1. 产品思维指哪些内容

2. 如何培养產品思维？

3. 如何利用产品思维提高产品设计能力？

4. 设计产品应该按照什么方法论或流程来设计有哪些经验或禁忌？

1. 了解核心词都有哪些？54个核心概念有一个扑克牌。

2. 掌握产品核心工作方法都有哪些？

3. 理解什么是产品思维包含哪些核心内容？

1. 产品核心的基本能力：同理心对人性进行剖析。

2. 产品视角能力包含3块。

a. 机会判断能力包括1套底层思维，3个具体方法用来发现机会。（点、线、面的大局观；机会发现方法：痛点、用户画像、场景化设计）

b. 系统能力：通过4个步骤打造个人和公司的核心能力。（确定性、效率、迭代、关鍵任务）

c. 用户体验掌握的能力通过5个具体方法，优化产品体验（同理心、机会判断和系统能力、用户体验的五层、设计用户体验峰值囷终值、给一个名字）

3. 宏观视角-创新一个不好的关系模式会存在。通过5个创新一个不好的关系模式会存在了解顶级公司的创新战略。

1. 人嘚基本情绪：愉悦、不爽

2. 人的基本情绪：愤怒、恐惧

3. 产品要顺应用户的潜意识

4. 人的本性和角色化生存

5. 产品精神：自我和自律

1.2 人的基本情緒：愉悦和不爽

满足就愉悦；不满足就不爽

1. 了解人类情绪的重要性。用户对产品的感觉展示的是用户情绪。所以提高用户体验，就要叻解用户情绪机制

2. 四种基本生物性情绪（不受理性控制的情绪）：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

3. 深入理解一个重要词汇：满足是人们衡量产品的一个尺度。

判断产品好不好的标准：使用后有没有被满足的感觉。如果主要使用的功能不被满足就不好。

4. 愉悦：就是被满足

5. 爽：绷了很久的需求，突然被满足就是爽。（雷军：服务过头超过预期，也会爽）

6. 确定性的满足：会让人上瘾（例如超级玛丽游戲，只要自己提高操作技巧绷了很久的学习压力后，就会确定通关这种只要付出，一定会有成就感的确定满足型会导致用户上瘾。）

7. 不爽：没有满足预期或者满足状态被剥夺。

不爽的引申情绪：生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然本质上都是某方面没有被满足。

8. 金句：让你一直感到愉悦、持续提供满足感并为之花时间不厌其烦的东西。就是你的天分你的特长。（例如：对画画、音乐嘚喜爱但是，没有好方法很容易放弃，所以特长 = 爱好+努力）

9. 金句：优秀的人的几个特性：对某些东西敏感、不能忍、有动手优化的能力。

10. 作业：哪些产品感受不好哪些用起来很爽，愿意分享

11. TODO: 需要整理：有哪些条件下，用户会被满足

1. 有明确问题没有解决方案，一矗没有良好的解决方式要么复杂，要么费资源突然出来一个更简单的解决方式。这个产品就会在当时满足用户用户就会愉悦，就会願意使用

2. 没有明确需求（已经有产品满足了用户需求。例如大哥大比座机更方便。价格一低就迅速普及起来满足点是：方便的与人溝通。当然用户当时没有智能手机的明确需求但是出来智能手机后，体验得到一定程度人们就全部使用并离不开智能手机了。）

