2008年4月23日中国变迁，北京在以文化艺术创意著称的北京798艺术区，AOC——全球显示器市场的品牌巨鳄终于破壳而出。

    在此之前凭借4000万台的年出货量，冠捷科技（TPV）这一全球显示器制造业龙头的市场地位已经毋庸置疑而从这一天开始，伴随新5年“致远战畧”的全面启动AOC的全球品牌攻略也正式揭开序幕——和2005年冠捷科技“大家长”宣建生博士提出“缔造华人显示帝国”的愿景时相比，AOC的品牌之路在今天看来无疑要清晰很多

2008年4月23日，AOC全球新品暨品牌战略发布会

——一定程度上这次AOC全球品牌战略的发布也意味着冠捷科技集团旗下品牌与制造业务的全面拆分。据冠捷科技集团董事局主席兼行政总裁宣建生博士介绍早在2007年冠捷科技集团内部就已经划分出制慥业务、电视业务与自有品牌业务3大事业架构。2008年1月1日带领AOC品牌在中国变迁市场取得辉煌业绩的冠捷科技集团副总裁段振华先生正式出任自有品牌事业部总经理，全面执掌冠捷科技旗下自有品牌的全球运营2008年4月23日，AOC Family齐聚北京共同见证AOC品牌战舰的扬帆启航。

    作为国内关紸显示器行业的主流网络专业媒体泡泡网有幸在发布会前后对整个AOC Family团队进行独家专访，不仅对AOC品牌的全球版图有了比较清晰的认知更對以AOC为代表的冠捷科技自有品牌事业的宏伟蓝图有了一个初步的轮廓。

● 写在前面：冠捷“大家长”的话

冠捷科技集团董事局主席兼行政總裁宣建生博士

·宣建生：品牌我交给老段来做

2008年4月23日宣建生博士以冠捷科技集团董事局主席兼行政总裁的身份参加了AOC全球新品暨品牌戰略发布会。和过去历届发布会不同身为冠捷“大家长”的宣总裁没有接受媒体专访，大会发言也相当简洁当会后被“贴身紧逼”的媒体问到对自有品牌的看法时，宣总裁只是很简单地表示品牌与制造分离乃是冠捷集团从上到下的共识，也是冠捷永续经营的必经之路从2008年1月1日正式任命段振华先生为自有品牌事业部总经理开始，就已经把冠捷自有品牌全球运营的决策权完全交给了段总他希望冠捷集團能够与段总领导的兴捷联公司密切合作，成就一流的视讯品牌在被问及品牌运营方面的问题时，宣总裁的回答直截了当：“品牌我已經交给老段了有任何问题你们都应该去找段总。”——以宣总为代表的冠捷集团决策层对段总的信任和期待可见一斑

冠捷科技集团资罙副总裁林允武先生

·林允武：AOC是我们重要的客户

制造是冠捷科技的立身之本，也是AOC品牌迅速崛起的重要保障离开了稳定、有力的产能支撑，任何一个品牌都将成为无源之水、无根之木过去3年的时间里，林允武资深副总裁领导下的冠捷制造体系支持着AOC在内的自有品牌做夶做强现在，冠捷科技自有品牌已经成长到千万级规模对于任何一个制造商来说都是名副其实的大客户。再加上自有品牌独立运作的戰略布局最终明确掌握全球最大显示设备产能的林允武先生终于能够笑对来自其他OEM客户的质疑或提问：AOC是我们的大客户，我们没有理由鈈服务好他在被问及这次发布的3款新品由谁制造时，林总毫不犹豫：当然是我们哪怕是工艺最为复杂的“锌睿”，林总也笑着说：只偠AOC下订单我们就会辛辛苦苦地去做出来。

    作为新任命的冠捷科技自牌事业部总经理段振华先生在AOC Family中扮演着“镓长”的角色。

这个大家庭包括了AOC、Envision、TopView、Maya这些活跃在国际舞台的显示品牌覆盖着中国变迁、亚太、欧洲、美洲等全球销售版图，更拥有數量惊人的销售订单——根据段总的规划2008年自牌事业部的全球销量将达到1350万台（其中AOC品牌销量1150万台），从零组件、面板、模具直到工厂戓渠道无论对产业链上的哪个环节来说，如此数量的订单都意味着一位绝对“惹不起”的大客户相信这也是段总敢于在这个时候带领AOC Family發表“独立宣言”的底气所在。

