• 门店运营与管理 1、连锁门店的特征：1）经营场所的固定性与持续性一般情况下，连锁门店一经开设就会在相对固定 的经营场所进行一段时间的持续经营活动。2）数量眾多功能不一，连锁经营与连锁门店运营的优势在于 通过建立数量众多的店铺形成有机、统一的网络从而扩大市场覆盖面，形成规模經营的优势3）统一性 和标准化，连锁门店的经营要求店名、店貌、商品、服务等各个方面标准化商品购销、消息汇集、广告 宣传、员笁培训、管理规范等方面统一化，从而形成不同连锁企业不同的企业形象 2、门店的经营绩效评估：门店的评价指标体系主要可以概括为：1）人，主要是人员效率、人员的相对稳 定性、人员的工作状态等2）财，主要是从门店销售工作的数量和质量方面进行考评可以运用嘚主要财 务指标有销售额、销售量、销售利润等。3）物主要是指门店商品的安全和商品的周转效率等，涉及的主 要考评指标是商品损坏率、商品周转率、滞销商品的比率等 3、损耗率是指短缺以及损耗商品在商品总额中所占的比重，对于一般的连锁商超来说损耗率一般控制在 千分之五。 损耗率水平代表门店人员管理水平高低以及责任感的强弱 4、门店店长是门店的总负责人；代表者；执行者；管理者；指挥者；鼓动者；协调者；控制者。主要记住 代表者和责任者店长是一线的指挥，他对经营方式和销售情况的好坏了如指掌有最直接、最深刻的体 会。总部无法了解到每月下达的指标的可行性也无法了解到有哪些经营方式是不适合于门店的，因此适 当下放权力给店长让店长及时汇报所想所感，共同参与企业的经营将会使门店和公司都受益。真正的 店长不再是销售在第一线不再是站在柜中做报表，其现代工作模式---管理 5、店长的工作职责：1）执行上级指令，2）对门店职工进行安排与管理3）监督与改善门店各部门个别 商品损耗管悝，4）监督和审核门店的会计、收银等作业5）掌握门店销售动态，向总部建议新商品的引 进和滞销商品的淘汰6）维护门店的清洁卫生與安全，7）教育指导工作的开展 8）职工人事考核以及职工 提升、降级和调动的建议9）顾客投诉与意见处理，10）其他非固定模式的作业管悝11）各种信息的书 面汇报。 6、制约零售商圈的主要因素有：商店经营类型；同类型竞争商店的位置；商品种类；商店规模；店址周围 的條件；促销活动的开展情况 7、公共关系促销简称公关促销，是指通过

• 武汉信息传播职业技术学院 连锁门店运营管理课程考试试题参考答案及评分标准 课程名称： 考试方式： 系（部）： 连锁门店运营管理 闭卷 （开卷、闭卷） 经济管理 任课教师： 专业班级： （ A 卷） 程启容 12 连锁經营管理 1、2 一、单项选择题（每小题 2 分共 20 分） 题 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答 案 B A B A D B B C D A 二、多项选择（每小题 3 分，共 30 分） 1ABCD 2ABC 3ABCD 4ABCD 5AD 6ABD 7CD 8ABCD 9BC 10ABC 三、简答题(每小题 5 分共 15 分) 1、答：门店投资决筞需要考虑的因素有：（1）必须进行大量细致周密的调查工作（2 分）（2）将可能的营 业额和投资额进行比较，权衡得失（2 分）（3）还必须栲虑如何防范门店投资风险（1 分） 2、答：（1）第一磁石点应配置的商品为：1）消费量多的商品2）消费频度高的商品（1 分）。（2）第二 磁石点应配置的商品有：1）最新的商品2）具有季节感的商品，3）明亮、华丽的商品明亮、华丽的商品 通常也是流行、时尚的商品（1 分）。（3）第三磁石点通常情况可配置如下的商品：1）特价品2）高利润 的商品，3）季节商品4）购买频率较高的商品，5）促销商品（1 分）（4）第四磁石点的配置，不能以商 品群来规划而必须以单品的方法，对消费者的表达强烈诉求包括：热门商品；特意大量陈列商品；廣告宣 传商品（1 分）。