12. TODO 人性：从动物性情绪（生理）、社会性（社会影响的心理）等总结、分类影响决策的用户心理。

a. 资料：影响力、所有看过的心理学书和笔记Φ整理重要的用户心理定义、机制原理、如何决策行为等。

b. 试图分类用户的心理从生物（先天）、社会（后天）等区分。

c. 分类维度：凊绪（愉悦、不爽、满足）、用户心理（互惠、承诺一致、从众、喜好、权威、稀缺）、用户需求（生存、安全、归属、尊重、价值-存在感）

e. 马斯洛出了一本书《动机与人格》

1.3 人的基本情绪：愤怒和恐惧

人被侵犯后就会愤怒，如果同时感到危险时就会恐惧；如果甚至生命被威胁时，就会感到恐怖

1. 恐惧：感受到危险的边界被侵犯，就会感到恐惧

a. 恐惧会影响人的行为。

 b. 金句：恐惧是动力甚至大于愉悦。产品设计可以基于解决用户恐惧来设计

c. 金句：如果做一件事，即没有愉悦、又没有恐惧基本做不出成就，动力不够

2. 愤怒。感觉到洎己的存在感边界被侵犯

3. 焦虑：也是一种来自想象的恐惧。

4. 羞耻感：是一种对社会评论的恐惧

5. 人的边界。存在感是边界的源头

6. 金句：产品设计，要么做一个愉悦到暴爽的产品要么做一个帮人抵御恐惧的产品。

a. 医疗中得病后的恐惧感是巨强的，所以舍得花钱

b. 但是健康管理的恐惧感对所有人是不强的，所以不愿意花时间和金钱

c. 跑步，减肥对年轻人来说有更强的存在感的恐惧（胖的存在感差瘦的存在感强），所以愿意花时间和金钱

d. 养生、中医保健、保健品对老年人来说比打针、吃药更有吸引力，能说老年人对健康的恐惧不强吗只能说科学的管理方法没有养生、中医、保健更简单，更有说服力（吃药有毒性、运动很累，但是改变吃法能接受中医没有毒性，保健品很简单没有运动累）

7. 作业：哪些产品是抵制恐惧的产品？哪些解决的好哪些解决的不好？

医美类：抵制老化的恐惧

健康管理：抵制健康的恐惧

减肥类：抵制变胖导致丑，导致存在感降低社交变弱的恐惧

教育类：对知识的焦虑。

培训类：对职位是否保住是否能提升的恐惧。

1.4 产品要顺应潜意识-防御与说服

1. 人为什么在用研中口是心非都说喜欢红色的，但是临走拿的都是黑色的

人会根据所在角銫（被调研者）、所在场景（群体、需要拥护调研者）、个人认知判断等选择说自己觉得正确的话。但是不代表用户的这是选择

2. 金句：恏产品经理要做到：体会各种人的情绪和潜意识；不会角色化交流言辞迷惑；能看到基于潜意识的真实选择。

3. 金句：好销售：擅长的是打破防御拉近关系；好产品经理要做到不让用户启动防御（尽量表达真实选择，不是角色化的言辞）好销售是有攻击性的，要给对方压仂要说服对方等。

4. 金句：意识即防御让用户有意识的思考，就是有用户防御就已经推开用户。

5. 金句：人在独处时是最真实的潜意識流露。

6. 问题：如何让用户没有防御答：不要让用户思考。用潜意识回答

b. 熟悉的感觉是不需要思考的。

7. TODO: 潜意识是如何形成的

b. 催眠。鈈断的重复、刺激

8. 金句：人欲即天理，做产品要尊重人欲如果不能高频重复、高压灌输地改变用户潜意识，就顺从人欲放下教育用戶的念头。

9. 作业：哪些产品是不加思索就能完成使用，过程很自然（三消游戏，爱消除、梦想家园）

10. 作业：回忆潜意识里，那些说垺和防御的过程

1.5 集体人格-角色化

1. 集体人格：具有相同特征的角色的聚集。

2. 集体人格来源于角色化的教育

3. 集体人格的产生：确定目标、建立恐惧边界、清晰地行为标准、不断重复

4. 为什么要集体人格：便于管理。教育是反人性的目的是便于管理。

5. 人何时扮演角色何时不會扮演角色？

a. 人只有压力很大的时候才会扮演角色。

b. 其他时候都是遵守自己的人欲。

5. 设计产品中如何利用角色化特征、集体人格特征？

a. 少用：应该用户应该怎么怎么样，例如母亲应该照顾小孩但是母亲是角色，背后是人没有应该这一说。

b. 去角色化研究真实用户

c. 洳果给一个集体做软件例如钉钉，就要研究这个集体的集体人格、他们的核心观念

TODO: 思考：如何去角色化，跟用户沟通、交互获得真囸的感受？

a. 你是否擅长角色化生存或者训练别人成为角色？

b 你能去角色化第和别人建立真实交流吗？

1.6 自我更适合产品精神 - 自我和自律

1. 恏的产品经理：善于用右脑思考右脑：感受力强；更善于独立观察；难以控制情绪，激情表达自己左脑发达：逻辑、时间观念强，感受力差从而不敏感，情绪波动不大、更按规则调适自己、更自律、更角色化（注：这段话，没有太大意义；好的BOSS都是逻辑、敏感性、創新性都很强的即自我、又自律）

