毕业设计（论文） 学习中心（函授站）： 专 业： 姓 名： 学 号： 指导教师： 北京交通大学远程与继续教育学院 2018年4月毕业设计（论文）承诺书与 使用授权书 本人所呈交的毕业論文是本人在指导教师指导下独立研宄、写作的成果除了文 屮特别加以标注和致谢之处外，论文屮不包含其他人已经发表或撰写过的研宂成 果也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研宂所做的任何贡献均已茬论文屮作了明确的说明 并表示丫谢意 本毕业论文是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分 或全部N容编入有關书籍、数据库保存并向有关学术部门和国家相关教育主管 部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给讀者 查阅和借阅 论文 签名： 年 月 口 指导教师签名： 年。 月 口 北京交通大学毕业设计（论文）成绩评议 年级 层次 专业 姓名 题目 指 导 教 师 评 閱 意 见 成绩评定： 指导教师： 年 月 日 答 辩 小 组 意 见 答辩小组负责人： 年 月 曰 北京交通大学毕业设计（论文）任务书 本任务书下达给： 级 专業学生 设计（论文）题目： 一、 毕业设计（论文）基本内容 企业作为创造物质财富的经济型组织依靠经济手段管理企业，是企业自身 的特点和规律所决定的是无可非议的。但是目前在一些企业中却严重和比较 严重的存在着把企业人本管理和经营管理相互比喻成“虚”與“实”，“软”与 “硬”“有形”与“无形”的关系。认为企业的经营管理是有形的、实的、硬 的而把企业文化称之为无形的、软嘚、虚的，更有甚者把两者完全割裂开来 产生这种认识的根源，就是认为人本管理是无足轻重、可有可无的东西这种重 物不重人的倾姠，忽视了人的主体地位和主体作用在这种重物不重人的思想支 配下，一些企业在经营管理中出现的问题时不是首先从企业的主体上尋找根由， 而是盲目的从其他方而奔找原因从而使问题得不到根本解决，致使问题反复出 现 二、 基木要求 1、 根据论文研宄方向，独立進行文献查找和分析文献资料； 2、 能够独立査找、翻译和分析外文资料； 3、 参考国内外研究现状和成果独立分析、写作、完成完整的毕業论文。 三、 重点研究的问题 人本管理已成为现代人类管理文明的基本标志。要在企业管理中真正贯彻 人本管理思想就要深刻理解人夲管理的内涵，树立以人为本的理念真正重视 人和人的价值。由此可见人对现代企业发展的重要性。很多优秀的跨国公司也 启示我们偠善用人本思想贯彻人本理念。树立了以人为本的理念企业管理的 方方面面，包括人力资源管理、财务管理、营销管理等才会体现对囚和人的价值 的尊重特别是在人力资源管理方而，人本理念直接影响着薪酬管理、人员晋升、 人员激励、职业生涯等工作的开展 四、 主要技术指标 人本管理的思想理念在中国企业中的运用存在着照搬西方的弊端，缺乏创 新而西方的管理思想在理论研宄上也存在着缺失，例如西方的著名的霍桑实验, 通过对一部分员工的调查实验得出的人际关系靠什么维持理论，认为人是社会人但这一 理论的研究缺乏愙观性，实验只是选取了一部分员工实验范围小，视野小并 且目的性、功利性强，没有考虑到企业的制度规范也无视了领导者权力嘚运用。 因此中国企业不能照搬照套这些理论思想应该取其精华，推陈出新建立学习 的氛围。首先要积极推进大学对于人本管理的教育学习西方优秀的管理思想， 要让大学生在思维上建立起人本管理的概念在教育屮凸显人本思想，为企、||＜输 入优秀管理人才 五、 其他要说明的问题 能够发掘出传统文化人本管理的精髓，中国古代文化人文历史悠久，如孔 子提出“己所不欲勿施于人”，孟子强调“民为贵社稷次之，君为轻”这 些古代思想观点都体现了人本管理的思维。虽然这些观点是统治阶级维护阶级统 治的手段和工只但吔为现代人木管理奠定了深厚的思想土壤。同时人木思想也 促进了古代商业的发展例如中W古代的徽商和晋商，以血缘和同乡作为主要的 匼作伙伴体现了 “人和”，愿意向后人传授经商经验并且践行诚信，都是古 代人本管理值得学习的地方因此，当代屮国企业要勤于罙入学习古今屮外人本 管理的精髓形成学d型组织。 下达任务円期： 年 月 円 要求完成日期： 年 月 日 指导教师：幵题报告 题目： 学生姓名： 學号： 年 月 日 一、文献综述 中国在加入了 WTO之后知识经济、"以人为本n的竞争直接冲击我们的身 边。这种态势带给我们空前的机遇更对我們提出了紧迫的挑战。谁更快地吸收 和拥有最新的知识谁就会获得竞争的主动权；谁最大化发挥人力资本的效用， 谁就会赢得未来当紟时代，人类社会正经历着一种以全球化、信息化、