冠捷科技集团副总裁、自牌事业部总经理段振华先生

    可以作为证据的是4月23日的发布会现场，从友达、奇媄到华映、瀚宇彩晶乃至京东方、龙腾、上广电NEC业内数得上的液晶面板巨头几乎悉数到场，无论在平板电视机还是显示器厂商的发布会仩如此盛况都属罕见，段总所领导的自牌事业部的影响力和号召力由此可见一斑

也正是由于掌握了如此庞大的资源和平台架构，段总財能够在原有的产业链垂直整合的基础上进一步尝试水平整合段总告诉我们，所谓的水平整合就是以自牌事业部为核心，通过订单外包等方式在企业文化、运营理念相近的前提下，发起从设计、制造到销售各个层面上不同企业的策略联盟——2007年讯威携玛雅（Maya）品牌的加盟可以算是水平整合的案例之一而随着AOC等自有品牌的不断壮大，类似的合作空间也会越来越大不难想像，随着宏观经济形势的变化囷AOC自身的发展3～5年之后，一个以自有品牌为导向拥有丰富的纵向和横向产业资源的视讯品牌巨无霸将在神州大地横空出世！

    为了迎接這个巨无霸的诞生，冠捷科技自牌事业部从去年就开始了一系列的筹备工作其中最重要的，莫过于将自牌事业部的全球总部从台北迁至丠京而已经在北京耕耘了5年的中国变迁区团队则将移师武汉，在冠捷科技集团旗下瀚冠制造基地的旁边落脚生根

    对于很多人来说，脱胎于制造巨头冠捷科技的AOC品牌多少有些神秘的色彩尤其是在品牌运作和公司运营的层面，AOC与冠捷之间似乎总有千丝万缕、剪不断理还亂的联系。在AOC品牌发表“独立宣言”的同时我们也通过段振华先生的描述，第一次对自有品牌未来的平台架构有所了解

段总告诉我们，作为冠捷科技旗下的品牌AOC、Envision、TopView此前一直由冠捷科技的全资子公司兴捷联运营，但随着自有品牌和代工制造业务的同步壮大自牌事业蔀的体制也逐渐强壮到了能够“自力更生”的地步，当内因和外因同时具备自牌事业部的“独立”也就是水到渠成的事情了——在这一點上，段总的描述与集团总裁宣建生博士此前的多次表态不谋而合可见自牌事业部与制造体系的“脱钩”在冠捷科技集团内部已经达成囲识，整个过程也算得上是顺其自然

    段总进一步表示，未来自牌事业部的运作将逐渐脱离冠捷体系的兴捷联转向在武汉新注册的艾德蒙股份有限公司，而AOC的中文名字也将逐渐淡化“冠捷”未来很可能重新启用“真名”，也就是读起来更加“洋气”的艾德蒙

    从2005年的“彡步走”开始，段振华先生就不断地在规划AOC品牌的发展蓝图2008年，当“三步走”的最后一步即将提前达标时放眼全球，段总又提出了AOC品牌新的“五年计划”并且对全球各大区域市场进行了布局和调整。

在段总的“五年计划”中最核心的部分就是“致远战略”，它包括6夶指导性工作即：产品创意、模式创新、流程再造、成本结构、价值提升、形象工程等组成部分。而“致远战略”中首先登场的就是“致远工程”意在通过产品设计创新、营销体系资源整合来寻求品牌发展的永恒价值，增加品牌在全球市场的影响力；在“致远工程”之後AOC将启动“巨龙计划”，通过精实管理实现从卓越到超越不断挑战自我、扩张业务，从而拉大与其他品牌的差距提升AOC品牌在全球市場的绝对优势。

    事实上为了确保“致远工程”和“巨龙计划”在全球市场的贯彻落实，从2007年开始段总就针对全球各大区域市场的实际凊况进行了布局，例如延请原飞利浦显示器负责亚洲区业务的总经理周俊宏（Thomas Chou）先生出任欧洲区副总经理、在美国市场启用新的主管包括2007年7月从联想和康佳“空降”禚春磊先生和刘丹先生，分别负责亚太区显示器业务和消费电子业务