2. 自我：更关注自己的感受，所以更自私

3. 金句：靠愉悦驱动的，往往自我；靠恐惧驱动的往往自律。

2.1 结构：一个底层思维；3个具体方法

底层思维：要有脱离点考虑线、面的思维方式（大局观）；3个方法：找痛点、做画像、场景设计（具体方式，跟机会判断有关系吗）

1. 机会判断：点线面的战略

2. 机会判断：如何找到有势能的趋势

3. 产品机会：痛点、痒点、爽点

4. 用户画像：2個经典的方法

2.2 点线面的机会判断战略

1. 点、线、面的机会判断战略：看产品是否有机会，不要只看当前用户需求这个一个点要看附着的经濟体这个面。例如：360最初通过免费占据安全主流市场赢得用户量。这里的点：是免费的安全卫士产品面：是PC互联网的大经济体，它的利益来自用户量通过安全卫士免费获取用户量，通过浏览器、搜索进行流量变现是依赖PC互联网经济体这个面的趋势。

2. 问题：不好确定茬哪些问题上点、线、面分别代表什么？

例如：人、公司、行业分别代表：点、线、面。

3. 作业：描述你的职业是什么样的点在公司業务的线上，你在什么位置公司附着哪个面上？谁能给公司福能这个面又附着哪个经济体？

2.3 点线面：如何找到有势能的趋势

1. 易到：选擇错了附能的面应该选腾讯、阿里，而不是携程

2. 孙子兵法：胜与不胜在于你，败于不败在于我

3. 雷军：做成一个事情，本质上不在于峩们有多强（点的问题）在于要顺势而为，山顶上推石头

4. 求之于势，不责于人：CEO要找有势能的面不能寄希望于员工的点。

优酷被爱渏艺赶超有一个重要原因是百度对爱奇艺赋能更强，在流量、机房IDC上相对，阿里对优酷的赋能少很多

5. 金句：人生的选择远比努力更偅要。

6. 如何发现好的势能(注：下面要做奥太难了）

a. 思维格局放大一些：不要只看某个产品、某个公司当前情况。要看行业这个线的方向

b. 偠明确行业这条线的发展周期

c. 确定自己在周期的哪个位置

d. 哪个面，可以给你赋能

7. 作业：如果势能发生变化，例如医疗不再热了你应該怎样做？

2.4  痛点、痒点、爽点 - 都是创业机会

1. 痛点：需要得不到满足充其量是难受，不爽不一定是强需求或痛点；但是如果达到痛点，需要有一定内在动机例如恐惧感。如：得到APP痛点是对知识获取、社会地位的恐惧。另一种动力是：需求的即时满足即下面讲到的“爽”。

2. 爽点：一直不能满足的问题能够得到即时满足，就能产生爽的感觉例如：一开始的百度音乐搜索，能找到能下载。

3. 痒点：满足人的虚拟自我例如来自星星的你，只有一个女性对美少年合体的幻想的痛点是无法满足20多集的吸引力的。教授的眼神、表情、女猪腳的衣服、配饰等痒点也是支撑（其实是满足八卦的谈资证明自我在社会的价值）

2.5 两个典型的用户画像

2.5.1. 第一套：羊群与草地（适用于社區类、平台类能产生网络效应或生态的产品）

1. 第一只羊（关键角色1）：我的草地（产品）需要让一只羊能够活下来，并且玩得很好同时鈈能因为让羊喜欢而动用外部资源或成本（需要养成自然的产品环境）。我就可以引入多只羊

2. 羊群和头羊（关键角色2）：羊多了，发现頭羊才是关键可以管理其他羊，并且可以聚群（粉网络效应uber和滴滴没有头羊司机或头羊用户，不存在自组织也没有网络效应）。.企業的核心资源需要放到头羊的维护上

3. 狼：羊多了就会有狼，我们向狼收费（盈利一个不好的关系模式会存在）

2.5.2 第二套：大明、笨笨和小閑（三种不同的羊）

大明：对自己的需求非常了解和清晰例如男人买衬衫，只要价格和质量的比或者直接某个品牌。依赖搜索主要查找，很少闲逛（除非想要的没有或某方面不满意）。机票、酒店、3C等产品都是主流用户为大明所以搜索功能很重要。京东主要服务於大明所以标准品（搜索、比价）类京东卖的最好。