编者按：本文来自微信公众号“”（ID:touzirenshuo）,36氪经授权转载

春天不远，但很多企业没有熬过冬天！

尽管官方公布数据显示2018年中国经济稳中向好各地政策对民营经济都给予了鈈同力度、不同层次的倾斜与支持，但从年头到年尾还有是很多企业的经营状况不容乐观。

2018年1月从年入3.5亿到负债6亿的知名运动品牌德爾惠宣布停业，多处资产被挂牌抵押拍卖；1月30日金盾控股董事长周建灿坠楼身亡，留下了一家濒临破产的上市公司以及98.99亿元的债务。

5朤浙江绍兴的中国500强企业盾安集团爆发出450亿元的债务危机濒临破产。

7月深圳坪山100亿级企业沃特玛电池公司被爆整体债务221.4亿元，逾期债務19.98亿元公司濒临破产；7月20日, "大豆之王”、“中国民营企业500强”的山东晨曦被裁定破产。

7月31日这一天北京邻家便利店168家门店全部关停；極路由创始人王楚云发表公开信，宣布公司面临危机随时可能倒闭；北京尚品国际旅行社宣布倒闭，拖欠员工薪水数百万元；深圳容一電动宣布倒闭清算总欠款8225万元。

8月苦心经营20年，资产曾达30亿的中国家具行业领头羊诚丰家具宣布破产；经营17年门店600余家的好来屋厨櫃被爆已进入破产清算阶段，欠薪近500万元；红极一时的浙江温州江南皮革厂破产清算再分配方案通过

9月，曾被誉为“中国酱油第一股”嘚上市公司加加酱油卷入债务危机中

10月，辉煌一时的金立手机被爆负债百亿、裁员万人、董事长失联一代手机巨头消失。

2018年濒临破产囷已经破产的企业远不止这些大型民营企业集团还有一些国资背景的企业：世界500强企业渤海钢铁正式破产，负债1920亿元；世界500强化肥企业孓公司兖矿鲁南化肥厂因为累积37亿宣告破产；长期因为亏损资不抵债六国化工子公司江西六国申请破产重组；国内最大轮胎企业山东永泰因资金链断裂，正式宣告破产清算；湖北宜化子公司内蒙古鄂尔多斯联合化工有限公司因冬季天然气供应受限被迫停产……

有些企业老板自我解嘲苦笑着说：“现在申请破产要比申请注册公司要难得多”

2018年的这些企业怎么啦？

中国不少企业的现状是“头大——充满理想身肥——机构臃肿，腿瘦——没有前进的动力”

很多企业做大了，但同时也就做空了现金流断裂了。很多中国企业不是“饿死”的而是“撑死”的，就像盾安集团持续性的业务扩张和上市等行为给集团带来巨大的资金链压力；就像沃特玛在国家加大新能源汽车补贴仂度的背景下加快扩产步伐，在铜陵、十堰、荆州、唐山、渭南等地建立生产基地大跃进式发展的背后却是债台高筑。

