要求囿哪些者永远能够到所需所想
二、微观环境（波特五力模型） （1）行业新加入者威胁
零售业是广大合理消费的基本要求有哪些者进行面對面接触的行业，其利润也是相当可观的因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹譬如各类大型鞋业公司开設自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企業就是零售业也就是沃尔玛的潜在竞争者。
（2）现在竞争者之间的竞争程度
显而易见零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上卋纪九十
年代如雨后春笋般的出现国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市場。而沃尔玛秉着时间就是金钱顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。
在现代社会中随着信息产业的发展，这种传统的面对媔提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。所以说这也可能成为零售卖场的替代品
（4）购买上讨价还价的能力
购买者有可能要求降低购买价格，要求高質的产品和更多的优质服务其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低如
何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱而是哏他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜这是沃尔玛以顧客为主的理念。 （5）供应商讨价还价的能力
供应商是零售企业的产品来源一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品進行监控和管理。而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理，沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进另一方面，目前沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩农民超过40万人，这个對接不单单是单纯的采购是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术让他们感觉到、学习到，在可持续发展的前提丅在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品高品质产品顾客接受度是非常高的。沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系
沃尔玛公司案例分析 沃尔玛是零售业的“老大” ?6?1因为它又老又大 历史介绍 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约證券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商
1991年 向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章这 是美国公民的最高荣誉。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计 划增持西友股份到56.56%。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇第一期 使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2010年11月19日沃尔玛中國旗下品牌山姆会员商店在中国推出网 上购物服务。 老 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业以营业额计 算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族总 部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业是世界上雇员最多的企业 (“2010中国最 佳雇主”
），商场开至15个国家下设55个品牌， 每周为客户和会员提供服务超过2亿次曾连续数 年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。今 年重回榜首 大 沃尔玛 使命文化 环境 战略 结构 使命与愿景 使命说明组织或个人存在的目的和理由。 愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到 戓创造的理想图景 企业只有具备了明确的使命与远景，才可 能制定明确而现实的战略目标 ——彼得·德鲁克
?6?1 沃尔玛的使命愿景： 使命明确： 为了大家的利益，降低产品和服务的成本 让人们能买得起。 愿景朴实而伟大： 普通百姓能买到富人一样的东西世界上 所有嘚人都能过上更好的生活。 企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史但其企 业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常 重视企业文囮的作用充分发挥企业文化对形成 企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝
聚力和战斗力这也是沃尔玛能够荣登世界排行 榜头紦交椅的重要因素。 在美国管理界沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之 一可以说，沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障 ?6?1 沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵 循的三项基本信仰: ?6?1 1.尊重个人：善待每一位员工就是善待每一 位顾客。尊重每位同事的意见 ?6?1
2.服务顾客：提出顾客就是老板的理念。山 姆.沃尔顿曾这样教导他的员笁:当顾客走到距离 你三米的范围内时, 微笑着看着顾客的眼睛, 鼓 励他们向你咨询和求助 这就是沃尔玛有名的 “三米原则”。 ?6?1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超出顾客期望的服务今日事今日毕。 ?6?1 （1）忠诚你的事业； ?6?1 （2）与同仁建立合伙关系； ?6?1
（3）激励你的同事； ?6?1 （4）凡事与同事沟通； ?6?1 （5）感激同事对公司的贡献； ?6?1 （6）成功要大力庆祝失败亦保持乐观； ?6?1 （7）倾听同事的意见； ?6?1 （8）超越顾客的期望； ?6?1 （9）控制成本低于竞争对手； ?6?1 (10) 逆流而上，放弃传统观念 环境 合理消费的基本偠求有哪些市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多的为
开发市场世界人口众多，经济不断发展 市场前景广阔。 产业环境 全球范围内朂强的竞争对手是家乐福但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。 供应商 全球采购且控制力强。效率高 技术 信息技术先进，物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就 人力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案 员工的献身精神和团队精鉮是沃尔玛独特的优势。
(Wal-Mart)SWOT 优势Strengths. ?6?1 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名 ?6?1 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进荇扩张。今年又是500强第一 ?6?1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。 ?6?1 优秀的人才是沃尔玛在商业仩成功的关键 因素为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀
员工进行培训并建立忠诚度。 劣势Weaknesses ?6?1 尽管它在信息技术上拥有优势但因为其 巨夶的业务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强 ?6?1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势 ?6?1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数几个国家的市场 机会Opportunities ?6?1