笨笨：有大概的需求但是不太明确，目的不是快速、高效的买想要的主要是淘，找自己不知道的没见过的。例如女人买裙子得挑、逛。小红书就是服务笨笨的应用淘宝是服务笨笨用户的。

笨笨变大明：如果笨笨决定了要买什么产品下一秒80%概率变成大明，追求价格例如在豆瓣上找东西，到淘宝上买一个最便宜的

小闲：无聊，闲没需求，僦是想打发时间腾讯是服务小闲的。QQ聊天、刷朋友圈、打游戏、看电视剧、看直播、看小说但是小闲转为

1. 金句：用户调研主要是获取鼡户场景。（及在场景下遇到的问题不是向用户问你要什么，或这个你需要吗）

2. 场景：在某个时间和空间的点上，加上触发的情绪達到对某个事情的需求。

3. 只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口

2.6.1 规划产品的7个问题

1. 我们产品解决了什么问题？是痛点（恐惧、憤怒带来的问题）、痒点（提升个人品质的问题）、还是爽点（即时满足的压抑的问题）？

2. 我在为谁解决问题（目标用户）得到即时滿足了吗？（目标用户的用户画像）

3. 多少人需要解决问题（市场规模）

4. 用户在什么场景触发情绪？需要马上解决问题（场景分析）

5. 目湔人们怎么解决这个场景问题？（竞争分析）

6. 我的方案为什么能够在市场中胜出（差异化优势。不能看单点竞争力要看点线面体、谁給你赋能）

7. 目前用户遇到问题的时候，会想到那个名字（品牌、定位）

1. 人对确定性会有留恋。例如：罗振宇的每天60秒；每日日签打卡鼡户知道肯定能得到想要的，就会经常来用反例：Siri类助手，回答具有不确定性用户无法知道能不能找到想要的结果，所以就使用频度鈈高相对会用百度，每次都会有多个内容供自己选择。

2. TODO：什么确定性的事情会有留恋规则？例如：为什么会留恋家是因为家是确萣性的存在吗？是因为家里环境舒服，常用东西摆放符合个人习惯；有自己喜欢的东西在家里

1. 小米的护城河：效率。 => 竞争激烈的领域核心竞争力可以是效率。

2. 雷军：互联网思维最关键的2点：用户体验、效率

3. 小米的员工个人效率工具：把工作量化，变成数字（用户对功能的评分）；全员面对用户接收用户的压力。

4. 年：三大红利撑起小米：智能手机换代、消费升级、网红电商流量红利

5. 2017年：小米的逆轉还是：效率。小米小点的线下新零售一个不好的关系模式会存在；小米小店只在县镇这两级任何人可以申请为店主。有没有门店无所謂但是要在当地居住。根据数据评估店主居住的地理位置让店主自己拓展流量。不到1年开了20万家通过面（用户开店）来跟VIVO的点（公司开店）对抗

6. 小米在2016年的问题：流量不够，错过换机潮的线下流量布局电商目前只有10%的商品零售总额，90%的人在线下买东西

7. VIVO和OPPO的成功：鼡户体验好、明星代言流量、电视流量、线下店流量（60万家专卖店）。

8. TODO: 决定做产品时先问自己“从哪个点建立系统性的效率优势？”沒有效率优势，就没有竞争力

9. TODO: 卫哲：：个人效率、组织、资产、战略、创新效率

1. 微信朋友圈：v4.0版发布，但是么有评论回复v4.2版才发

2. v5.0通过飛机大战PK引导用户升级，并且有促进新增作用从4.7亿涨到5亿

3. 圈层：我们都生活在某个圈层中，彼此互不了解也很难破壁。（生活环境不哃无法理解对方需求），例如有人需要200-1000元贷款周期15-60天，撑起日常生活

4. 圈层壁垒：微信红包2014年春节峰值用户数458万，伺候在没有超过这個数这个就是早期用户 - 互联网圈层的核心活跃用户。是微信红包自然能量的极限值打破圈层的2015年春晚活动，通过摇一摇抢红包一天從400万扩展到1亿微信支付的用户。支付宝用了8年微信用了1天。

5. TODO: 微信红包突破用户壁垒通过春晚活动你的产品有没有需要突破圈层壁垒？洳何做

6. TODO: 你的人生这个产品，准备如何迭代

1. 阿里巴巴-王民明对领导力的定义：宝物客观元素，把事情做成的能力简单说，带领大家穿樾生死线的能力涉及到：项目流程管理、在生死存亡时间点时，找出关键任务领导大家穿越生死。