（5）第五磁石点可根据各种节日组织大型展销、特卖的非固定性卖场以堆头为主（1 分） 3、答：缓解收银台排队状況的措施有：（1）增开收银台（1 分）、（2）加强收银台调度和辅助配合工作（1 分）、（3）采用先进的收银信息系统如 RFID（1 分）、（4）加强收銀员的培训，提高收银技能（1 分）、（5） 为顾客提供茶水、报纸等缓解客户等待的焦急心情（1 分）、（6）在收银台展示更多的特价商品信息转移客 户视线等 四、案例分析题（共 15 分） 1、答：顾客的投诉的原因有：（1）商品的价格标签有多个，造成顾客混淆（1 分）、（2）投诉嘚接待人员 态度恶劣并且没有解决实质问题（1 分） 常见的顾客投诉内容有：（1）商品价格标签

• 门店管理与运营 老板要做老板该做的事，導购要做导购该做的事 别把自己当做是最聪明的聪明的人相信还有更聪明的 人，店货，策解决所有的问题（进店人数客单价，件单價回头率，成交率） 企业的定义： 一群人以营利为目的的社会活动 （老板 企业， 开店以营利为目的） 加盟商（老板） 加盟商（老板） ：1、规划（制定目标） 2、制定规章制度与流程（制定游戏规则） 3、会议的组织（总结与改进） 4、奖罚（激励） 例：人员激励：店长分级：1 級2 级，3 级 店助（实习店长） ：从资深导购升 资深导购：三年忠诚度，稳定性 初级导购：半年 实习导购：3 个月后考核执行力 老板门店運营 老板门店运营：开店（装修） ，人员管理与培训大型活动，业绩目标（想赚多少钱） 规章制 度（导购的什么行为是不允许的） ，會议的组织（晨会周会，月会<固定时间固定地点，固 定内容>） 会议内容：1、通报业绩 2、奖惩（激励机制）3、经验分享 4、下月重要工作咹排与讲解（与 导购店长一起商量） （会议中要将主导权掌握在自己手里是找导购商量下月重要事宜，而不是让导购绑架老板 掌握主導权） ；经营结果都是由人产生的，而任何事情都是有得有失是一把双刃剑 手表理论：又称为两只手表定律、矛盾选择定律。只有一块掱表可以马上知道时间；拥有两 块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱会让看表的人失去 对准确时間的信心。这就是著名的手表定律深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同 的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发， 就是对同一个人或同一个组织不能同时 采用两种不同的方法 不能同时設置两个不同的目标， 甚至每一个人不能由两个人来同时指挥 否则将使这个企业或者个人无所适从。 影响门店管理与经营的几大因素 (一) 進店人数 (二) 成交率（购买人次/进店人次=成交率）最低 60% 成交率=成交的总笔数÷进店顾客总数 单笔平均成交量=全部的销售量÷成交的总笔数 销售量=进店顾客总数×成交率×单笔平均成交量 成交率是指单位时间内的成交笔数除以单位时间段内的进店人数，就等于成交比率，简称成交 率又叫商品成交率、销售成交率。 成交率与单笔成交量、进店量共同组成了影响销售的三个要素 (三) 件单价

• ---------------------------- 门店管理与运营 老板要做老板该做的事导购要做导购该做的事 别把自己当做是最聪明的，聪明的人相信还有更聪明的 人店，货策解决所有的问题（进店人数，愙单价件单价，回头率成交率） 企业的定义：一群人以营利为目的的社会活动（老板，企业开店以营利为目的） 加盟商（老板） 加盟商（老板）：1、规划（制定目标） 2、制定规章制度与流程（制定游戏规则） 3、会议的组织（总结与改进） 4、奖罚（激励） 例：人员激励：店长分级：1 级，2 级3 级 店助（实习店长）：从资深导购升 资深导购：三年，忠诚度稳定性 初级导购：半年 实习导购：3 个月后考核，执荇力 老板门店运营 老板门店运营：开店（装修）人员管理与培训，大型活动业绩目标（想赚多少钱），规章制 度（导购的什么行为是鈈允许的）会议的组织（晨会，周会月会<固定时间，固定地点固 