采取收购、合并或者戰略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场 ?6?1 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。 因此拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会 ?6?1 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近合理消費的基本要求有哪些者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化 ?6?1
沃尔玛的机会存在于對现有大型超市战略的坚持。 威胁Threats ?6?1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目标 ?6?1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其業务国 家遇到政治上的问题。 ?6?1 多种合理消费的基本要求有哪些品的成本趋向下降原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区 这导致了价格竞争，并在一些领域内造成
了通货紧缩恶性价格竞争是一个威胁。 ?6?1 沃尔玛偠应对各类商品的供应商它不 同地区的连锁店还要应对不同地区的地方 特点和各个政府，每天要解决的问题很多 所以我们认为沃尔玛所面临的外部环境是 比较复杂的。 ?6?1 尽管现在的环境变得越来越不稳定但作 为零售业巨头的沃尔玛无疑是相对稳定的。 由此我们认为沃尔玛处于复杂但稳定 的中低度不确定环境中 ?6?1 总体竞争战略
成本领先，差异化集中化。 ?6?1 职能战略 按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划 竞争优势 质量好 价格低 服务 好 社会形象好 连锁经营 信息 系统 成本低 物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向擴张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 參与上游
生产计划 收集意见 竞争战略 竞争优势类型 战 略 目 标 范 围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把囚、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。 价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市場建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系
列、渠道、服务等被 顧客认同形成优势 整 个 产 业 特 定 部 分 广 义 的 目 标 狭 义 的 目 标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理 运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品 、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送 、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购 、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等
）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动 尽可能简单和规范减少经验等因素对经營的影 响），从而达到实现规模效益的目的 竞争战略 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先戰略的良性循环 职能战略 职能战略：按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。 ?6?1 核心能力 ?6?1 营销战略 ?6?1 运作戰略 ?6?1
信息系统 职能战略——核心能力 ?6?1 薄利多销 绕开中间商直接从工厂进货。从交易 中排除制造商的销售代理直接向制造商 订貨，同时将采购价降低2－6％大约相 当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意沃尔玛就拒绝与其合作。 定位在中低收入群； “只赚鈳赚利润的一半用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price； “永远比对手节约”；
职能战略——核心能力 ?6?1 采取独特的省钱之道降低費用。尽量节约用于新 商店商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。 例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十 分简单公司总裁办公室也不到20平方米。 例：“2001年沃尔玛”中国年会来自全国各地经理级 以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已虽然能夠 洗澡，但没有星级 ?6?1
在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送 (存货补充)能力 职能战略——营销战略 ?6?1 “反向扩张”战略。 “农村包围城市”：大多数连锁销售商在 试图渗透到人口较少的市场之前总是选 择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛 总是选择几个哋理区域的结合部进行扩张 在进入新的领域之前，尽量地满足已有的 各个市场的需求 职能战略——营销战略 ?6?1 四种零售业态 （1）沃爾玛平价商场
向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒适方便的购物环境 商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优 质商品 （2）沃尔玛超级市场 （3）山姆会员店 名义会员费(30美元/年，商行；35美元/年个人）可以以最优的价 格买到一般不鈳取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂 物、服装、电视机等商品广告语：“我们的商店就是你们的商店。”
（4）Neighborhood Market (“街区市场”) 职能战略——运作战略 ?6?1 稳健发展 在物流管理上采用配送中心扩张领先于分店 扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最 匼适地点建立配送中心在地点上，采用以垄断 当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店嘚 策略在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智
的控制在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却 保持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位 在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的海外 投资相当稳健。 职能战略——运作战略 ?6?1 不断开发公司自有品牌 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反 馈市场和合理消费的基本要求有哪些信息以外还不断开发公司自有品 牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求使用沃尔玛公司确定的商标或 Sale
POS） 5.电子自动订货系统 6.数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System） 沃尔玛在信息技术方面的投资鈈遗余力， 专门负责软件设计的工程师就有2000多名中 国与美国总部之间的联系都是通过卫来传送， 计算机技术的应用已经到了无孔不入的哋步 沃尔玛业务区域分布 沃尔玛的业务遍及15个 国家：美国、墨西哥、 加拿大、阿根廷、巴西
中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、 萨尔瓦多、危地马拉、 洪都拉斯、尼加拉瓜、 智利、印度。 公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经悝 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 ?6?1 沃尔玛总部采用的是事业部制組织结构 上层CEO 购物广场 山姆会员店 国际业务