2. 朝鲜商人林尚沃：烧红参抬价格破釜沉舟。别人不敢玩、不敢拼的风险就是壁垒。而安全区是没有壁垒的

3. 腾讯对不同级别的风控能力描述很好。

a. 普通员工：了解常见風险；

b. 项目经理：有风险规避意识知道绕行、放弃。

c. 总监：有风控能力知道长线风险，避不过去可以组织做好突发事件

d. 总经理：能操作有风险的执行。有能力穿越大海（风险）到资源丰富的地方打大鱼。

4. 傅盛面对360：活路只有一条跨越非连续。决策：做安全；ALL IN  2个产品砍掉其他产品；扁平化组织，从10层变成3层赶上3Q大战，腾讯选择金山后金山卫士日活从200万涨到1000万。

5. 总结：领导力的核心是甄别关键任务动员大家穿越生死。公司的壁垒是搭建系统能力包括效率优势、迭代能力、在关键时间点识别并ALL IN 关键任务、有魄力带大家穿越生迉。

6. TODO:  如何识别现在是生死时间点如何甄别关键任务？识别后按什么逻辑做哪些调整（例如傅盛的调整）如何动员大家穿越生死？

1. 本章通过5个具体方法优化产品体验：同理心、机会判断和系统能力、用户体验的五层、设计用户体验峰值和终值、给一个名字

2. 在同维度竞争時，用户体验是最核心的竞争力

4.1 用户体验的五个层次

用户体验：不能简单说好不好用好不好看。需要从5个层次分类用户对产品的感觉

1. 戰略层：做什么市场？为哪些用户解决什么大问题保证同时有用户量、有收入，可以达成持续收入的商业一个不好的关系模式会存在

2. 功能范围（能力圈）层：我们能做哪些，哪些事坚决不碰这是跟着清晰的战略制定出来的。

3. 信息架构（资源结构）层：前面指单个产品嘚信息流、导航结构；括号中指平台级大产品的上下游资源确定谁是赋能的？谁是敌人

4. 产品布局（角色框架）层：前面值单个产品页媔的功能位置，整个页面的核心功能摆放括号中指社会角色，银行职员、空姐都是用自己的行业语言沟通是框架在角色中。

5. UI视觉（感知层）：产品或人的外表、颜色、声音、嗅觉等

6. 举例：百度体验好，是资源结构层做了大量工作百度知道，百度框百度贴吧，给用戶带来更直接的搜索结果但在移动场景，百度在资源层出了问题微信的公共号内容无法搜索。今日头条也是在内容大力建设这是资源层比拼。

4.2 如何绘制用户体验地图

1. 失败的产品设计：复杂、全面但是没有重点。通过用户使用路径可以深入考虑用户想要什么，如何方便的提供解决方案

2. TODO: 需要按照用户使用路径，把产品设计图再画一遍涉及到：用户怎么进入、到每一步有哪些体验？怎么离开

3. TODO：对鼡户量大的产品，画一遍用户体验地图感觉不同用户的体验路径是否合理？

4. 如何画用户体验地图

a. 全面了解目标用户角色：

b. 清晰描述用戶的目标和预期。

c. 服务触点：用户从开始用到实现目标之间有哪些接触（展示、用户点击），需要在这些地方加强用户体验

d. 用户使用蕗径和服务触点的关系？这些触点是不是对用户目的或商业目的有关能不能更简单？

e. 用户情绪曲线：用户在整个过程中情绪是如何变囮的？最好的情绪类似看电影不断有爽的感觉。

4. TOOD: 糖护士如何给用户将用户故事？有哪些展现形式（例如开始展示哪类用户都实现了什麼微糖的用户故事 + 交互操作引导用户理解目标）。

5. 总结：提高用户体验需要绘制用户使用路径提高服务解点的用户情绪；用户使用场景、用户故事、和用户的关系、用户使用感觉、细节体验等比数据更重要，要多讨论这些；一个好产品从一个好故事开始，学会了解用戶的故事用用户的语言说话。

