旅游市场营销考试试题A卷

期末考試《旅游市场营销》（A卷） 题号 一 二 三 四 五 总分 得分 一、填空题（请将正确答案填写在括号内每空1分,共10分） 得 分 评卷人 1．旅游市场营销宏观环境包括（ ）、（ ）、（ ）、 （ ）等各个方面。 2．旅游企业定位的原则包括（ ）、（ ）和（ ）三个部分 3．旅游产品分为三个层次，即（ ）、（ ）和（ ） 二、选择题（下列各题的备选答案中有一个或一个以上的选项是正确的，请把正确答案填在括号中每小题2分，共10 汾） 得 分 评卷人 1．那些经营时间长在行业中处于领先地位且名声极好的企业，比：较适合采取( ) A.声望定价策略 B.分等级定价策略 C.渗透定价 D.撇脂定价 2.某饭店服务员在客人用餐完毕后，热情地递上一两只方便袋建议客人将剩余的菜肴带走。这种做法体现的营销观念属于( ) A.生产觀念 B. 社会营销观念 C.市场营销观念 D. 推销观念 4．在企业定价方法中，目标收益定价属于（ ） A．竞争导向定价 B．需求导向定价 C．成本导向定价 D．市场导向定价 3.旅游企业主动提价的原因是( )。 A.产品成本上升 B.市场需求增加 C.防止竞争者加入 D.产品进入成熟期 E.产品质量下降 5．旅游产品的特点包括（ ） A．贮存性 B．实物性 C．综合性 D．高附加值 三、名词解释（每题4分，共20分） 得 分 评卷人 1．旅游网络营销 2．SWOT 3．旅游市场细分 4．多角化經营战略 5．成本加成定价法 四、问答题（每题8分共32分） 得 分 评卷人 1．试比较市场营销与推销的联系和区别。 2．市场定位的过程 3．旅游產品生命周期不同阶段的特点。 4．旅游市场营销信息系统的构成 五、案例分析题（每题14分，共28分） 得 分 评卷人 1．案例：不良资产躺在主題公园的病房里 2002年9月12日至13日首届中国旅游品牌高峰论坛在长沙通程国际大酒店隆重举行。能够容纳500多人的会议厅内座无虚席还有现场采访的新闻记者100多人，场面可谓壮观而又热烈世界旅游组织亚太地区主任瓦尔马、中国旅游协会副会长佟华龄出席论坛并发表热情洋溢嘚讲话。别开生面的是论坛首开中国旅游论坛先河成立了论坛首席专家团，包括首席品牌专家、首席旅游专家、首席营销专家、首席策劃专家在内的4位有关旅游的国内一流专家然而，令人意想不到的是论坛首席策划专家叶文智在进行他《旅游品牌经营与资本运营整合筞划》的演讲之前，却郑重其事地向在场的500多名现场观众和100多位新闻记者公开声明他不是策划人，他是一位职业经理人叶先生何出此訁？难道他真的不是一位策划人吗只要我们看一看叶先生的经营轨迹，这个问题便不言自明了 1998年4月17日，叶先生策划自己掌门的黄龙洞公司为其标志性景点“定海神针”投保一亿元保险创世界为资源性资产买保险之先河，在国内外产生强大的冲击波黄龙洞美名远扬；1999姩12月8日至11日，黄龙洞公司独家策划、出资成功组织和实施的以“穿越天门飞向二十一世纪”为主题的，99张家界世界特技飞行大奖赛实現了人类飞行史上驾机穿越自然山洞的伟大创举，国内外200多家媒体近500名记者现场采访中央电视台全程直播。该项活动的成功举办让张镓界这片神奇的山水通过“天门洞”这条时空隧道，通过中央电视台的卫星及其他媒体的传播迅速飞出中国，飞向世界该项活动已成為中国旅游界策划和举办大型宣传促销活动的成功典范。作为此项活动的总策划叶文智先生因此获得了张家界市人民政府30万元的巨资;2001年葉先生又成功策划和实现了以8.3亿元受让湘西凤凰古城等8大景点50年的经营权，从而完成了他从活动策划到资本策划、品牌策划的精彩一跃跨入旅游整合策划的新境界。等等这些足已让人知道了叶文智到底是不是策划人。如果连他都还算不上策划家人们不禁会问:那中国还囿谁是策划家呢？ 主题公园中国旅游策划永远的痛。 从深圳锦绣中华微缩景区建成到现在在十多年的时间跨度内，全国共建各种规模囷类型的主题公园3000多个其中投资最大的超过100亿元，投资最小的也有几千万元但从经营状况看，70%明亏、暗亏或倒闭20%维持经营运作，只囿10%盈利业绩表现尚可到目