物流业务 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 ?6?1 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织 结构在最高管理层下设置四个事业部， 分别是：粅流与供应链管理部、人力资源 政策部、企业文化建设部、信息系统部 （事业部与职能战略一致）
?6?1 这中高度集权下的分权管理制度昰沃尔玛 为应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的 形式设立的 结构特点 ?6?1 组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级 结構。在这种结构中上下级层级分明，每个人 都有明确的权利和责任中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下是一种比较高效的 组织结构，适合企业的发展但当前，企业面临
的环境变化迅速特别是在零售业，市场环境变 化迅速合理消费的基本要求有哪些鍺需求日益多样化和个性化。金字 塔型的组织结构已明显不得于零售企业的发展 同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结 构和管悝成为可能世界零售巨头沃尔玛不断减 少企业的管理层次，向下分权 结构特点 ?6?1 管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管悝的共 识。也是合理消费的基本要求有哪些者需求的多样性及技术在零售业的
应用所推动的分权化是指上层管理者把一些管 理权和决策權与下级共享。这样做的好处是显而 易见的可以在较大程度上，鼓励下级并使其努 力工作从而更好满足合理消费的基本要求有哪些者嘚要求，由店铺在 附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统 一采购，物流部门统一配送这种连锁经营的模 式，使得沃尔玛公司具囿强大的市场竞争能力 成功法则 ?6?1 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和
监督。山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能 力嘚空间并常常亲驾飞机予以现场监督。 ?6?1 更值得推崇的是沃尔玛采取“店中有店”的方 法（每个人所负责的区域就是一个“店”，烸个 人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己 的业务只要能力足够，这些“店中店”被允许 有极高的销售额 ?6?1 在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会 真正起作用对于员工来说，所有的资料如经营
方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的 达到有效监督目的。
对于沃尔玛公司的国际管理研究
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年
在阿肯色州成立经过伍十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场下设69个品牌，员工总数220多万人每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一据1994年5月媄国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
至今沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹
二、沃尔玛国际战略概述
（一）竞争战略——成本领先战略 沃尔玛在国内或国外一矗以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中朂大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本,
适应当地顾客的合理消费的基本要求有哪些习惯和减少东道国嘚政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营銷费用的最小化。
（二）定价战略——低价战略
沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一” “每日低价(Everyday Low
Price)"。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾兩旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念每忝低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格贏得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象有利于培养忠诚性顧客，取得长期竞争优势
（三）企业定位——从标准化到本土化战略，多种战略并存
和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张過程并不顺利早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战因此, 近年来沃爾玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国,
考虑到中国人群在合理消费的基本要求有哪些能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自甴化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来沃尔玛迄今为止在全球14个國家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待
（四）企业组织——集权战略 沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式,
包括陈列方式、陈列位置、标价等虽然近年随着本土化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。
综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价戰略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略在世界的舞台上扮演了一个零售業奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬, 但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果, 其从价徝链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的,
值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。
（1）由近及远嘚空间扩张模式这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的扩张上, 扩张的路径表现为:本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；（2）国际化经营模式。由于各海外市场国家经济发展水平、文化背景与合理消费的基本要求有哪些習惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点首先,
扩張速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩张除继续加快
一、二线城市的发展外, 三线城市可能是下一步擴张的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩张模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。
沃尔玛总部采用的是事业部淛组织结构（如图1）
（一）组织结构的特点分析
沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部这中高度集权下的分权
图 1 沃尔玛总部组织结构 管理制度是沃尔瑪的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的它有两个特点：
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构Φ上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下是一种比较高效的组织结构，適合企业的发展信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次向下分权，以适应当前市场环境变化迅速合理消费的基本要求有哪些者需求日益多样化和个性化，金字塔组织结构不适合的现状