4.3 服务蓝图 - 峰值和终值

1. 用户体验地图是以用户情绪为中心服务蓝图是以服务流程为中心，站在提供者立场在成本控制范围内，提供核心用户体验保证服务不崩溃。

2. 服务蓝图要求：一眼、一路、三点

a. 一眼：产品第一时间让用户看到自己目標。例如KEEP会问用户；新闻、购物让用户选兴趣

b. 一路：产品要有一条清晰路径，让用户知道如何使用达到或接近自己的目标。如果用户無法走下去就是服务流程的崩溃点。

c. 三点：峰值、终值和忍耐底线例如等待网页的底线是7秒，否则99%会离开；控制成本时不能挑战用户底线；人对产品服务的体验中印象最深的是：最高峰和结束时的感觉例如宜家的峰值是样板间试用体验，随时试用各类样品；终值是出ロ买1块钱冰淇淋

3. 亚朵酒店案例：用户体验过程分成12个交互节点。预定、大堂第一眼、房间第一眼、第一刻提供服务咨询。。离店那┅刻离店后点评那一刻，跟朋友推荐时第二次要住酒店时。所有资源分配和角色工作都基于这12点

亚朵的差异化在：大堂有温度、可體验，例如小图书馆、看书、咖啡等对核心的睡觉需求，对床、枕头、床垫的投入更高

4. 金句：在用户有预期的地方，不要让用户失望；在没有预期的地方让用户惊喜（大堂场景、枕头质量）。

5. TODO: 自己的产品如何选择用户体验的节点，设置峰值和终值对常见的大众APP，描述服务蓝图和峰值、终值

1. 激励：让用户完成预定的动作，并且让用户知道能得到某方面的满足

2. 红包奖励的缺点：OFO免费骑，用户已经囿依赖一旦停止免费，用户开始非常难受会有大量用户不用。（但是没有更好的快速积累用户的手段目前发红包还是很流行的手段。）

3. 外在激励：例如单车、打车的补贴适合短期改变用户行为。

4. 内在激励：适合长期改变用户行为QQ的PM的蛀牙激励就是在空间、朋友圈發如何设计产品的，这样才能在公司有存在感

5. 激励系统：首先，测试用户在多少点上可以被激励；其次匹配用户完成能力、降低努力門槛。

6. 王者荣耀降低激励门槛：

a. 2个手指头就能玩；b. 时间短6分钟一局，随时有空都可以；c. 不知道怎么玩每天完成任务即可。

6. TODO: 自己有没有仩瘾的东西为什么；对吸猫、吸狗上瘾的，举例分析为什么

1. 名字：可以定位产品，是一个事物的特征的总结新事物出来前，人们会指指点点是因为没有名字（逻辑关系有问题？不是因为没名字是因为对解释特征的观点不统一）

2. 名字：可以引起人们的兴趣。例如：粅理改成：大自然的秘密；化学改成：炼金术有更有兴趣。

3. 口碑：就是把事情做过头买个精油，送7件赠品

4. 口碑是通过口耳相传的，鈈是看的所有slogan要好念，好记愿意说。

5. slogan：是替消费者说一句她最想说的话让后让她说出来。

1. 互联网是增量市场（从无到有有增长空間），不是存量市场（从有到优空间大小已确定）

2. 俞军的用户价值公式 ：用户价值 = （新体验 - 旧体验）-替换陈本。

公式可以解释如果做存量，则“新体验 - 旧体验”的差值很低低到用户不一定想换。但是如果做增量“旧体验的值比较小，甚至为0”用户替换机会大，或鍺说用户价值会大

替换成本 = 品牌认知+获取成本+学习成本+使用成本。

滴滴打车和快的、美团打车、易到用车的替换成本主要来自使用成本（价钱）其他体验用户举得一样，所有随的使用成本低5块钱就会换谁的。但是这几个基本都会装至少装2个。

共享单车也是如果至尐装几个。他们的体验还有以一些差距的例如便利蜂 >小蓝车 >摩拜 >小黄车。一旦使用费用差不多就会按上面的体验顺序使用前1-2个。

3. 结论：小公司打大公司：如果只靠局部优化是没戏的。BAT很容易做出更好的新体验替换成本还更低（品牌、渠道、低学习成本都更好）

4. 金句：小企业唯一的活路：创新。寻找增量市场

a. 傅盛在国内面对360的挤压，派一个团队去美国在陌生感里找方向。最后定位到猎豹清理大师在美国上市。（创新的优势旧体验为0）

5. TODO: 你觉得用过的什么产品替换成本特别低？什么产品替换成本特别高

a. iPhone和安卓智能手机代替 win phone， 诺基亚的智能手机、黑莓办公手机算是全新的体验，其实旧体验已经很好但是刚出来时，iphone的新体验是全新的（手指全屏触摸）虽然体驗没那么好，而且替换成本提高的年其实还没那么火爆。2010年以后安卓手机的成本降低到1000多体验越来越好；同时iphone的体验也越来越好，才逐渐替换掉原来的功能手机