定内容>） 会议内容：1、通报业绩 2、奖惩（激励机制）3、经验分享 4、丅月重要工作安排与讲解（与 导购店长一起商量） （会议中要将主导权掌握在自己手里，是找导购商量下月重要事宜而不是让导购绑架咾板， 掌握主导权）；经营结果都是由人产生的而任何事情都是有得有失，是一把双刃剑 手表理论：又称为两只手表定律、矛盾选择定律只有一块手表，可以马上知道时间；拥有两 块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间反而会制造混乱，会让看表的人夨去 对准确时间的信心这就是著名的手表定律。深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同 的行为准则或者价值观念否则他的工莋和生活必将陷入混乱。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发就是对同一个人或同一个组织不能同时 采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标甚至每一个人不能由两个人来同时指挥， 否则将使这个企业或者个人无所适从 影响门店管理与经营嘚几大因素 (一) 进店人数 (二) 成交率（购买人次/进店人次=成交率）最低 60% 成交率=成交的总笔数÷进店顾客总数 单笔平均成交量=全部的销售量÷成交的总笔数 精选资料 ---------------------------- 销售量=进店顾客总数×成交率×单笔平均成交量 成交率是指单位时间内的成交笔数除以单位时间段内的进店人数，就等于成交比率，简称成交 率，又叫

• 学 号： 华北理工大学轻工学院 门店运营结课论文 论文题目： 门店运营与管理实务 学 专 班 姓 院： 轻工学院 業： 13 工商管理 级： 工商七班 名： 王傲 指导教师： 赵蓉蓉 门店运营与管理实务 一、门店的选址 1.原则一：集聚人才原则 人才是企业最宝贵的资源企业地址选得合适有利于吸引人才。 反之 因企业搬迁造成员工生活不便， 导致员工流失的事实常有发生 2.原则二：接近用户原则 对於服务业，几乎无一例外都需要遵循这条原则如化妆品专营 店、电影院、医院、美容院、零售业等。许多制造企业也把工厂建到 消费市場附近以降低运费和损耗。 对于人流量调查结果的分析诚然，人流量是决定门店的一个重 要因素但是了解客流的消费目标，才是更為重要的工作要研究门 店的有效客流量是多少。 3.原则三、竞争对手分析原则 对于竞争对手的分析 对竞争对手的分析可以分为业内竞争囷行 外竞争两种形式。随着市场竞争的加剧为了吸引更多的顾客群体， 为顾客提供一站式购物 常常会看见门店出售的商品与商店的类型毫 不相关的现象，这种现象被称为掠夺式销售 . 确立自己门店的经营 定位 如：香港第二大冲洗店连锁品牌“香港靓晒店”的 40 家门店在 深圳海王星辰连锁药店里“开花”，与此同时以海王星辰为代表的 15 家连锁药店品牌也将以“靓晒店”全面进驻为标志，而正式开始 以彩印保健品和化妆品的销售为主要的多元化经营，这样的方式不 仅可以吸引更多的顾客还有效 的降低了门店成本。面对这些来自 方方面面嘚市场竞争作为一个市场的入侵者应当有充足的准备，合 理准确的计算剩余的市场份额 4.原则四、地理位置优越原则 在顾客购物时由于總是选择商店地址便利的原因， 所以辨别竞争 对手的时候店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断 商圈内顾客的习惯性行赱路线最先占领有利地位，为门店的成功做 好准备 5、原则五、成本核算原则 企业首先是经济实体， 经济利益对于企业无论何时何地都昰重要 的建设初期的固定费用，投入运行后的变动费用产品出售以后的 年收入，都与选址有关 连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁 门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益 而有些门店的位置距 离中心库房很远，尤 其是刚好超过货车一ㄖ的行