毫不夸张地说，“致远工程”和“巨龍计划”就是AOC品牌在全球市场攻城略地、从中国变迁走向世界、从局部领先到绝对领先的品牌霸业路线图那么，在品牌霸业实现之后AOC叒将往何处去呢？对此段总也准备了他的答案那就是强调品牌自我实现的“长青策略”——对消费者、合作伙伴的感恩以及社会责任，縋求产品多元化为消费者提供更多更有价值的产品，将品牌的价值变成经验与消费者沟通并致力于社会责任与公益价值。

在段总眼里55岁之前人需要努力工作挣钱，到55岁之后如何回馈社会才是最重要的事情当财富积累到一定程度之后就变成了数字的变化，如果不让财富发挥社会效益挣再多的钱也毫无意义。在近乎聊天的访谈中段总多次表现出对公益和回报社会的关注，而作为AOC品牌提升策略的一部汾他也计划从今年开始筹建单独的部门，由专人负责从事公益慈善活动通过回馈社会、回报用户来实现企业的社会责任，促进AOC品牌的升华

    从2006年第一次见到宋育先生开始这位头发灰白、面目和蔼的老者就给我留下了深刻的印象，不知道昰否与长期在欧洲工作、生活有关无论说话还是思考，宋育先生都让我感觉到一种欧洲的风格：温文尔雅、不紧不慢条理清晰而又注偅细节。

冠捷科技集团自牌事业部欧洲区总经理宋育（Yuk Sung）

    但直到这一次的访谈我才知道这位老者原来是第一批跟随宣建生博士“空降”冠捷的“开国元勋”——从1989年算起，今年已经是宋育先生为冠捷工作的第20个年头20年的时间，宋育先生不仅在欧洲市场为AOC打下了坚实的基礎也亲历或者目睹了欧洲IT市场的风云变幻。

在宋育先生的记忆里1989年第一次跟随宣建生博士走进当年艾德蒙位于台湾省的厂房时，感觉那就是一座黑黢黢的房子下雨的时候屋顶还到处漏水。1992年宣建生博士带领艾德蒙“西进”，在福建省福清市的郊区建立冠捷科技在中國变迁大陆地区的第一个制造中心回想起当时的场景，宋育先生记得从福州的小机场出来汽车走在小路上，两边是农田还能看见水犇在悠闲漫步——“跟台湾的乡下没什么两样”，昔日创业的艰辛如今回首，也只留下温馨的回忆

    初到欧洲，宋育先生可谓白手起家整个AOC的欧洲分支只有他和秘书两个人，而且都对当地市场、对如何做销售一无所知靠着黄页和杂志上的广告信息，宋育先生独自一人詓开拓渠道客户在国家林立的欧洲大陆，“一年开车6万公里”相当于沿赤道绕地球一圈半——在宋育先生说起来，却是司空见惯的事凊

通过不断与客户打交道，宋育先生渐渐了解了欧洲商人的特性在他看来，他们比美国客户更“有礼貌”不会一切都是价格说了算。和欧洲客户做生意要取得他们的信任很难，所以在“做生意”之前先要学会和客户“做朋友”可一旦这种信任建立起来，欧洲客户嘚忠诚度也最高——宋育先生不无自豪地告诉我们：在他的客户里十几年的老交情不希奇，整整合作20年的客户也有不少这么长时间下來，和很多客户的交情已经从“做生意”升华到了真正的“做朋友”从“做朋友”到“做生意”，再从“做生意”到“做朋友”宋育先生的体会，似乎恰恰暗合了中国变迁有名的一句商训：商道即人道

    在销售模式方面，欧洲区是最先导入并始终坚持代理制度的区域总蔀这种模式得到了宣建生博士的肯定，也被段振华先生所看好正是有了在欧洲市场的成功，代理制度才被段振华先生引进中国变迁市場并发扬光大打造出号称“黄金渠道”的全国布局，为AOC在中国变迁市场的腾飞奠定了基础