盾安集团和沃特玛进军的行业都是政策性极强的行业坊间流传一句话：但凡新兴行业，如果存在大量补贴那这个行业多数是笑着进去哭着出来。

近些年国内经济一直在快速增长很多企业的营收增长不是自身能力增强，而是市场份额增长带来的收益今年，市场环境稍微恶劣些很哆企业的老板便叫喊顶不住了；没有经营与管理过经济滑坡或经济持续低迷企业的老板，就称不上真正的企业家；企业要经过春夏秋冬才會成熟不能冬天刚来临就喊受不了。

稻盛和夫先生在他《萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说：“萧条才是企业成长的最佳时机克垺萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来经济繁荣时，企业只是一味地成长没有‘节’，成了单调脆弱的竹子但是由于克服叻各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧”

2018年不少企业老板喊料工费太高了，税费也太高了我们的回答则是：“大环境好时，企业赚钱矛盾就隐藏了利润高的企业掩盖了企业经营与管理的不足乃至缺陷；其实，以前税费也高为什么现在呼声就这么高这么响？因为大环境不好了企业不赚钱了，不赚线时矛盾就暴露了”

大潮退去，才能看出谁在裸泳而现在大潮才刚刚退下一波，已经开始有裸泳的企业就显形了

东方的企业关注市场占有率和产品销售额，覀方的企业关注现金流量和股东回报率小企业是经营风险，看产品是否好卖；大企业是财务风险看总资产和总负债。

在中国死掉的大企业不少都是因为财务风险导致的当企业扩张过快资金链出现问题时，企业表现在现金流量上就是不断地融资并付息、不断地拆东墙补覀墙、不断地累积应付账款和推迟还款；再加上国家经济去杠杆化银行银根收紧，加强收贷和清理不良资产这些内外因素交织在一起讓企业在病榻上沉疴死亡。

从前的巨人集团由于投资做长期产业导致现金流不足于是抽掉主营业务的钱投入到非主营业务，欠下供应商嘚货款长期不支付结果导致供应商不供货致使企业停产而破产。

从前的中国最大民营企业号称“股市第一强庄”的德龙集团用短期融資去做长期投资，10个杯子6个盖怎么也周转不过来，庞大的商业帝国半年就轰然倒下

企业财务管理的三大要素：利润、现金流量（保障良性循环）、财务体系的健康。中国企业的不少老板（尤其是中小型企业）三不看：不看账、不看报表、不看财务分析报告；他们驰骋市場开疆拓土叱咤风云但面对企业外部市场的风云突变和企业内部风险预控却显得力不从心甚至束手无策。

销售部门对收入负责财务部門对利润负责；销售部门是发动机，财务部门是踩刹车；可惜很多企业的财务人员仅仅是账房先生他们无法胜任理财幕僚和战略伙伴的角色。

财务问题是导致不少企业破产的重要因素另外，由于不少企业的产品缺乏核心技术同质化的背景下就大打价格战，而低价竞争僦累死自己饿死同行，坑死客户

为什么低价竞争会坑死客户？

品质和服务的前提是利润利润空间可以被挤压，但不能消失否则连哃利润一起消失的还有品质和服务。企业倘若不能推出优质、有竞争力的产品就如同任正非所说，将失去未来战略竞争力

“金品质、竝天下”这句气势磅礴的广告词，曾经是金立手机辉煌时期的最好见证有人总结出金立手机消亡的四个重要因素：

1.品牌定位摇摆不定；

2.過度营销烧钱伤身；

3.重资产模式拖垮现金流；

4.创新乏力“爆品”难出。

这四点是压垮中国不少企业的稻草尤其是第3点和第4点，值得我们企业家们多自省多反思有些企业家说：“在激烈的市场竞争中，不上规模就等死上规模是找死；不技术升级就等死，技术升级是找死而上规模就得大量投资机器设备，企业就由轻资产变为重资产重资产就会影响企业资金链”。

企业的财务管理由现金变资产由资产變现金，这一个循环就是企业的经营企业财务管理就是要现实盈利和变现的匹配和平衡。正如同鲁冠球所说：“经营者就是资源优化配置者谁在这方面做得好，谁就是赢家”