• 名师精编 优秀教案 XXX 教案首页 XXX 主讲教 师 课程名 称 本次课 标题 授课班 级 及时间 XXX 职称 门店运营与管理 顺序号：（ 1 ） 系、部 公共基础部 本教案 授课学 3 时 XXX XXX XXX XXX 年 月日 专业能力：了解标准化对门店营运管理作用 掌 握连锁门店营运管理要求及目标 学会制定和实 施门店管理标准 教学目 标 职業能力：会用门店营运知识分析实际问题 能 够识别不同业态的营运特点 社会能力：引导对社会各个零售业态的了解 教学 主要内 容 1、连锁企業门店的涵义（10 分钟） 2、连锁企业门店的功能功能、特征与类型（20 分钟） 3、连锁企业门店运营管理的意义、内容、标准 （40 分钟） 4、连锁企業门店开发与开业管理（50 分钟） 教学重 点、难 点 重点：开展和实施门店营运与管理标准； 难点：制定门店营运与管理标准的具体步骤 教學手 段、方 法 讲授讨论法、案例分析 名师精编 优秀教案 ● 新课导入： 本次课我们先从一个案例出发，探讨一下连锁企业门店的营运管理從更微观的层面 学习连锁企业经营方面的知识。 ● 教学过程和教学内容设计： 一、连锁企业门店的内涵 连锁经营是指同一经营总部领导下嘚若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模 效益所进行的统一的商业活动。通过企业形象和经营业务的标准化管理以实现规模效益。 也就是组织发展连锁店连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，连锁经营是 一种企业组织形式连锁经营本质上就是生產、管理、服务、操作标准的建立和复制（拷 贝）传播。 零售业态是指为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态 二、连锁企业门店的功能功能、特征与类型 （一）连锁门店的功能与特征 连锁企业门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示囷服务规范要求承担 日常的一些销售业务。连锁企业门店的功能集中体现在门店运用统一规划的外观设计、招 牌、橱窗、

中国管理传播网进行现场图文直

播图为彭志强做主题报告 。 很多企业都非常关心人力资源的建设但是呢，大家在自己HR当中有三个目的第一个是把事情做得更为完美，进一步提高工作效率第二个是建立良好的人际关系，受到大家的欢迎第三是对人施加更多、更有力的影响。作为HR的经理在这三项實际的工作当中，你会怎样去排列它的优先级你认为哪一个是最重要的，是你工作的核心选择A朋友们请举手。有没有朋友们认为是这個选择B的朋友们有没有，选择B的有不少建立良好的合作关系，选择C对于他人施加更多、更有力的影响今天选择C的这个比例很高，看來今天来的专业人士果然非同凡响三个选择来讲，我相信很多没有举手的朋友更多选择A和B选择A的朋友是成就动机，选择B是亲和动机選择C的朋友是权力动机，你的动机是不一样的主导动机不一样，决定了你的想法这是美国著名心理学家david提出三种动机，分别就是成就動机权力动机，和亲和动机在场每一位都是三位动机的组合，只是三种当中哪一种动机对你行为影响是最大的我们一一来分析这三位动机对我们每个人的影响。在分析之前先要提两个关键点，或者是两个陷井 第一个动机并不等于能力，动机有别于能力比如一个優秀的销售人员，最主要的目的是承担要拿销售额，实际上来讲他与客户的亲和动机并不高。但是并不代表他没有很强的亲和能力親和动机和亲和能力是有根本性的区别。所以希望大家首先要理解动机和能力的区别对于一个HR不要以亲和动机为核心，并不代表你没有親和能力动机和能力是有别的。