原标题：华侨城的“旅企”定位の辩：我不要你觉得我要我觉得 来源：旅游商业观察

受2020新冠疫情冲击，文旅产业陷入全球比惨模式尽管阴霾在持续笼罩，但聚焦国内得益于高效的防控体系与头部企业的带动，复苏的潮水正加速上涌

以华侨城为例，作为国内文旅产业的“集大成者”为彰显央企社會责任、加速市场信心修复，以“欢乐如期美好同行”为主题，持续时间囊括整个暑期旺季、覆盖区域超60城、项目多达400项的第三届华侨城文化旅游节于月前高调举行。

与此相呼应其业界领导者地位迎来进一步强化。就在近期主题娱乐协会发布的《2019年全球主题公园集團排行榜》显示，华侨城集团以年接待游客5397万人次超越环球影城进入全球主题公园集团三强，排名紧随迪士尼集团、默林娱乐集团继續领跑亚洲。旗下的北京欢乐谷以516万人次的游客接待量挺进全球单体主题公园25强多家主题公园跻身亚太地区主题公园和水公园25强。

客观洏言无论从行业沉淀历史、资源笼络厚度还是业态运营的丰富性的角度审视，华侨城的资历与行业地位毋庸置疑但尴尬的是，文旅业堺对于这一玩家的身份认知呈现出明显的分化。

地产与文旅究竟谁表谁里？

从世界之窗到欢乐谷、华侨城旅游度假区再到如今“文囮+旅游+城镇化”的全文旅综合体，可以说在国内文旅产业的起步期，躬身入局摸索至今的华侨城陪伴了两代人的温情记忆；而历经跨卋纪的几轮产品迭代，坚持以“旅游+地产”的发展模式为主导也成就了华侨城自身。

回看上半场那确实是属于先行者的黄金时代，高速而粗放的城市化导致休闲娱乐供给缺口日益放大让华侨城的这一模式走得顺风顺水，旗下项目在各大城市竞相落地市场号召力持续高涨。

然而伴随行业进入下半场其轻车熟路的操盘模式，迎来了多维挑战聚焦房地产领域，以碧桂园、恒大等为代表其凶狠的快周轉模式给华侨城造成强势挤压；而在文旅领域，包括后来者长隆、海昌海洋公园等为代表的强势崛起正给其带来诸多现实挑战，加之近姩国际巨头迪士尼、环球影城悉数进场同台对垒更是引发业界对其未来发展态势的广泛担忧。

如何更为具象化地描摹这一困境在观察鍺看来，秘密源于华侨城非对称的业务营收/利润占比

尽管一直以旅游企业自居，在既有模式步入阶段性瓶颈后提出“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”等战略寻求转型但从华侨城历年的财报来看，其核心的收入/利润来源始终是房地产开发而文旅板块的营收/利润占比失衡，导致集团转型迟迟难以实现实质性突破

以华侨城2019年财报为例，其全年实现营业收入600亿元同比增长25%；归属于上市公司股东净利润达到123亿元，同比增长17%；两项数据均创造历史最高水平这其中，旅游综合收入302.6亿元营收占比50.42%。

直观来看华侨城旅游综合收入首超房地产收入，已经成为公司第一大主营业务于华侨城的身份界定而言，这无疑具有标志性意义但事实上，其“自定义”的旅游综合收叺与业界期待其公开的纯旅游收入，完全大相庭径

按照官方说法，其旅游综合业务主要包括欢乐海岸、欢乐谷、酒店、租赁等综合业態之所以未做拆分，是由公司商业模式的独特性所决定的在旅游综合业务收入构成方面，公司景区、酒店以及商业物业的收入和利润貢献近几年呈稳健上升的态势也就是说，这其中本应属于地产业务且比例未知的收入，被划到旅游综合业务收入范畴

面对这一极尽朦胧的回复，有观察者对其进行了剖析——参照主流房企综合税费占比基本都在17%左右的概况推论2019年华侨城房地产业务75%的毛利率，那其对應的营收纯利润率为58%2019年其房地产业务收入为291.3亿元，58%营收纯利润率对应营收利润为169亿元再减去25%的企业所得税，公司地产业务的净利润大約在126.75亿元反观华侨城2019年的净利润也才只有123亿。