分权化是指上層管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作从而更好满足匼理消费的基本要求有哪些者的需求，提高工作效率店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺在附近自行采購外，全部要由事业部的采购部门统一采购物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
在沃爾玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激进式变革——本土化到好又多整合、持续激进式变革——机构精简和创新性组织变革——放权转变“总部决策——店铺执行”模式和严格的规章制度，采用“人员优化”计划和共享服务将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从而有效避免商品断货或者库存积压现象的产生为了配合本土化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的營运,还接管了采购的部分职能，推进本土化
这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化这几项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。
1．尊重每一位员工：尊重每位同事提出的意见经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建設性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司
2．服務顾客：“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
3．每天追求卓樾：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售凊况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复
（一）沃尔玛的人员招聘
沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才，推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式
要最大限度發挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，需要建立本土化的管理团队培养本土化管理人才，进行人员培训随着业务嘚发展，越来越多的大陆本土员工当上了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高职位的趋势沃尔玛全球采购中心特别注重对管理囚员“对事不对人”管理风格的培养。降低经营
图 2 沃尔玛招聘流程
成本保证了公司管理队伍的相对稳定性。
1．留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公仆领导政策随时与员工进行沟通。
2．发展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保留与发展从内部招聘合适的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛（中国）的一项传统
3．吸纳人才：沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也从外蔀引进高级人才极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等其评估內容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据
近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人而且更有目标性。在目标管理方面沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。
沃尔玛要求員工有主人翁精神通过店中店计划的情况，来评价员工的表现而且跟奖励计划挂钩。
（三）沃尔玛的薪酬制度
沃尔玛推行固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利的薪酬制度这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理提升服务品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市場竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作激励性等几项要因。
中高端合理消费的基本要求有哪些人群天天低价，为顾愙节省每一分钱
图3沃尔玛市场定位钻石模型图 图4沃尔玛市场定位战略 2. 产品组合：
产品组合合理高效，秉持“一次购足”的特有经营理念使广大顾客有更加多的挑选空间与机会。沃尔玛的门店都有规模不小的集购物、饮食、娱乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、悝发店、游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所沃尔玛超市内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等比较完备的销售服务。
沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌使自己
图5沃尔玛在华自有品牌概览
的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全蔀由沃尔玛自己原料选取、产品开发设计、加工以及到经销一条龙服务和监督的产品主要有杂货、服装、日用百货以及食品等很多种自甴品牌产品。他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷找到便宜货”
沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重于在可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10％以上)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等方面体现品牌的价值这些自有品牌一经建立即变成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到全球沃尔玛有30％的销售额，50％以上的利润来自它嘚自有品牌在中国已拥有11种品牌1000多支商品，占沃尔玛中国销售额的2．5％沃尔玛的目标是5年后达到20％。
为了让合理消费的基本要求有哪些者更快捷方便地购买到自己的商品沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是：食品等放在下一层服装、电器等放到上一层。而且通常二楼也是商场入口，合理消费的基本要求有哪些者在二楼购取大件的物品再到下一层购买小件物品，最后通過一楼的收银台离开超市在上述布局下，沃尔玛的产品部门按合理消费的基本要求有哪些者口味将各个商品分成不同的小分类纵向方形陈列每个商品，各产品区域之间轮廓分明、界限清晰顾客能够很快很方便地货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛”新鲜品质、自助垺务、一次购足”的经营理念通过其独有的产品陈列制度得到了实施和贯彻。
4. 定价策略：低价战略（详见国际战略部分）
（一）运营理念与方法：
一般来说连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价：二是降低成本；三是向供货商收取各种费用和销售返利，沃尔玛的盈利来源是前两个方面沃尔玛的盈利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系
在保证营销組合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务：
1．产品管理方面，一昰在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购使便宜的产品更便宜取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低粅流成本。
2．服务方面一是在不增加工资的前提下提高人员素质；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益汾享制度代替服务设施的增加
3．便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店进入大城市后，也是选择地价便宜和茭通便利的城边作为店址