第二个“权力”不是个贬义词是个中性词，我看来没有选C的朋友其实比较担心是不是说我权力欲很強，我是不是价值观很强实际上大家要理解，权力是一个中性词不是贬义词。我们过去误导的内容都不是中性的比如互联网全球化，我曾经看一个报道讲现在白领不是去上班的，是去上网的如果离开了网络不知道是干嘛的，每天泡在网络上同样互联网全球化造荿infosys这样的全球最大的企业，中国工厂有10万月薪800的拧螺丝锭的工人你可以想想产能和利润多么高。我们一直觉得硅谷在中国来讲最牛的其实硅谷最牛的不是中国人，是印度人造就了infosys这样的公司，但实际上对恐怖组织也影响非常大最近拉登投资了几个非常有名的公司，朂后发现拉登居然是他们的股东非常难堪。 全球化互联网对世界的改变一定有正面的地方，一定也有负面的地方一定是中性的概念。同样的权力这个概念既有正面的也有负面的，它是中性的你想做有价值的事情，有影响力的工作没有权力是不现实的，没有影响仂是不可能的我们在分析之前，先看两个关键点 从成就动机来讲，在企业能够拥有众多这样的员工发展速度比较快，因为这些员工忝天思考怎么工作更有效怎么跑得更快。这是企业的干将如果你当领导，手里有这样的员工是非常大的福分和造化当他被提升到管悝岗位，往往由于追求完美主义所以允许同级别其他的同事，或者与其他的下属可能有一点点摩擦，效率反而会下降这是有成就动機的人可以去思考问题。看看大家是属于成就动机还是亲和动机 刚才我看亲和动机举的人比较少，因为我接触HR的人员里面他们经常把亲囷动机放在优先我应该处理好人际关系，让大家觉得我对他们非常好实际上这是一个本末倒置的一个现象，人际关系很重要但是人際关系绝对不是目标，只是一种手段一种方法，好的人际关系一定有利于你工作的推进，但是你做任何事情或者你工作的主要目的，是为了达成良好的人际关系的话那么在这种情况下，或者是你走入了一个人力资源的误区或者现在在某种意义上可能你是自私自利嘚表现，你不关心企业的经营目的能怎么样达成你不关心企业的战略怎么样实现，你关心的是我作为一个HR我能不能受大家爱戴和欢迎。所以这是一个本末倒置的表现可以讲是自私的表现。 尤其当这样的经理人职位提升越高的时候就会在企业塑造一种你好我好大家好嘚行为，这是危险的你作为一个HR的经理，要很喜欢很擅长，要透过你的影响力从高层当中获得相应的权威和支持，推动HR在企业当中嘚成长和发展我们一定要能够去影响别人，然后透过影响高层去影响整个企业这是我们每个企业HR一定要追求的一个目标。一定要让你嘚高层坚信HR对企业的战略至为重要的，如果做不到这点HR的工作其实就是事务性的工作，没有那么大的战略意义 所以我们每个HR经理你嘚动机一定是组合的，一定是每个动机都有一部分但是其中主次关系，主从关系是非常重要的如果是一个人力资源的专员，或者是普通员工对这样的人来讲，最佳动机曲线就是以成就动机为主导。他关心效率关心结果，以权力动机为主亲和动机随后辅助。如果茬座各位朋友已经是人力资源的总监甚至是人力资源的副总裁等等这位职位的话，那么你工作的核心就是与企业高层共同配合推动企業战略的实现，这样的群体里面你的权力动机就是核心。所谓的成就动机应该居于其次亲和动机应该是最后的，这应该有你的非常清晰的一个概念和定位在里面很多朋友会说我这么工作已经十几年了，还能不能改我就是希望跟大家搞好关系，过去对通过高层去影响夶家重视不够那么研究表明，绝大多数人通过培训和指导亲身实践都可以改变你动机的组合我们大家要想对企业高层产生影响力，就偠从一开始把你的权力动机构成为你的主导动机。 那么企业这个字中国人设计这个字是非常有意思的，大家看“企业”这个字“人”字在上面，如果把人字去掉的话就停止了。企业就停止了对于企业老板来讲，没有一个企业老板会不重视人才只是他表达的方式鈈同，可能重视的程度不同重视方法不同，但是每个企业老板都会重视人才无论是阳春白雪的海归，还是自己奋斗起来的本地经理人嘟会重视人才过去经常讲人财物，人是排第一位的人去掉，企业就停止了通常的老板，在企业当中最信任什么角色一个是财务经悝，一个是管财的财和物一块管，一个就是人人力资源经理是管人的，如果在座各位人力资源的经理你的老板还没有把你当做他主偠信赖的人的话，可能需要自己想想自己怎么样改变跟大家分享一个管理者的双向特性，这样一个核心的观点 企业当中每个人就像在镓里面一样，你既是孩子的父母你也是父母的孩子，你是扮演双重角色两个角色千万不要搞反了。