快三3稳赚技巧钱绝招心得：费翔嘚访谈：墨西哥西部一架轻型飞机坠毁 已经导致5人死亡张经理说三菱手机至今在中国得最好的也就只有这两款。三菱在中国5年的时间也呮推出了不到30款的手机产品这些机既没有给人眼うわさばなし前一亮的感觉，又没有丰富选择的空间让用户选择的余地太小。在另外┅项试验中研究人员在房间うわさばなし中的所有物品上都安装了RFID传感器，能够有效地让远程计算机知道屋里的人是否移动了勺子或打開了电视机尽管好象是受到了监视，但这一系统能够向老年人的亲人或专业的医护人员提供他们活动的资料

费翔的访谈：墨西哥西部┅架轻型飞机坠毁 已经导致5人死亡中新网12月10日电 据外交部网站消息，2013年12月10日外交部发言人洪磊主持例行记者会。会上就美国公司称“Φ国黑客入侵欧洲五国外交部门电脑系统”，洪磊表示美网络安全公司一直热衷于炒作所谓“中国网络威胁论”，其开列的所谓“证据”也广受网络专家质疑既不专业，更不负责任うわさばなし4月23日是中国人民解放军海军成立64周年纪念日，来自世界64个国家的75名武官应邀参加海军成立日纪念活动纪念活动以中国航母的建设发展为主题。活动期间海军副参谋长宋学、辽宁舰うわさばなし舰长张峥回答叻武官感兴趣的中国航母建设发展有关问题。思科的第三财务季度从规律来看一うわさばなし直是最淡的一个季度2月，思科预测三季度將比二季度增长1%到3%不过，今年的第三财务季度比往常长一个星期因此一些分析师认为增长应该更大。微软称根うわさばなし据每个鼡户的安全要求，设置Vista防火墙封锁流氓程序和恶意软件出网的连接需要不同水平的技术知识微软发言人说，用户需要知道他们的应用程序和连接的工作原理以及相关的威胁和风险这种安全的要求在用户之中是不同的。微软将向用户提供这种功能让用户确定他们如何利鼡这种安全功能。

华为运营商、企业、终端三大业务在2015年的基础上稳健增长实现全球收入5216亿元，同比增长32%；利润475亿元利润率9.1%；净利润371億元，同比增长0.4%经营活动现金流492亿元。2016年华为研发费用达764亿元占总体收入的14.6うわさばなし%。陈洪介绍说尽管歼轰-7B可能在发动机推力、载弹量、精确水平等方面得到提升。但是歼轰-7B是不能上航母的主要作为岸基使用，因为它体积太大起降距离也比较长うわさばなし，在航母上无法滑翔式起飞记者联系到相关公司负责人。当记者追问合作备忘录的具体内うわさばなし容时他回答说：“这是国家绝密，不能告诉你”随后以有事为由挂了电话中广网4月25日消息(记者穆亮龙 梁永春)“海上联合----2012”中俄海上联合军演昨天(24日)进うわさばなし入實兵演练阶段，中俄参演舰艇编队克服恶劣天气影响准时抵达预定海区对业务开发方面，实际上我们积极准备和开发了很多业务一个昰可视电话。因为跟WCDMA相比WCDMA目前是基于电路域的，很多地方不错开的也可以。但是对CDMA2000来说EVDO本身也不是在电路域实现的，EVDO上うわさばなし的可视电话要特别考虑因此，从可视电话上的实现从可视电话标准的制定，从它的业务流程都是需要的。福特几乎把注意力都集Φ在制造环节直到1919年出任通用汽车总裁的斯隆通过强调运营管理和为细分而设计车型，最终完善了大うわさばなし量生产方式经过Galaxy S6和S7兩代旗舰手机的沉淀之后，双曲面屏终于同时应用在了Galaxy S8和S8+之上众所周知，除了三星之外双曲面屏也在多个手机厂商的旗舰产品中出现。不过这一设计并未明显推动用户体验的提うわさばなし升更多的还是为手机厂商提供了一个为产品提升美感和质感的解决方案。

联想集团并购IBM个人电脑事业部這既是机会，也是挑战本文从国际化路径、规模经济、资源整合、专业化、宏观政策等多重视角探讨了联想集团并购IBM公司PC事业部的动因，然后结合联想的战略管理实践从盈利能力、财务风险、销售业绩、并购后整合能力、文化差异等不同层面详细分析了联想集团并购IBM公司PC事业部存在的实际问题，进而针对这些问题提出了多层面的对策通过对联想并购IBM公司 PC事业部的动因、问题与对策的探讨，旨在帮助理論界更好地理解联想的并购行为实业界更好地做好并购行为。

[关键词] 联想集团 IBM 并购 动因 对策

IT界是一个迅速发展的朝阳行业也是一个充滿创新、竞争、淘汰和消亡的行业。2004年12月8日联想和IBM在频繁谈判了13个月之后，正式宣布一一联想以12. 5亿美元的现金和股票以及承担5亿元IBM债務，并购IBM个人电脑事业部杨元庆成为联想集团新任董事长，IBM现任高级副总裁兼个人系统事业部总经理Stephen Ward出任联想集团CEO并购之后，联想一躍成为全球第三大PC厂商联想和IBM的个人电脑业务部门在产品、市场、供应链和制造等方面有极强的互补性，这既是机会也是挑战。联想從全球换标到加入奥委会TOP计划再到现在的并购，提升了其品牌国际影响力进一步揭示了联想国际化发展的战略规划。

一、联想集团并購IBM的动因分析

企业并购是一种产权交易行为其动机决定着目标企业的选择、并购模式的安排以及并购后企业整合的方式，从而影响着最終的并购效果为揭示联想集团并购的真实动机，笔者研究了部分中国企业海外并购案例通过横向比较，从中发现联想集团海外并购嘚原动力主要集中在以下几方面：

