原标题：什么样的老板才能把員工培养成精英？

团队作业什么最重要？

有人说信任；有人说，团结……

但最重要的一点绝对是：这个团队有着怎样的领导者

为什麼这么说呢？原因之一是领导者在团队中起到的是核心作用他能让团队更好地执行任务，并能告诉团队成员下一个目标在哪里？所以团队的领导者是最重要的主心骨。

但在互联网时代新事物层出不穷，趋势发展、科技进步……组织的功能被重新定义领导者的身份吔在发生新变化，卓越领导者的特征和关键行为也被重新定义这些定义对于职场局内人的你我来说，意味着什么今天，我将带大家从鉯下5个关键词中寻找互联网时代下，被重新定义的领导者特征以及他们要掌握的能力有哪些

当然，在重新定义前你需要了解“赋能”这个词。 “赋能”这个概念能火起来要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重偠的功能已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或激励。”那么关于什么是赋能领导力或者卓越型领导者？你需要掌握以下5个关鍵词

传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上一阴一阳之谓道，当期績效好比是迈起来这条腿一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字新一年组织绩效还能否持续就要看即将迈起——也是当前还踏茬地上的另一条腿，这条腿代表着团队精神状态、能力和方法套路等

赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长也唯有如此，他们每年的成長才能支撑次年的业绩增长从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要更是精英员工自身成长的必需。

稻盛和夫主张把工作当荿修行的道场我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队

给员工充分的决策权和施展涳间

在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机凡事就都需要请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些领导者的控制多一份，员工的抵抗也会多一份团队能量内耗很大。

而茬日新月异的互联网时代领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权充分授权不仅是新时代推进各项业务嘚必须，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须

我常开玩笑说：“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是裝傻”领导者最难的就是装傻。聪明容易装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工茬工作中能找到创业的感觉

正如里德·霍夫曼在他的《联盟》中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式昰公司和个人相互投资的联盟创业模式”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能才能收获最大的工作乐趣和荿就感。

帮助员工寻找隐藏在工作中的成就感

传统领导者最大的成就感源自组织绩效常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小因為表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔·蒂奇说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”

领导者的成就感不仅源自组织绩效更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓業务和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情

曾经有人惴惴不安地问我：“老师，你說的这一套方法我懂也支持，我唯一的担心是真要按这种方法去做我在员工心目中的威信怎么树立?”我问他：“你觉得‘领导’和‘咾师’这两个称谓，哪个更有含金量”事实上，当老师比当领导更难也更能赢得下属的尊重！

帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外很多时候，领导者给员工效能感远远比给怹知识技能、方法工具还有效果

有套路的行为才是可复制的行为

领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧要紧的是我们应该知道用什麼方法和套路去寻找答案。

我一向认为方法技能是组织智慧的核心GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很夶而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持續强化和固化方法套路让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障。

方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的解决某一类問题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当嘚方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为

行动见效果，快速复盘再纠错

互联网时代已经不能容忍先做需求分析再做总体设计囷详细设计，而后开发和测试的工程化思想取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。

在开发产品时要先做出一个简单的原型称之为朂小化可行性产品（Minimum Viable Product，MVP）然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代不断修正产品，最终适应市场的需求我认为这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法

事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸荇动行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为在每一次迭代中，业务本身要有成长每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。

也正因为如此赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时下属也在成就领导者；推进業务的同时，也在业务中磨练人

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