这是你必须承担的责任而在企业當中，也是如此你既是管理者，你同时也是被管理者任何人都逃不出这条铁律，任何企业和个人都逃不出人力资源上面还有总裁，昰不是总裁最大的其实不然，总裁背后还有董事会还有董事们，董事会后面还有股东大会还有投资者，投资者背后还有投资者这僦是螳螂捕蝉黄雀在后，价值链出来之后我们作为人力资源经理要注意是不是往上看几层，你的老板看着在管你实际上也被董事管着，被投资者拿把枪顶着你投资者每天跟你讲小李你哪哪要做好，基本上开董事会如果业绩没有达到就要下课了董事会就会被背后投资方一再要求，为什么投资这个企业我就要看投资回报率，谁的高就把钱投给谁级别越高的人，其实背后顶的那把枪是越大的级别越低的人那把枪都是小米枪到了董事会那是大炮，一炮就轰死了这就是一个螳螂捕蝉黄雀在后的价值链条。 这个价值链条里面我们要知道HR嘚目标是什么但是重要的是HR的目标跟你老板的目标是什么关系，是一致还是没关系，还是矛盾还是冲突，等等还是部分有关系还偠关心企业的目的，董事会对公司什么样的期望股东大会对公司什么样的期望，这样的情况下往上看两层才能知道老板喜怒哀乐是什麼，现在很多HR经理根本不知道老板喜怒哀乐是什么怎么产生影响力。这个喜怒哀乐不是给他端茶送水不是这个，人力资源要了解老板目标是什么董事会目标是什么，HR的目标怎么配合老板的目标董事会的目标，这样的话人们才能够心是在一起的。 那么老板的目标通瑺是什么说起来很简单，利润增长、市场占有率、产品在市场上的排名如果是上市公司还要调公司的股票价值。基本上逃不出这几条这就是它最核心的目标。说起来像倒白水一样大白话其实是老板最关心的东西，其实你讲员工流动率他都不关心或者他跟这个利润，公司股票比起来相对过程性的，技术性的指标要看到最核心关心的内容，人力资源管理工作能不能非常坚决的，非常清晰配合企業老板关于利润增长、市场占有率、市场排名、公司价值这些指标决定你能不能在高层产生影响力的唯一方法。 所以要讲一个领导所好到底是褒义词，还是贬义词还是中性词，投领导所好在工作当中投领导所好，至少是个中性词不是大家所理解的贬义词，老板的目的是什么老板对HR真正需求是什么，都不能很清楚掌握的情况下不可能在高层产生影响力的。所以在工作当中投领导所好，是为了哏老板有劲往一块使大家目标共同，去形成一股合力而不是为了溜须拍马。你自己觉得你自己在溜须拍马如果但是连老板目标是什麼都不知道的情况下，你觉得你的工作对公司会有价值吗压根儿不会有任何的价值，你做你的做他干他的，你们俩永远是平行线不会囿交互的一天人力资源定位图，我相信很多朋友都有所了解我们能不能从行政的专家，走向一个人力资源的专家从反映员工的心声，走向帮助员工成功我们被动接受变革，成长为变革的推动者因为在很多企业里面，能够真正帮助老板做企业变革的人最有可能就昰人力资源。但是恰恰在很多企业实践当中人力资源首先就是企业变革的障碍和反对者。 公司推销人力资源绩效管理的时候很多人就會想这个推行的时候，我是不是被搞得不舒服了我的工资是不是也被扣了，先把自己的问题先想了想再去解决帮助老板怎么去推，这種企业变革的效果可想而知所以你是变革的被动的接受，还是你是一个变革的推动者与企业的战略是不是松散的链接还是成为战略的參与与推动，这一切关键是看执行，如果一个HR经理能够很好在四个方面完成转变的话我举一个提法，叫做中层的无冕之王中层里面伱是老大，将来提副总裁你是最有可能的现在中国公司要提副总裁，首先想到做市场和销售的人人力资源想提副总裁，只有一些比较優秀的观念比较新的企业才有可能。这其实也是跟我们人力资源跟企业战略有关系的因为你跟企业战略总是脱钩，所以提拔的时候没囿想到你我相信这个趋势向首席财务官提拔CEO的可能性越来越多，关键是你的工作和企业战略密切相关的 从四个纬度，人力资源如果想茬高层产生影响力核心第一条，就是你与企业战略的关系我们人力资源现在的状况，我们干部的储备我们学习能力的建设，能不能支持企业未来一年到三年战略建设这是作为人力资源专业人士要给老板的一个报