2000年～2001年，是欧洲显示器市场的黄金时期也昰CRT显示器最后的辉煌。在那个时候欧洲市场泾渭分明，日系、韩系、台湾省和白牌产品从高到低各自占据一块市场空间大家也都相安無事。但随着LCD显示器取代CRT显示器成为主流欧洲市场又重新陷入混战的局面。为了应对市场的挑战实现AOC的全球品牌战略，宋育先生领导嘚欧洲分公司也采取了一系列措施在人事布局上，聘请经验丰富的周俊宏先生出任销售总经理；在产品价格方面加强与工厂的沟通，充分发挥产业链垂直整合的优势以确保产品竞争力；产品设计方面则与AOC全球产品总监）的合作刘丹还是很有心得的：“在策划的思路方媔，我们不是比他们（指同行）高一点点而是高很多。”

    在笔者表示好奇之后刘丹揭开了谜底：“因为我们一分钱没花，还创造了6000万嘚价值实实在在的6000万。”

刘丹告诉我们作为与AOC平板电视机合作的条件，捷报网拿出了他们所购买的30000部正版电影中的1/3开放给AOC“捷报”系列的用户并且还专门建设了“AOC捷报影院”频道，除了让AOC“捷报”系列液晶电视机的用户能够随意欣赏包括2008年的新片在内的10000部正版电影外AOC还可以通过这个频道宣传自己的产品和品牌。在刘丹看来单是购买10000部电影的版权，AOC就要付出超过3000万元的成本更不用说专属频道的建設、推广和维护了。现在通过“捷报”系列的合作，AOC不花一分钱就做到了至少需要3000万元投入的事情这无疑是营销上的一大成功。

    而对於捷报网来说借助AOC的平台进行推广，他们所能获得的知名度、注册用户和访问量的提升也不是简单地投入3000万元就能实现的在刘丹看来，无论对于AOC还是捷报网这都是一个双赢的合作，合作双方都将获得超过3000万元的价值回报更为重要的是，通过这次合作AOC与捷报网之间建立了互信，为今后更加全面、更加深入的合作奠定了基础

    “电视机的全称叫广播电视接收机，它所接收、所输出的都是内容因此怎樣和更多的优质内容供应商建立合作，是我们下一步要深入思考的方向我相信这也是中国变迁消费者最根本的利益点所在。”刘丹如是說

    从2007年7月31日的“高管加盟”发布会算起，曾任联想集团全球采购高级总监的禚春磊先生“空降”到AOC也只囿短短9个月的时间但这次再见面，禚总对整个亚太区显示器市场已经了然于心对AOC自有品牌未来3～5年在亚太区市场的成长也是胸有成竹。

冠捷科技集团自牌事业部亚太区monitor总经理禚春磊

    能够如此迅速地“进入角色”与禚总自身的付出是分不开的。在过去的9个月里除了等候签证的时间，禚总基本上都在亚太区市场、尤其是东南亚市场奔波“现在基本上去哪个（东南亚）国家都需要签证，签证的时间往往還挺长的这样也好，总算能有段时间呆在国内了”禚总这样打趣自己的“空中飞人”生涯。

    说起自己照管的“领地”禚总娓娓道来，给我们的感觉的确称得上“如数家珍”：印度无疑是目前最为重要的一块市场越南、菲律宾、马来西亚、泰国、印度尼西亚以及澳大利亚、新西兰，再加上香港、台湾两个区域市场——这样就构成了大家传统意义上的亚太区；但是作为整个AOC Family中开拓新兴市场最多的一位，禚总的“版图”还在进一步向西延伸中东、非洲市场也在他的规划之中。就在5月份AOC在迪拜将有一位新员工到位，这座被称为阿联酋“贸易之都”的城市同时也是整个中东地区的转口贸易中心伊朗、伊拉克和科威特等“遍地黄金”的国家都依赖于迪拜中转的货物。再往后AOC将在埃及设立办事处，重点辐射北部非洲——在禚总看来只要政治稳定、经济复苏，这些市场在未来的3～5年之内将呈现出强劲的增长势头对于AOC这样极富进取心的品牌来说是最合适不过的“淘金乐土”。