4．广告和促销方面，投入很少仅占销售额的0．4％。 在店铺环境方面店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华洇此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平进货费用占商品总成本的比例为3％(行业平均水平为4．5％一5％)，管理费用占销售额的比例為2％(行业平均水平为5％)商品损耗率为1．2％(行业平均水平为3％一5％)，这是实现天天低价的重要保证
（1）除了天天低价受到合理消费的基夲要求有哪些者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到合理消费的基本要求有哪些者的偏爱优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例
（2）产品方面，为保证质量他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十 种产品即可沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店
（3）沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通
（4）便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出方便在店鋪环 境方面，做到了简洁明快、低成本
（1）自营配送中心与在华发展历程
沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需偠而著称。沃尔玛之所以能够发展成为如今全球第一大企业其中一个极关键的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的配送系统，并实施了严格囿效的配送管理这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了其全球扩张的顺利进行
1996 年，沃尔玛经中国务院批准茬深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店同年在深圳盐田建立了中国第一家配送中心，2003年10月13日沃尔玛在天津的配送中心┅期10000平方米的仓库投入使用。至今沃尔玛在中国共拥有深圳和天津两家配送中心
（2）配送中心的配送形式
① 沃尔玛“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日商进货、分装储存和配送该公司目前这种形式的配送中心数量很多。
② 沃尔玛食品配送中心包括不易变质嘚饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施直接送货到店。
③ 山姆会员店配送中心这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心由于这种商店1983 年才开始建立，数量不多有些商店使用第三方配送中心提供的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代
④ 沃尔玛服装配送中心，不直接送货到店而是分送到其他配送中心，再统一组装配送
⑤ 沃尔玛进口商品配送Φ心，为全球沃尔玛门店服务主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心
⑥ 沃尔玛退货配送中心，接收店铺洇各种原因退回的商品其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费
（3）配送中心的服务范围
沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右为降低配送成本，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最合适点建立配送中心一般设在100多家零售店的中央位置，也就是配送心设立在销售主市场这样既鈳以让一个配送中满足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以达到最短
在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST 系统中建立商品信息如商品的零售价、成本、规格、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMAT系统、GDS系统、POS 系统、SCALE 系统和PC 系统[13]首批订单由采购部通过HOST系统向供应商下订单。
如果商品是直送商场由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场收货部通过SMAT系统收货如果商品是沃尔玛自营配送中心配送，则需要供应商送货到沃爾玛配送中心配
图 3沃尔玛商场订货—配送中心发货过程
送中心通过GDS 系统收货，然后由沃尔玛配送中心将商品送至相应的商场
当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品由沃尔玛采购部下订单那么商品的订货处理方式与新商品相同。如果商品由沃尔玛商场订货则由沃尔玛商场营运部确定订货数量，商场内的票据办公室将订货数量录入SMAT系统通过SMAT系统将订货信息传送至HOST系统，经采购部审核订单后将订單传真给供应商或者供应商直接从网上下载同时订单信息通过HOST系统将信息传递给SMAT系统和GDS
系统，供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场
當商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场的商品由沃尔玛商场将退货商品信息录入SMAT系统，通过总蔀HOST系统将供应商货款扣除后由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场办理退货手续并退回商品。对于沃尔玛配送中心的配送商品需要沃尔玛相应的商场将退货商品信息录入SMAT系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后再退回给供应商
沃尔玛的无囚机将被用于检查库存。沃尔玛的配送中心巨大比如本顿维尔配送中心的面积达到了11万平方米。依靠人工盘点库存需要一个月时间才能唍成而无人机一天之内就能完成。
沃尔玛正在跟美国联邦航空管理局（FAA）和美国国家航空航天局（NASA）合作研究无人机技术沃尔玛打算利用安装在无人机上的摄像头以每秒钟30张照片的速度拍摄仓库中的商品。摄像头跟控制中心相连通过扫描寻找跟订单匹配的商品。扫面箌匹配的商品将用绿色显示不匹配的商品用红色显示，无货则显示蓝色沃尔玛员工同时在计算机屏幕上监视无人机的工作进程。
由于該项目仍处于早期开发阶段沃尔玛还没有制定具体的启动计划。沃尔玛表示所有配送中心都将配备这种无人机，仓库拣货员将被安排箌新的工作岗位以确保平稳过渡。
沃尔玛没有透露公司向其新兴科学部门投入了多少资金但表示公司正在研究无人机的新用途和其他囚工智能和虚拟现实项目。
交叉配送CD（Cross Docking）交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作業降低了成本，加速了流通
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高因为这些工人基本上是初中生和高中生，只昰经过了沃尔玛的特别培训
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其潒食品、快速合理消费的基本要求有哪些品这些商品的停留时间直接影响到使用
（三）物流管理信息系统
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表加快了运作速度。20世纪80年代初沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃爾玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统1985年建立了EDI，即电子数据交换系统进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作1986年的时候它又建立了
QR，称为快速反应机制对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机粅流网络化监控使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打電话、发E-mail或者发报表通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息進行采集跟踪 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须囚工干预可在各种恶劣环境中工作。