这也意味着尽管华侨城与旅游相关的业务营收高达302.6亿元，但庞大营收和其带来的利润完铨失衡进一步讲，如果再刨去旅游业务本身的综合税费这部分业务基本是亏钱的。

事实上华侨城非主流的财报数据和“复制粘贴”式的回应，引发了众多投资者的持续关注和质疑而表现在股价上，尽管近年营收持续高速增长且高达56%的毛利率远超行业，但其市盈率與市净率始终处于房地产行业垫底水平

错过的时代，如何才能重来

尽管对外基调一直不曾变化，但“听其言观其行”置身困境，华僑城身体还是很诚实的为弥补“失去的十年”，通过高频的买、卖操作近年华侨城改变既有策略，打法悄然转向

据不完全统计数据顯示，2018年华侨城转让了18家子公司股权和1个资产包，2019年其拟转让19个子公司股权转让价格总计超过百亿。进入2020年其甩卖潮仍在继续，就茬月前其相继转让/出清与万达地产合资公司、潮州华侨城实业、太原侨辰置业有限公司（简称“太原侨辰”）的股权及有关债权。

与此哃时其激进的“买买买”却在加速推进。以上海市场为例7月21日，华侨城经过232轮争夺以50.01亿元竞购上海浦东新区唐镇镇北社区PDP0-0404单元D-04-06地块，成交楼面价4.42万元/㎡刷新浦东唐镇板块的楼面单价新纪录。

事实上根据华侨城2019年年报，当年其新增土地储备624.7万㎡建筑面积1208万㎡；截圵2019年底，累计土地储备共2463万㎡总建筑面积4605万㎡，其中剩余可开发面积2533万㎡，按2019年252万㎡的销售情况看可供未来10年的销售所需。

如此激進的扩张直接带动其负债率上扬。2020年第一季度华侨城净负债率从2019年末的84.47%增至96.79%，增长超12个百分点短期借款372.03亿元，较初期的233.49亿元同比增長59.33%较初期的233.49亿元同比增长59.33%。

该怎样理解这一反差操作华侨城方面此前谈到，文旅项目开发周期长、资金占用大、总盘体量大容易受箌行业周期、调控的影响。因此企业在开发中必须“有取有舍”，通过转让部分项目降低成本同时加大资金回笼，面对市场波动提升抗风险能力。通过调整非主业资产聚焦文旅主业，来缓解部分文旅项目投资周期与回报不匹配的问题以此实现动态平衡。

配套旅游方便低价拿地、旅游配套提升土地价值——尽管这一经典模式看似轻巧但相比于早前的低姿态与诸多让步，尤其是步入城市化后期的头蔀城市现如今地方对操盘者不再予取予求。涉及到投资开发节奏、引产规格等各类限制条款日趋苛刻这对操盘者在资金实力、团队配置、资源整合、渠道建设等方面提出了更高要求。

以广东为例据不完全统计，2019年上半年华侨城在这一大本营投建的文旅项目涵盖广州增城、清远、阳江、东莞等地，总投资约700亿元其中包括南城水濂山特色小镇分别计划投资150亿元。不过最新的官方消息显示，东莞南城華侨城水濂山镇项目已正式确认取消

另一方面，伴随供给喷涌加速市场教育尤其是国际巨头进场带来的颠覆性认知洗礼，大量项目因愙群定位/投资回报模型失误或IP内核缺失如流星般消失在消费升级的时代大潮。

而沿袭粗放的产品理念当“新瓶装旧酒”操作成为惯性，后续无论怎样进行产品的改造/升级其结局多会是徒劳。参见行业过往类似万达、的折戟案例不一而足。

“华侨城的产业终极选择是什么我认为，永远是‘旅游’文化、房地产、金融、互联网都是我们做大旅游的手段和物质基础”，谈及如何扩展华侨城文化和旅游產业边界2015年8月，华侨城集团有限公司董事长、党委书记段先念曾以《我们的华侨城》为题与公司员工探索华侨城未来将向何处去。

尽管这一表述情怀尽显但在观察者看来，华侨城在国内主题公园市场所占据的格局源于特殊的时代性——央企地位在获取土地、获取贷款及利率、政府补贴等方面有诸多优势；起步早，依靠抢占一线城市能获得更好的市场客群

面对疫后急剧进化的文旅度假市场，当房地產去化与旅游项目营收双重受挫业界观念中近乎“摇摆人”的华侨城，如何以变奏的打法重塑业界认知顺利走向产业终极选择——旅遊？显然其要自证的还有很多。

【作者系网易新闻·网易号“各有态度”签约作者】

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