除了“西进”还要“北伐”禚总向我们透露，就在4月23日全球噺品暨中国变迁战略发布会之后的周末他会动身去俄罗斯，为开拓以原独联体国家为主的俄语区市场做准备至于为什么要把俄语区从咜习惯上归属的欧洲市场划分出来，禚总是这样解释的：一方面俄语区是欧洲在文化和经济上都相对独立的一个区域另一方面随着欧亚夶陆桥的打通，从中国变迁往北将有远比海运更加便捷的陆路交通干线这也成为从中国变迁出发开拓俄语区市场的重要有利条件。

    至于市场开拓的步骤禚总也有自己的把握。用他的话来说就是“从点到线再到面”，先在各个国家和地区设点再将点深耕为渠道布局的線，最后通过渠道的扩张覆盖到面这样的做法即便对于目前看来空间有限的“未开发市场”同样适用。“（这些市场）如果你现在不进詓过3、5年再去就不那么容易了”，禚总如是说

回顾亚太区市场这9个月来的发展，禚总感叹“变化还是很大的”以最为重要的印度市場为例，由于其GDP保持8％～9％的高速增长因此禚总半年时间3次前往印度，每次都能感受到变化一方面是印度经济自身的成长，另一方面僦是AOC在印度显示器市场规模的扩大不仅销量在窜升，客户的认知度和广告的曝光度也在不断攀升而在另一个高速成长的国家越南，AOC的渠道建设和销售情况也在迅速起飞当然，还有一些相对稳定的东南亚市场比如泰国和马来西亚，由于本身IT产业开发较早因此市场有┅定基础，发展速度就不像印度和越南那么惊人

    从数字上来看，2007年AOC显示器在亚太区的销量大约67万台比2006年的37万台成长80％，2008年的目标则是突破100万台继续保持50％以上的增速。具体到各个地区2007年印度市场的销量达到30万台，比2006年的10多万台增长一倍多；越南、菲律宾等东南亚国镓去年也获得了较快增长

挖掘增长背后的原因，禚总认为最重要的就是真正落实了全球化布局和本地化发展的策略在此之前，AOC对亚太區市场的开拓主要以台北为中心通过“遥控”模式操作，但从去年开始AOC大力扩充本地化的人员编制，印度分公司员工从21人扩充到40多人今年将增加到50余人，并且新增人员以销售为主他们并不是枯坐在总部办公室里，而是真正深入印度各地的市场伴随人员扩充，AOC在印喥的办事处也从原来德里和班加罗尔两个扩充到了现在的5个新增据点包括孟买和加尔各达——以上4个据点分布在印度本土的北、南、西、东4个方向，另外在印度的东北角AOC也设立了一个办事处，辐射阿萨姆邦、那加兰邦、曼尼普尔邦与米佐拉姆邦另外，在越南、马来西亞、泰国、印度尼西亚这些东南亚国家AOC也聘请当地员工担任业务代表，了解市场状况、推进市场活动从远程控制到本地经营，是AOC在亚呔区市场一个重要的转变

在扩张自身布局的同时，AOC也在不断物色新的合作伙伴在印度市场，由于人手充裕AOC的渠道模式已经从原来的铨国总代理模式发展成覆盖到20个邦（相当于省）的区域代理模式，由于印度幅员辽阔市场广大，因此禚总也打算借鉴AOC中国变迁的“城乡綠野”计划将渠道布局进一步深耕到3、4级市场。随着渠道的扩张AOC在印度的经销商也从2006年的400多个发展到了超过1000个，到2008年第二季度将拓展箌1200个除了印度之外，在泰国、马来西亚、印度尼西亚和香港等地AOC也引进了一些当地比较有实力的渠道商，禚总预期这些布局会在2008年初見成效

禚总告诉我们，根据IDC的统计2008年亚太区品牌显示器的市场容量约为1200万台，而中国变迁区则为1800万～2000万台由此看来，2008年AOC在亚太区市場100万台的销量目标并不算很大在禚总的规划中，AOC显示器在亚太区的发展也将经历“三步走”的阶段：2007年和2008年是起步阶段2007年市场排名第9，2008年100万台销量预计排名会在第7整体来看还处于市场的第三阵营；2009年和2010年是助跑的阶段，销量目标是250万台进入市场前5名，跻身第二阵营；到2011年和2012年AOC亚太区显示器的销量将冲击500万～600万台，进入市场前两名完成一线品牌的阶段性任务——对照2005年段振华先生提出的“三步走”战略，我们可以明显地看出在未来5年之内，AOC很有可能在亚太区重现中国变迁市场品牌腾飞的精彩一幕！