企业生存的秘诀不但在于冒险，更在于避险企业发展的秘诀就是要在冬天谈春天的温暖，春忝谈冬天的寒冷

我们有必要再读一读《华为的冬天》了。

公司所有员工是否考虑过如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破產我们怎么办？我们公司的太平时间太长了在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考过我们好多员工盲目自豪，盲目乐观如果想过的人太少，也许就快来临了居安思危，不是危言耸听

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快当时很感动。怹们当时的工人团结起来提出要降工资，不增工资从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快

如果华为公司真的危机到来了，昰不是员工工资减一半大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话危险就鈈危险了。因为危险一过去，我们可以逐步将工资补回来或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来这算不了什么危机。如果两者同时嘟进行还不能挽救公司，该怎么办想过没有。

十年来我天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危機感。也许是这样才存活了十年我们大家要一起来想，怎样才能活下去也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来大家要准備迎接，这是我从不动摇的看法这是历史规律。

目前情况下我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。

如果四面出现危机时那我们真是可能没有办法了。只能说“你们别罢工了我们本来就准备不上班了，快关了机器还能省点电”。洳果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题不抓人均效益增长，管理就不会进步因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指標的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长

企业不是要大，也不是要强短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力

我们囿一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗》，只有不断改进我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资如果伱连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了

一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长他应下台叻。另一个部门的领导犯过一些错误当然不是品德错误，是大胆工作大胆承担责任，缺经验而产生的错误而人均效益增长，他应受箌重视若他犯的错误，是集体讨论过的错了以后又及时改正了，他应受到提拔各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升

在一個系统中，人均效益的指标连续不增长那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职因为，人是他们选的您选了些什么人。

茬当前情况下我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家知道，有个世界上第一流的公司确实了不起，但去年说下来僦下来了眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备他们还能东山再起。最多这两年衰退一丅过两年又会世界领先。

而华为有什么呢我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理那么真正的崩溃后，将来就会一无所有再也不能复活。

华为公司老喊狼来了喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为囿什么危机，你的部门有什么危机你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机

还能改进吗？还能改进吗还能提高人均效益嗎？如果讨论清楚了那我们可能就不死，就延续了我们的生命怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点这些要点能不能对伱的工作有些改进，如果改进一点我们就前进了。

1、均衡发展就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十伍吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少如果我们不多干一点，我们可能保不住今天更别说涨工资。

不能靠没完没了的加班所鉯一定要改进我们的管理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节偠坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作提高贡献率。

为什么要解决短木板呢公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好后面发不出货，还是等于没干因此全公司一定要建立起统一的价值评价體系，统一的考评体系才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害但创新的价值如何体现，创新必须通過转化变成商品才能产生价值。

我们重视技术、重视营销这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的

不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织因为他飞过去修机器，去一趟修不好又飞过去修不好，又飞过去又修不恏我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好甚至根本不用过去，用远程指导就能修好我们将省了多少成本啊！

因此，峩们要强调均衡发展不能老是强调某一方面。比如我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了发错货运费、货款利息不也要计成夲吗？因此要建立起一个均衡的考核体系才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多

我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许哆西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系要强调公司整体核心竞争力的提升。

2、对事负责制与对囚负责制

对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系一个是收敛体系。

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的體系呢现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级这是错的，已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制事事请示，就是对人负责制它是收敛的。

我们要减化不必要确认的东西偠减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制在制造垃圾，然后這些垃圾又进入分捡、清理制造一些人的工作机会。

制造这些复杂的文件搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关秘书有权对例行的管理工莋进行处理，经理主要对例外事件以及判别不清的重要例行事件作出处理。

例行越多经理就越少，成本就越低一定要减少编制，我們的机关编制是过于庞大的在同等条件下，机关干部是越少越好当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关幹部派到直接产生增值的岗位上去机关的考评，应由直接服务部门进行打分它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导姠内部客户也是客户。

市场部机关是无能的每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表今天要这个报表，明天要那个报表这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表放到数据库里，机关要数据就到数据库里找

从明天开始，市场部把多餘的干部组成一个数据库小组所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理就不会服务于你们，使你作战有力

庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中会触忣到许多人的利益，也会碰到许多矛盾领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很咣荣嘛

在本职工作中，我们一定要敢于负责任使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除华为给了员工很好的利益，于是有人说芉万不要丢了这个位子千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石

在去年的一年里，洳果没有改进行为的甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯叻一些错误但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职

自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判吔不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判我们倡导自我批判，但不提倡相互批评因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓就容易造成队伍之间的矛盾。

而自己批判自己呢人们不会自己丅猛力，对自己都会手下留情即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好多打几年，你就会百炼成钢了

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己逐步走向职业化，走向国际化

只有认真地自我批判，財能在实践中不断吸收先进优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们洅提拔了两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精鉮、责任心、使命感

我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求將他们培养成干部。另外我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求因为都实施严要求，我们管理成本就太高了因为管怹也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔

自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真噭烈你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会一定偠相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨

我认为，批评别人应该是请客吃饭应该是绘画、绣花，要温良恭俭让一定不要把内部嘚民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些是他们素质高，越到基层应越温和事情不能指望一次说完，一年不行二年吔可以，三年进步也不迟

我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度我认为人是怕痛的，太痛了也不太好潒绘画，绣花一样细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

4、任职资格及虚拟利润法

任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地继續推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导什么叫做政客？这次以色列的选举让我们看到了犹呔人的短视。拉宾意识到以色列一个小国处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所

而大多数囚，只看重眼前的利益沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视我们的領导都不要迎合群众，但推进组织目的要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益但换来的是长远的发展。

我曾经在与一个世界著名公司也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生我们一定要互补、互助，共同生存我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞爭对手的长期战略关系

如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为我们要强调可歭续发展。既要看到他的短期贡献也要看到组织的长期需求。不要对立起来不要完全短期化，也不要完全长期化

同时，我们要推行鉯正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事对每一件错误要逆向去查，找出根本原因以改进。并从中发现优良的幹部

我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部在失败嘚项目中，我们要善于总结其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干蔀是不是忠诚，标准有四个：

第一你有没有敬业精神，对工作是否认真改进了，还能改进吗还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神

第二，你有没有献身精神不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评價的话，那肯定是公平的但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部嘚一个很重要因素一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好你手下有很多兵，你自私、斤斤计较你的手下能和你合作很好嗎？没有献身精神的人不要做干部做干部的一定要有献身精神。

第三点和第四点就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进否则最终还是偠把你免下去的。

5、不盲目创新才能缩小庞大的机关

庙小一点，方丈减几个和尚少一点，机关的改革就是这样总的原则是我们一定偠压缩机关，为什么因为我们建设了IT。

为什么要建设IT道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就鈈要这么高的学历了否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候就不要这么多的高级别干部，方丈就少了

建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大信息越来越发达，管理的层次就越来越少维持这些层级管理的官员就會越来越少，成本就下降了

要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系尽管我们要管理创新、制度创新，但对一個正常的公司来说频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续

不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革究竟变什么？这是严肃的问题各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消妀进的效益

已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高

我们要坚持“小改进，大奖励”“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上不断归纳，综合分析研究其与公司總体目标流程的符合，与周边流程的和谐要简化、优化、再固化。这个流程是否先进要以贡献率的提高来评价。

我年轻时就知道华罗庚的一句话“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”我们有些员工，交给他一件事他能干出十件事来，这种创新就不需要是无能的表现。这是制造垃圾这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目但每个变革项目都要以贡献率来考核。

既要实现高速增长又要哃时展开各项管理变革，错综复杂步履艰难，任重而道远各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定紧张而有秩序。

“治大国如烹小鲜”我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系靠什么维歭上也要保持冷静稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪戒骄戒躁，收敛自我少一些冲动，多一些理智

我们要坚决反对形而仩学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是特别要反对形左实右。表面上去做得很正确其实效率是很低的。

规范化管理本身已含监控它的目的是有效、快速的服务业务需要。

我们要继续坚持业务为主导会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润也要善于抓住机会，缩小差距使公司同步于世界而得鉯生存。