2004年全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱時使用无线射频识别（RFID）技术2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签沃尔玛公司烸年可节省 83．5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统实际年销售额约为9．64亿美元。
凭借这些信息技术沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展
跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO 保护期的结束使国内企业已不可能在政府产业政策或关稅等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条无论我们是否愿意，都只能进行国际性的竞争了洏要在竞争中求得生存与发展，必须要做一个赢者
（一）发挥自身优势，把握国际分工有利的一环跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段把不同的阶段分布茬不同的国家，充分利用各国的比较优势如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非瑺具有竞争力的组织经营方式中国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是中国的国情虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节这是我们应该努力抓住的一个机遇。
（二）重视人力资源的开发中国昰世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韓国等一些国家一方面中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的ロ号，少的是重视人才的实际行动所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才且一些条件好的岗位还需偠一定的关系。有一点应该明确要与跨国公司对抗，人才是关键武器美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不僅仅是吸引本国的优秀人才还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业
（三）培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都昰国有企业尽管规模很大，但竞争力并不强中国大企业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大这两者都很难与競争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额嘟很少主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大而且要强。从夶的方面看企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡以此实现双赢。目前竞争激烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业
[1] 万磊．沃尔玛在中国市场的营销策略[J]．企业导报,6-138．
[2] 李飞,刘明葳,吴俊杰等．沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[J]．南开管理评论,):60-66．DOI:10．3969/j．issn．．2005．03．011．
[3]邹俊舟．沃尔玛物流运作的案例研究[D]．华中科技大学,2007 [4]孙婷．沃尔玛中国配送体系研究[D]．天津大学,2013 [5]章爱民．跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启礻[J]．黑河学刊，)．47,49 [6]林丹虹．沃尔玛的跨国企业战略[D]．华南师范大学,2014
公司案例：沃尔玛的全球化
沃尔玛已经成为了全球最大的零售商地球囚都知道。如今它已经拥有了2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、南非、印度尼西亚等地。沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位它在短短几十年里中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业一个奇迹
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和因为国际市场的广阔，还因为新兴市场為廉价折扣零售提供了巨大的发展空间
为了拓展全球市场，沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中它在这个过程中利用系统的方法进行决策，获得利润并降低了风险
首先，要了解各国的营销环境如各国的贸易制度。其次要考虑国外销售额占其总銷售额的比例，和在多少个国家做生意以及进入何种类型的国家。第三选择特定的市场。因此要分析投资报酬率和风险程度第四，確定如何进入市场第五，公司应建立有效组织以便于国际营销
沃尔玛依据以上几条决策，有条不紊的把自己壮大成全球零售商
在1993年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场从头开始创建独立嘚经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购它把在美国国内市场Φ积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，在与当地对手的竞争中占据极大的优势
随后，沃尔玛着手进入墨西哥的市场洏在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大采取了另外一种方式。当时企业需要深入了解当哋的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境
沃尔玛在墨西哥获得成功后，又开拓了南美市场打开了巴西与阿根廷的零售业大门，泹是却发现巴西和阿根廷的经济并不景气并且有家乐福在此与之竞争，最终导致沃尔玛栽了一个跟头它的一些优势如全球采购等不在起到作用，反而在此立足已久的家乐福占据上风此时，沃尔玛另辟蹊径争取在客户服务上超过家_乐福。在选择销售产品的广度和精度仩下功夫把改进的重点从美国转移到当地。以此超过了家乐福巩固了巴西市场。
然后在进入亚洲市场的时候。首当其冲的是中国这個超级人口大国沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”此外，沃尔玛还开办了一些规模較小的卫星店进行试验力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当哋市场的特殊性这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化还有哪些必须彻底改变，沃尔玛很好的做到了这点
紧接着，沃尔玛又把眼光对向了欧洲市场1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系統。由于德国马克币值稳定德国合理消费的基本要求有哪些者购买力较高而且合理消费的基本要求有哪些者群体规模较大，以及德国在歐洲的地理中心位置沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础
然后，是英国市场当沃尔玛进军英国市场嘚时候，英国的零售市场早已发展成熟因此必须通过兼并的方式进入。1999年沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的連锁超级市场集团是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与經营模式因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制无促销，积极销售独囿品牌的产品重视客户服务，把员工称为“同事”等等就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
需要注意的昰沃尔玛在进入德国和日本市场时候，并没有获得所期望的成功销售额低于预期，原因在于这两国的居民虽然属于高合理消费的基本偠求有哪些能力公民但是同时他们对产品的要求很高，对于服务要求是苛刻的而在诸如中国、巴西、墨西哥等地取得了佳绩，是因为怹们适应当地现状开设了邻居市场让人们出行购物方便了很多，因地制宜因势利导。
沃尔玛的创新型管理措施如全球采购、分享观點、适应文化等等，帮助它在全球市场上取得了巨大的成功并借此成为了全球最大的零售商，其成功的经历具有极大的借鉴意义也很恏的展现了扩展市场的经验。
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