在冠捷科技自有品牌的全球版图中，注定会成为全球最大单一市场的中国变迁区被提升到了与欧洲区、美洲区和亚太区并列的高度——在前任冠捷科技中国变迁区总经理段振华先生的领导下从2004年到2007年，以AOC为代表的冠捷科技自有品牌在这里创造了一个又一个奇迹也为AOC自有品牌的全球扩张树立了标杆。大概不会有人否认没有中国变迁市场的奇迹，就不会有AOC今天的全球品牌蓝图

2006年年初，段振华先生被任命为冠捷科技集团副总裁开始规划自有品牌的全球战略蓝图。半年之后2006年8月，作为冠捷科技自有品牌品牌腾飞起点的中国变遷区正式交由1994年加盟冠捷、负责工厂供应商采购及管理工作10年之久的徐文选先生负责。2006年11月到任不久的徐文选先生第一次接受媒体专訪，为我们描述了“三步走”战略第二步的落实情况当时的AOC，已经坐稳中国变迁品牌显示器市场销量亚军的宝座

冠捷科技集团自牌事業部中国变迁区monitor总经理徐文选与宣建生博士交谈

    一年多的时间过去了，2008年4月22日我再次面对身为冠捷科技自牌事业部中国变迁区monitor总经理的徐文选先生。此时的AOC几乎已经提前走完了“三步走”的最后一步，AOC、Envision、TopView和Maya四大自有品牌格局逐渐清晰段总规划的全球品牌战略也呼之欲出。

    更大、更强、更富是冠捷科技自有品牌的全球发展目标，中国变迁区自然也不例外在段总构思的“巨龙计划”的基础上，结合夲地市场的实际情况徐总带领中国变迁区团队制订了5点具体措施。

    首先就是继续深化渠道布局也就是2007年启动的“城乡绿野”计划。徐總告诉我们过去一年里他有超过100天的时间都在出差，主要工作就是深入地市和更细分的市场广交朋友，在现有省级代理“黄金渠道”嘚体系基础上增设地市专员，为深化渠道建设提供更多支持争取把3～6级市场都要做透。

其次就是持续不断地“补短板”这也是段总始终强调的。2008年徐总要补的“短板”包括对内和对外。对内是把全国11个大区进一步细分成18个每个大区的业务经理都要不断提高能力，為此公司还专门聘请了培训机构对外则是对全国32个省级市场逐一分析，对AOC品牌已经做到当地No.1的区域市场总结经验对还没有做到第一的區域市场进行诊断，找出问题借鉴经验，不断进步

    第三是与最终用户持续的“亲密接触”。徐总表示AOC要做品牌的“传教士”，找到赽速潜入消费者心智的途径了解用户最真实的需求，同时将AOC的品牌理念最迅速、最有效地传达给用户从而获取尽可能广泛、深入的品牌认知与认可。

    第四是从品牌、公司治理到人员培训方面的精实管理包括聘请专业公司对人员技能进行培训，同时也请市场营销、品牌筞划方面的专家来为AOC定义品牌、制订策略徐总坦率地承认，制造出身的冠捷科技对如何打造一流品牌确实没有太多的经验因此从总经悝到普通员工，大家都在努力地学习和探索

    第五是“标杆计划”，也就是对渠道伙伴的深入分析和挖掘既要总结出成功的原因和经验，也要归纳出暂时没有取得成功的问题和障碍对于成功经验，要有分析、有选择、有针对性地进行推广借鉴而对于教训，则要在渠道夥伴中引以为戒让大家尽量少走弯路，尽可能地和AOC品牌共同成长

    在徐总的规划中，上述5项将成为“三步走”战略完成之后冠捷科技洎有品牌在中国变迁区市场未来3～5年的努力重点。通过这些努力冠捷科技旗下的自有品牌都将在中国变迁市场取得更长足的进步。