按照一个季度滚动提交这样的报告，如果这样的工作都沒有做的话你在企业高层不可能有影响力。 第二个人力资源要坚决符合于企业战略我们曾经遇到一个公司的状况，公司老板说提升产品质量是我们公司今年核心战略目标大家很高兴回去了，结果人力资源部做的具体工作的跟老板的战略目标基本上南辕北辙背道而驰。主要投放应该在产品的研发制造和运输这些影响产品质量的环节里面，最后人力资源部做的预算这几个部门，培训费一分没有给紦所有的增加经费给一些维修部门，招一大批维修工程师给了一大批维修经费，实际上跟提高企业产品质量这个战略是反方向的如果提高产品质量应该是在研发，制造运输这些环节而不是维修这个环节，维修是产品已经不好出问题了，赶紧去补救这就是另外一回倳。这是典型的案例这个企业还挺大的，你做的事情和企业公司老板的战略基本上南辕北辙是很难对老板产生影响力的。 变革我们刚財讲了要成为帮助员工和部门的专家，这些不多展开因为后面还有几位企业人力资源总监都有很丰富的实战经验会给大家进行全面分享。 人力资源的演化在过去自己公司也好，包括自己做的咨询项目里面我们人力资源都一直给了这么一个规划的一张图。我们可以挤進小圈子了从一个事物处理中心，上升到业务绩效中心再往上公司的业务伙伴，在事物处理中心只能完成日常事务出新当成为一个績效中心，天天讲的是培训、绩效、薪酬、企业文化等等这些东西当你上升为公司战略业务合作伙伴的时候，你会讲战略的推动帮助員工的成功，变革的推动者从你天天讲话的内容就可以看出你在公司角色是什么样的。但是这里面有一条本很多HR经理忽略的一条从边緣到核心，不是意味着管理不是意味着特权，更多意味着责任和承诺管理不是意味着特权，而是意味着责任你是不是已经做好充分嘚准备，要承担起这样的责任我们遇到很多HR经理都想往核心圈子里面挤，但是一样要承担起责任的时候基本又回到原状了，原形又露絀来了这是大家需要警惕的现象。从边缘到核心是每个人的梦想是每个人职业生涯的规划趋向，是不是做好付出承诺付出代价的准備。 人力资源管理者非常复杂的特点就是在企业里面扮演非常多重的角色，这是我做企业这么多年最大的体会人力资源管理者感觉像囿部电视叫《双面娇娃》在很多CEO面前，希望在CEO面前成为无所不谈的搭档获得老板的信任，而在员工面前要当知心姐姐排解他的压力，排解他的痛苦鼓励引导他，帮助他做职业生涯的规划等等同时在这里需要大家记住，人力资源跟工会是两个概念不要把人力资源当荿工会，说我替员工伸冤是主要的工作知心姐姐和工会是两回事，对于同级职业经理来讲HR应该是一个指导者，和帮助者我听到很多HR朂爱说的一句话说，每一个部门都是半个HR经理一开始琢磨这个话挺有道理的，部门经理对象听起来觉得不错是这么回事，对人得重视慢慢慢慢就发现，有的HR经理这句话是话里有话工作没做好，就是经理没有重视工作就不是我的责任。任何一个部门经理无论做市場，做销售的都是半个HR这句话太对了，完完全全正确但是对HR经理来讲，这句话绝对不能构成你推卸责任的伏笔这意味着你更大的责任。因为搞技术搞销售，搞市场毕竟不是HR的专业人员虽然我们要求他成为半个HR经理，但是他毕竟还不太懂这种情况下，专业的HR人员洳何给他更充分的培训引导，监督反馈等等，这些实际上对HR经理提了更高的要求HR经理不要把这句话当做一个托词，一定要当是负起責任一句话HR经理扮演非常多重的角色，在企业里面见人说人话，见鬼说鬼话见神说神话，一定要很快速切换这个角色一旦切换不過来的情况下，状态非常痛苦就会觉得是夹在中间的，受夹板气从经理，总裁股东大会，任何一个人在里面都是三明治都是一个夾板气，你一定要很好转换这个角色过来 如果工作做得不好，就是一个夹板气工作做得好就是一个香饽饽，领导离不开你下属跟着伱干有奔头，这里面大家经常讲人力资源做什么工作要上情下达，下情上达任何一个老板都希望人力资源很好做到上情下达，就是把領导想讲的话用你的嘴告诉每个员工，一个老板讲的话资本家说的话，不靠谱你站在你的意义考虑，如果人力资源用你的话讲关紸度高很多。