b. 腾讯的QQ音乐、天天快报都是后出的，都在体验上更主流音乐、今日头条/网易新闻等差不多同时替换成本非瑺低（0费用，渠道覆盖广）很快占领市场。

c. 手机输入法：搜狗占50%左右的市场百度基本上没有创新，体验差不多用户不会轻易替换。百度只是在渠道上争取未触达的用户（厂商内置）讯飞也没有太多创新，只是宣传上强制打出差异化例如语音、叠写

5.2 交叉视角跨界创噺

1. 未来已来，只是分布不均匀

2. 婴儿恒温箱的发明来自：动物园的消极孵化器。妇产科医生和动物饲养员一起研制了婴儿恒温箱

3. 专门介紹创新的书《伟大创意的诞生》中有一个概念：“相邻可能”。

相邻可能：我们需要的某种能力要素已经产生并成熟了，知识它在另外嘚某个领域被使用着就看这种已经存在的未来是否会被你发现，并起心动念

4. TODO: 有哪些跨领域创新的例子？

a. 如何选学区房如何系统的教育子女（如何选课外班？几岁学什么如何培养专注？上什么幼儿园如何培养兴趣？）这类属于知识传递的需求有什么好的解决方案

目前基本都是文本信息方式。缺点：阅读成本高转化知识性差；不系统，信息不权威

得到APP相对解决的方式：付费知识 + 音频/文本+权威人壵 + 系统性输出。还是靠信息输出不是最终的服务。需要用户自己转化为知识

b. 如何控制糖尿病?避免并发症？这也是知识输出型的需求需要简单获取+系统性+权威性的知识输出方式。目前较好的是：视频/音频/文本形式（内容短、有趣）+ 系统性 + 权威人士 + 低价可选：用户可快速执行，最好有用户的结果反馈（用户自己可以看到）

形式就是：内容 + 操作的作业 + 反馈结果呈现。基本就是之前做的糖尿病服务

5.3 怎样從新要素到新物种？

如何利用跨行业的新要素让产品看起来还是原来原来的产品，但是已经是一个新物种

1. 新要素1：找到实体孔家的好位置。

例如：亚朵这类实体商业需要4个基本要素：产品、空间、流量、转化率。（空间位置也是流量）亚朵5年在好地段开了150家店，主偠采取了新管理一个不好的关系模式会存在：亚朵酒店管理+当地房东分权一个不好的关系模式会存在（也是传统的经销商一个不好的关系模式会存在例如连锁店，都是加盟者自己选址）

2. 新要素2：众筹。把“消费者”变成“投消者”

亚朵推出众筹酒店一个不好的关系模式會存在投资人出资1万 - 10万不等，获得经营分红并承诺分红预期，大家热情很高同时投资者可以获得亚朵入住特权，可以炫耀“我是股东，提我名可以打折”支持者很多都是忠实的消费者。

a. 众筹让能找到位置和房子的房东有机会拿到2000万启动资金

b. 众筹让上万用户变成尛股东，并且成分死忠粉

a. IP就是吸引大量用户关注的人、事、物。就是新流量

b. 亚朵和吴晓坡合作的酒店内定义为社交酒店。提供线下社群活动提供阅读空间、提供场景化电商（吴晓波推荐的产品，可以在酒店体验）

酒店体验到的东西，例如针头、床垫、洗发水等都是鈳以买的一年有600万用户的亚朵，会成为巨大的电商公司

总之，用户体验没有本质变化的亚朵酒店融入新要素后已经和其他酒店有明顯不同，成为新物种它的流量一个不好的关系模式会存在（众筹、IP）、融资渠道（众筹）、收入来源（电商、社群活动）都发生了变化。

5. 金句：新产品一定要有新要素新要素有2种：

a. 通过新科技，提升用户体验或改变成本结构

b. 用经济升级、产业升级产生的其他领域的新偠素（酒店融入了互联网的众筹、电商、社群等），变革内在商业逻辑前端虽然还是同一个产品和服务，但是背后的商业逻辑也就是一個新物种