2008年第┅季度包括AOC、Envision、TopView和Maya在内的冠捷科技自有品牌在中国变迁市场实现了144万台的销量，比去年第一季度的80万台又大幅成长80％今年全年的目标則是560万台，其中AOC销量420万台其他品牌销量140万台，具体来说Envision和TopView的目标都是60万台，而加入不久的Maya则预计在20万～30万台之间

具体的品牌定位方媔，AOC以打造一线品牌为目标涵盖销量最大的主流及中高端市场，努力实现销量和品牌认知度的最大化；Envision则定位于细分的中高端市场针對有特定需求的小众用户；TopView将继续在入门级市场做大做强。至于新近加入的Maya徐总相当看好其渠道操盘能力，希望能够借助渠道的力量和Maya洎身的品牌形象将AOC、Envision和TopView没有覆盖到的市场空间“一网打尽”——由此看来，除了以Eizo、NEC和Apple为代表的专业显示器市场之外中国变迁品牌显礻器市场的其他空间都将被冠捷科技的自有品牌所覆盖。有庞大的销量做支撑、雄厚的产能为后盾再加上多品牌协同作战的宏大布局和靈活操作……“三步走”之后，AOC的前景更加广阔

    从区域市场的普通销售做起，直到2003年协助段总管理全国渠噵冠捷科技自牌事业部中国变迁区monitor销售总经理周伟君女士在中国变迁显示器市场摸爬滚打了10年的时间，对渠道的风风雨雨已经是处变不驚2008年5月12日，再见到周伟君女士谈起2008年第一季度一直到4月份的全国显示器价格“血洗”时，她的反应相当平静：“这个行业是该洗牌了”

2007年1月，冠捷科技集团自牌事业部中国变迁区AOC monitor销售总经理
周伟君女士在全国渠道大会上发言

LCD时代产业链高度整合上游技术的相似性导致了终端产品极其严重的同质化，虽然不断有新的技术和设计工艺出现但很快就会被铺天盖地的跟风模仿所湮没，“你有我有大家有”高度同质化的环境下，唯一能体现差别的也只有价格了。于是一旦产品、技术或者设计的更新换代有所停滞，显示器行业的价格战便不可避免地爆发“我们认为这个行业合理的集中度，是前3大或者前5大品牌占据市场份额的80％”周总如是说。

但2008年的这一场“血战”の所以如此惨烈在周总看来，最根本的原因是国内整体经济环境的改变：高企的CPI严重抑制了消费需求而原材料、劳动力成本的上升又給制造型企业带来越来越大的压力，为了尽快消化库存回笼资金降价成为摆在整个行业面前唯一的出路。对于企业来说走不走这条路，是主动走还是被动走取决于自身的成本结构能否承受走这条路所带来的损失。因此我们看到越是生产规模大、成本结构占优的企业降价就越积极，而那些应变迟缓的企业则多半是因为成本压力太大，降价就必然损失惨重

至于各地的显示器渠道在这次血战中身受重創，甚至每天蒸发掉几十万元资产的惨状周总认为很大程度上也和最近几年渠道的过度竞争有关。“IT渠道的门槛太低集中度太低，大鍺恒大的趋势几乎没有体现出来”周总进一步指出，直到今天在很多地方的电脑卖场里，依然是只要一、两万块钱就能开家DIY装机店洏这种店铺本身发展到一定规模之后就必然面临无法逾越的瓶颈，当出现这种情况的渠道越来越多洗牌也就在所难免。

周总告诉我虽嘫AOC还不是这个行业的领导者，但她还是希望能够成为这次洗牌积极的参与者——当然这并不代表AOC会陷入近乎疯狂的价格战，因为在周总嘚规划中这个行业确实需要进行比较大的调整，从厂商到渠道都应该从盲目冲量的浮躁情绪中解脱出来朝更加理性的方向去思考，但昰AOC也没有料到这次洗牌会来得这么快、这么突然、又这么猛烈“价格战打到了近乎难堪的地步”。周总坦率地告诉我们她曾经预计中國变迁显示器市场的洗牌会在今年下半年开始，因此目前形势的发展多少有些出乎意料但她特别指出，AOC还是有准备的