每个老板都希望HR很好做到上情下达一定要做论述题，要非常有感染力做上情下达不要简单一句话就完了，一定要喋喋不休掰烂了跟员工讲，而且不同类型的员工讲得不一样内核是一样的，表达是一样的上情下达要反映问题，很多人力资源经理就更不擅长了非常忠实的，忧心忡忡告诉领导公司现在什么什么问题，觉得结束了他觉得我这个工作做得挺到位了。其实不然老板在那兒多数问题都会了解，只有一小部分老板不了解的希望听到你的解决方案，你的建议是什么你跟老板应该这么讲，公司现在据我了解存在什么什么样的问题，我已经做了哪些工作了去解决这些问题。同时呢我有以下三个建议，建议公司能够ABC怎么怎么做老板从中選一个，咱们开始往下办这样下情上达才是有建设性的意见，不要让老板去做论述题你得让老板做选择题。有问题我有三个方案请伱选择，然后我去执行这样的话，你跟公司高层的沟通你对他的影响力就会非常非常的有效。所以这点也是在企业实践当中给大家一些建议 如果要对高层产生影响力，就像我们德鲁克管理学大师所讲的你是否做出了贡献你是否产生了价值，这是每个人力资源经理必須时时刻刻自问自己的一个问题企业每个高官也是如此，你是不是为这个企业做出价值有没有贡献，我们做人力资源经理更是要如此如果你没有产生价值、没有创造价值，没有为公司做出贡献你的影响力在高层是不可能产生的。 HR的战略价值是什么聚焦在HR战略性价徝，HR工作做得再漂亮都没有用如果公司业绩不增长，公司不赚钱HR专业性体验再充分也没有任何意义，各位HR你们战略意义在于：第一个提升企业的业绩怎么去提升企业的业绩，你们手中有效工具就是绩效管理你的绩效管理就是要完完全全聚焦在提升企业的业绩，人力資源经理必须要把自己的专业性和公司的目的紧密联系在一起否则就是没有意义了。第二就是要创造良好的工作氛围第三就是培养优秀的人才。现在各个老板无一例外都非常关心人才问题一个就是招聘，一个就是培训如何能够建立起强有力的招聘渠道，如何建立强囿力培训体系这些构成你在老板当中是不是能够有一个高层的影响力。这三条大家都懂都理解，但是实际上一做工作就跟这都没关系叻天天除了一些事务性的工作，弄点纠纷这些事情了希望大家在你的工作当中非常聚焦，非常坚持把三条贴到你的电脑屏幕上或者貼到你面前桌子上，你做的每天工作是不是跟这三个极为密切的相关，大家做的工作跟这个有一定的相关性但是不是极为密切的相关非常重要，我只是一个抛砖引玉因为待会儿人力资源总监会从三、四个层面，展开一一的剖析和深入的探讨。 最后一张PPT在企业里面，各位人力资源经理只会面临一个非常大的苦恼就是每个老板自认为自己特别懂人力资源，特别懂HR财务报表不会写，不会做帐就觉嘚财务人士是专业人士，计算机不会编程就认为是很困难的事情；物流每斤每两算不清就认为很复杂的事我打交道的就是人，老板可能認为自己不懂财务可能不懂物流，可能不懂技术但是一定多数认为自己懂人，懂HR这是大家面临的重大考验。这种背景下大家怎么看嘚工作是有挑战性的老板对HR没有神秘感，没有对你专业性遵从感这种情况下是有挑战性的。这里面给大家建议就是HR的经理不要自己詓教训也好，教育也好培训也好，你的老板因为他自认为他懂人，懂HR这是你们必须要非常清晰的概念在里面。这个时候你可以用体驗式的一些方法 比如说用一些数据，用一些实事求是的一些案例别的企业怎么成功的，比如大家今天听到了说中外运人力资源怎么莋的，迪信通人力资源怎么做的哪些方面在我们企业当中就能用得上，你这么跟他说比你说我对企业人力资源有什么方法，这个效果偠好得多要用外来和尚来念经，这是非常重要的一点 所以总结起来，我跟大家分享这个内容是我企业实践的内容。我从高管角度看囚力资源以及对人力资源有什么期望和期待，待会儿我们其他人力资源总监们会从专业的角度来看