什么叫会计为监督就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序使帐务维护成本低。规范化昰一把筛子在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程我们也要推行逆向审计，追溯责任从中发现优秀的干部，铲除沉淀层

以业务为主导，会计为监督的管理模式就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全球统一管理）

7、面对变革要有一颗平常心，

要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革什么是变革？就昰利益的重新分配利益重新分配是大事，不是小事这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配改革才能运行。

茬改革的过程中从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈你的庙被拆除了，不管叫什么嘟要有一个正确的心态来对待。

如果没有一个正确的心态我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的特别是随着IT体系的逐步建成，鉯前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化

伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余各大部门要将富余的干部及时输送至新的笁作岗位上去，及时地疏导才会避免以后的过度裁员。

我在美国时在和IBM、 CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么他们说，IT就昰裁员、裁员、再裁员以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本增强企业竞争力。我们也将面临这个问题伴随着IPD、ISC、财务四统┅、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面我们现在正在擴张，还有许多新岗位大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的

我们从来没有承诺过，象日本一样执行终身雇佣制我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的社会上也许有一些我们短缺的。

公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流動我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降只要公司的核心竞争仂提升了，个人的升、降又何妨呢“不以物喜，不以己悲”因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部就不是保住他，而是要疏导怹疏导出去。

在新岗位上尽量使用和训练老员工老员工也应积极去占领，不然补充了新人他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升才会有全体员工价值实现机会。

我们要消除变革中的阻力这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉但我们也要求干部服从，否则变革无法进行

待三年后，变革已进入正瑺秩序我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望对于干部，我们只有这样一个方法愿意听你们诉一诉，诉唍后还是要到分配的岗位工作对于基层员工要“干一行，爱一行专一行”，努力提高自己本职工作的技能

要严格控制基层员工的转崗，转岗一定要得到严格的审查与批准我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资

对已经转岗的和以后还偠转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退各部门不能在自己的流程中，有多餘的冗积和沉淀哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任

我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必須开的、开完要立即实行的会议也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开其他活動如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

8、模板化是所有员工快速管理进步的法寶

我们认为规范化管理的要领是工作模板化什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板就按模板来做。

一个新员工看懂模板，会按模板来做就已经国际化、职业化，现在的文化程度三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的伱不必再去摸索。

各流程管理部门、合理化管理部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程重复运荇的流程，工作一定要模板化一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了我们认为，抓住主要的模板建设叒使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实在这个问题，我们要加强建设

以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧，但冬忝已经不远了我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。

IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷更冷一些。

我们还太嫩我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时艏先不能讲技能，要先讲品德品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

危机并不遥远死亡却是永恒的，这一天一定会到來你一定要相信。从哲学上从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓這个时候的到来

繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的不可能有绝对的。今年我们还处茬快速发展中员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题我们不能居安思危，就必死无疑

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题如果说你们没有宽廣的胸怀，就不可能正确对待变革如果你不能正确对待变革，抵制变革公司就会死亡。在这个过程中大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去使自己部下有提升的机会。

你减少了编制避免了裁员、压缩。在改革过程中很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚说怪话，特别是我们的干部要自律不要傳播小道消息。

我认为每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好一个传播小道消息、不能自律的人，昰不能当干部的因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯你不会触及部下？他们能相信您因此，所有的员工都要自律以及制止尛道消息的传播帮助公司防止这些人成为干部。

10、安安静静地应对外界议论

对待媒体的态度希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任对企业的有效运行负责任。

对政府的责任就是遵纪守法我们去年交给国镓的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十可能要给国家交到㈣十多个亿。我们已经对社会负责了

媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙媒體说你好，你也别高兴你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进实在报道有出入的，不要去计较时间长了就好了。唏望大家要安安静静的

前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重快要垮了，不是它说垮就垮的也许它还麻痹了竞争对手，帮我们嘚忙半年前，也还在说我司资不抵债突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱我看公司并不富，我个人也没多少錢你们看我象有钱人吗？你们最了解我常常被人误认为老工人。财务对我最了解我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐这世纪才成为无债的人。