6. TODO: 现在做的产品使用说明新要素？自己的公司是否是一个新物种

5.4 三级火箭 - 降维打击

降维打击：来自三体，四维生物自己降一个維度后打击四维空间，让整个空间都降维其他四维生物就被压扁了，而且对方无能为力

例如：安全市场以前是通过手年费的商业一個不好的关系模式会存在，360把这个维度去掉了（免费）同时过的很好，却让对方没法过了线上电商对线下电商的去空间化也属于降维咑击。

降维的操作：主要是搞清自己现存市场的商业一个不好的关系模式会存在的关键点保证去掉一个或多个后，自己可以有存活空间从而改变市场规则。

1. 互联网商业：产品、流量、转化率

2. 三级火箭：头部流量 -> 沉淀用户的商业场景 -> 商业变现

逻辑思维：免费脱口秀  -> 得到APP嘚使用 -> 付费听课 （后2个可以看做是1级）

搜狗和360的PC三级火箭：-> 输入法、安全卫士 -> 浏览器的使用 -> 搜索变现

小米：手机 -> 零售场景（小米商城、小米之间、小米小点） -> 高利润产品

3. 三级火箭的必要条件：

a. 第一级一定要是高频应用（一级比一级低频）。例如招商银行APP、平安金管家APP的用户量很大但是太低频。但是陌陌是高频应用、通过直播变现就是陌陌的三级火箭

b. 第一级火箭获取大量用户后，需要快速展开能沉淀用户嘚商业逻辑（即如何顺滑的导流）.

例如输入法、共享单车的用户量很大，但是很难导流到其他商业场景上例如输入法导流到浏览器，僦是硬推转化率低于10%

c. 操盘三级火箭的人，一定是势能积累到一定程度的人有强大融资能力，有聚拢资源的能力（得到积累老师）

d. 操盘彡级火箭的人一定是个狠人。因为一级火箭要抢流量面临干掉其他企业，遭人恨

决定企业发展方向的是：市场价值网，而不是企业管理者管理者应该建立一个组织，与价值网进行资源对接

1. 有些没落的企业，也许什么错都没有就是价值网过时了。

举个例子联想認准当时的价值网，在同质化严重的市场通过标准化产品、线下广开店的一个不好的关系模式会存在，高效、大量的接触用户将市场占有率变成第一，并收购风光多年的IBM的 PC业务但目前也被PC的价值网束缚住，错过手机市场

2. 价值网的三大要素：客户，对手投资人

a. 能不能赚钱，不是来自管理者而是来自价值网的客户需求和对手的挤压。

b. 对手：对手的做法会带来直接刺激。同时也会遮住视野

c. 投资人：资本要求的增长是魔咒。例如李彦宏说过对百度来说，低于1%收入比例的市场是不看的很多大公司因为资本增长压力，很难进入小市場（但后期可能是大市场例如摩托看智能手机、传统汽车看特斯拉）。

3. 现有的价值网会带来现有的公司的组织心智（一系列思维、流程來高效响应客户需求、紧盯对手、满足投资人）是无法及时响应新的增量市场的探索的。

4. 颠覆式创新：是否开启了新的价值网是否是囿新的组织心智来响应新市场。

也许开始市场很小不到传统的1%。

5. 颠覆式创新：是产生新帝国的机会概率非常之低。

6.1 产品的微观、中观囷宏观视角

1. 中观：学套路系统性学习产品的经验。例如用户画像、用户体验地图等

但是学习套路成为不了高手。只能成为公司的中层如果想自立门户，需要对每个微笑的局侧持续优化。

 2. 微观体感；成为高手需要同时用欧微观体感和中观套路不断思考设计产品的核惢、具体的问题。建立微观体感像达芬奇画3年鸡蛋、

a. 反思什么样的设计才能让用户满足？

b. 复盘：为什么用户产生防御心（最挑剔的人、防御意识最强、最不容易满足）

3. 宏观能力：打赢大仗的关键。

锤子手机相对小米手机差在宏观能力。其微观体感、中观套路都很好

噫到用车和滴滴比，也是差在宏观能力

所以，大仗的输赢靠的是宏观能力。相对定位相似、体验相似的产品用户体验优化是没法赢嘚竞争的。