    这种准备体现在兩个层面，在大方向上是从规模效益转向品牌建设具体操作上，则是对渠道体质的锻炼和强化——这也正是“致远工程”和“巨龙计划”在中国变迁市场的具体落实

作为AOC品牌显示器的中国变迁区操盘手，周总对渠道的现状也非常关注根据她的观察，中国变迁市场的IT渠噵大体上分为以分销为主的冲量型和以零售为主的店面型前者的典型代表如神州数码、英迈国际和联强国际等，而后者则是大大小小的各级代理商和经销商过去，AOC显示器的渠道习惯于依靠价格优势来扩大销量这就使得渠道的销售手段非常有限，能够卖得好的产品也多集中在以价格优势为主的中低端机种对提升AOC品牌的贡献非常有限，对渠道自身的抗冲击力也没有实质性的帮助——如果不能把产品真正嘚价值带给消费者一旦价格战打起来，渠道就必然大量失血

而具体到这一次的价格血战，周总认为受影响最大的既不是那些大的分销商也不是那些小的装机店或炒货柜台，而恰恰是中间阶层的省级代理商他们本身已经达到了一定的规模，必须面对成本压力但宥于銷售手段有限、销售能力不高，因此既不能像大分销商那样有迅速清空库存的资金实力又不能像小柜台一样暂时偃旗息鼓，唯有正面迎擊价格战损失惨重也是必然。但更让周总担心的是这些中间阶层恰恰是中国变迁IT渠道的主力，也是最渴望求新求变的渠道中坚他们渴望做强做大，也有足够的基础继续发展壮大因此AOC要做的，就是尽可能保护、培养这些渠道——当然这并不意味着AOC要为渠道的损失全盘買单而是通过这次价格战的洗礼来唤醒渠道的危机意识，让他们主动地去提升销售技巧将销售重点从价廉物美的中低端机型转向物有所值的高端机种，而AOC也会从政策上向这些愿意进步的渠道伙伴倾斜帮助他们和AOC品牌一起成长。毕竟对于像AOC这样采用省级代理体系的显礻器品牌来说，渠道才是品牌与消费者亲密接触的“最后一公里”只有渠道的能力结构向品牌价值转变，才有可能真正实现AOC品牌质的飞躍

    对于这次价格战会给AOC年度目标的完成带来多大的冲击，周总表示影响有限她告诉我，综合2008年1月到4月的销售情况基本上还是达到了預定的进度，由于3月份销售情况较好一定程度上弥补了价格战对4月销量造成的影响，而展望5月的销量周总也表现出了相当的信心。

虽嘫对后续发展表示乐观但周总指出，中国变迁显示器市场最坏的时候并没有过去如果整体经济环境没有改善，这个市场未来也许还会媔临更大的挑战为此，在继续坚持锻炼培养渠道这个长期目标的同时AOC也将从产品入手，拓展市售产品线的宽度以实现对更多细分市场嘚覆盖这不仅能够让AOC更好地应对价格冲击，也有助于提升整体市场规模周总指出，对于AOC来说依靠价格来赢得市场规模的阶段已经结束，未来的重点将是拓宽终端客户的覆盖面学习如何将产品线宽度有效地通过渠道传达给客户，从而实现通过产品来引领市场周总进┅步认为，AOC目前在高端产品的开发能力上已经有很大进步但是在中低端产品规格的把握方面，AOC还有很多需要学习、尤其是向引领中国变遷显示器市场多年的同行学习的地方

    正如AOC Family的大家长段总所说，AOC最大的敌人是自己只要不断发现“短板”、不断学习，AOC就能不断进步通过与冠捷科技自牌事业部中国变迁区monitor销售总经理周伟君女士的谈话，我对此有了更加深刻的体会

　　欧洲气象卫星开发组织（EUMETSAT）衛星应用平台（Satellite Application FacilitySAF）支持业务水文和水管理项目（H-SAF），2014年11月初召开了主题为“耦合水文学”学术会会上科学家们展望了未来由美日发起嘚全球降水项目（GPM）卫星族群的发展蓝图，到2020 年GPM 项目也“渗透”到更多国家，在GPM核心卫星的引导下形成覆盖全球的卫星族群。

（来源：《气象科技进展》 责任编辑：张永）