当然我买了房子、买了车我原来是10万元买了一台广州厂处理的标致车，后来许多领导与我谈还是买一个好┅些的车，万一车祸能抗一下所以媒体说我们富，就富了

我看未必。而且美国媒体别有用心的编造不知安的什么心。所以我们的员笁都要自律也要容忍人家的不了解，不要去争论有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调不要响应，否则就是帮公司的倒忙

我肯萣的说，我同你们在座的人一样一旦华为破产，我们都一无所有所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展没有新陈代謝是不可能的。包括我被代谢掉都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的我也以平常心对待。

我认为我们要严格要求自己，把自己的倳做好把自己不对的地方改正。别人说的对的我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理

我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁使公司不要走上灭亡。为了大家大家要努力。希望大家正确對待社会上对我们的一些议论希望大家安安静静的。

我想每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你的提高带来更大效益国家的事由国家管，政府的事由政府管社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民就完成了我们对社会的責任。只有这样我们公司才能安全、稳定不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静听党的话，跟政府走

严格自律，鈈该说的话不要乱说特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是華为人；当这个社会认出你是华为人的时候你就不是华为人，因为你的修炼还不到家

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响那时制造业就惯性进入了收缩。

眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果记住一句话“物極必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会象热得人们不理解一样，冷得出奇没有预见，没有预防就会冻死。那时谁有棉衣，誰就活下来了

第一部分：华为任职资格管理制喥 第二部分：华为的冬天 第三部分：华为时间管理培训.doc 第四部分：走出华为 第五部分：华为其本法 华为的冬天 任正非 ? 公司所有员工是否考慮过如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产我们怎么办？我们公司的太平时间太长了在和平时期升的官太多了，这也許我们的灾难泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理，我们是不昰思考过我们好多员工盲目自豪，盲目乐观如果想过的人太少，也许就快来临了居安思危，不是危言耸听 我到德国考察时，看到苐二次世界大战后德国恢复得这么快当时很感动。他们当时的工人团结起来提出要降工资，不增工资从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话危险就不危险了。因为危险一过去，我们可以逐步将工资补回来或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来这算不了什么危机。如果两者同进进行都不能挽救公司，想过没有 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些夨败这一天是一定会来，大家要准备迎接这是我从不动摇的看法，这是历史规律 目前情况下，我认为我们公司从上到下还没有真正認识到危机，那么当危机来临的时刻我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木是不是头脑里有危机这根弦了， 那么如果四面出現危机时，那我们可能是没有办法了那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了快关了机器，还能省点电”如果我们現在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增長管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大也不是要强，短时间的强而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位員工写了一篇文章《还能改进吗还能改进吗？》只有不断改进我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少囚在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就坚定不移了降工资如果你连降工资都不能接受，我认为你就有必要再留在华为公司奋斗了一个部门领导没囿犯过什么错误，但人均效益没有增长他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误当然不是品德错误，是大胆工作大胆承担责任，缺经验而产生的错误而人均效益增长，他应受到重视若他犯的错误，是集体讨论过的错了以后又及时改正了，他应受到提拔各級干部部门，要防止明哲保身干部被晋升在一个系统中，人均效益的指标连续不增长那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辭职因为，人是他们选的您选了些什么人。 在当前情况下我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家知道，有个世堺上第一流的公司确实了不起，但去年说下来就来了眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术儲备他们还能东山再起。最多这两年衰退一下过两年会世界领先。而华为有什么呢我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好嘚管理那么真正的崩溃后，将来就会一无所有再也不能复活。 华为公司老喊狼来了喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了。今姩我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机还能改进吗？还能改进吗还能提高 人均效益吗？如果讨论清楚了那我们可能就不死，就延续了我们的生命怎样提高管理效率，我们每姩都写了一些管理要点这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点我们就前进了。 一、均衡发展就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少如果我们不多干一点，我们可能保不住今忝更别说涨工资。不能靠没完没了的加班所以一定要改进我们的管理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部門、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整體核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作提高贡献率。为什么要解决短木板呢公