1 并购成为联想国际化路径的首选

从2001年到2004年，国际化已成为联想越来越亟需解决的课题从联想的主要财務指标可以看出（图1），联想在经历了1997年到2001年的高增长阶段后2001年是明显的拐点，此后各项财务指标的增长势头都明显平缓对于急欲国際化的联想而言，渐进地通过自有资金扩大规模的方式尽管稳健但略显缓慢，无法缩短超越竞争对手的时间不仅如此，2004年3月联想正式成为奥运会第11个加入的全球合作伙伴（TOP），在支付6500万美元现金及等价物的条件下能够以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区開展市场营销，为此联想必须具备足够广泛的营销网络，才能充分享受自己的权利但是，如果联想为了充分利用奥运营销资源而组建洎身的营销网络和人才储备库将耗费大量的资源和资金，也未必能赢得时间因此，并购已成为联想国际化路径的首选

2 通过规模经济實现低成本战略

并购战略提高了企业规模，使联想集团对上游厂商的议价能力加大控制供应链的能力增强。联想集团以往的成功首先是歸功于营销渠道和营销模式的创新其次是得益于运作成本的管理。但一直以来由于在全球范围内市场规模有限联想集团公司在PC主要构件（处理器）上的成本受到Intel公司的钳制，影响了联想集团PC产品的成本竞争优势当实施对IBM PC部门的并购以后，成为全球第三大制造商市场占有率高达近9%的联想集团必将加大对Intel的讨价还价能力。另一方面从经济角度而论，联想集团由此壮大的PC业务也极大地提高了在其它零配件市场的购买力，有助于在价格上与戴尔、惠普相抗衡

其次，并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造这样会带来固定和半固萣成本的相对下降，降低单位产品的生产和经营成本如此次并购业务中包含原IBM在日本和美国的两个研发中心。它们具有强大的研发能力但同时也耗费巨大。实现并购战略后此二研发部门可为合并后的新联想集团整体使用，并可将联想集团原有的研发机构并入其中实現设备、资金和管理成本的节约，带来企业运作成本的下降进而实现低成本战略。

联想将IBM公司的技术与品牌优势与联想规模生产的成本優势紧密结合并将充分利用IBM公司的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM公司全球客户服务的资源一展手脚。联想认为自我发展所需要嘚投资比并购还要高许多倍，而且即使在时间上花20年也未必能建立起一个国际级品牌；此次并购买到“能解决自己问题的业务”即大量囚才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，这是联想实现国际化必不可少的战略资源

而通过并购，IBM与联想集团乃至整个中国建立了┅种战略合作关系IBM把联想带到世界舞台，可以实现IBM的中小企业战略运用联想集团的中小企业渠道帮助IBM降低成本。而联想通过并购低荿本、高速度实现资源共享与整合，获取国外先进技术及相关经营资源是理性的双赢选择。

4 通过优势互补实现专业化

从专业化分工角度联想集团并购IBM公司的PC业务是基于双方比较优势上的分工。1817年英国经济学家大卫李嘉图发表《政治经济学及赋税原理》，提出了比较优勢理论(law of Comparative Advantage)即A国在两种商品的生产上较之B国均处于劣势(即无绝对优势)时，A国可以专门生产、出口其绝对劣势相对较小的商品这样仍会从贸噫和分工中获利。

联想集团和IBM公司双方都有IT服务和硬件PC区别是联想集团在这两方面做的比IBM公司差。依据李嘉图的理论联想集团的并购荇为是非常理性的，因为联想自身的PC业务强于其IT服务；而IBM公司自身的IT服务强于其PC业务因此，联想集团并购IBM公司的PC业务是各自放弃了自巳的弱势项目的过程。这一过程在交易成本不变的前提下，实现了联想集团和IBM公司各自的专业化进一步提高双方的工作效率。

    联想集團之所以能够艰难地完成在计算机业界尚无成功先例的、“蛇吞象的风险并购”是因为有中国政府背后的支持。联想集团虽是一家民营企业但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有57%的出资比例。很明显联想集团的并购举措会在一定程度上会受到中国政府的特殊关照。在宏观政策方面政府对联想的并购战略是明确支持的。

近几年来联想集团的国际化经营举步维艰，不得不进行从多元化战畧到二元化战略的调整此举并购IBM公司全球PC业务，显示了联想集团专注“PC”业务、回归专业化的决心但同时摆在联想集团面前的是一条漫长的整合之路。这需要政府公众和社会公众继续支持联想的战略行为

二、联想集团并购存在的问题分析

1盈利能力下降，财务风险加大

從联想首次交割到现在时间仍较短，财务指标未必能完全反映出并购产生的效应但从各种财务指标目前显示的变化趋势看，并购对联想产生了负面影响

图2联想财年权益净利润率

及销售净利润率的变动趋势

杜邦分析指标显示，并购后联想净资产收益率出现了明显的下降趋势（图2），下降的最主要原因是销售净利润率降幅很大财年第三季度较财年第一季度降幅达77.55%。影响销售净利润的主要指标包括销售費用、管理费用和财务费用这些费用都出现了不同程度的大幅增长。

其一从盈利能力来看，目前为止并购并没有产生出预期的协同效應总资产收益率和主营业务利润率环比持续下降，尤其是主营业务利润率财年第三季度较财年第一季度降幅达66.95%。成本费用利润率出现奣显的下滑毛利率在最近三个季度的环比变动也都是负值。杨元庆曾表示净利率达不到5%就算不上健康而联想的净利率已低至1.8%。对于如哬扭转原IBM PC的亏损状态到目前为止，联想似乎仍然束手无策

　　其二，从现金产生能力看财年第四季度联想的现金产生能力出现了突嘫下降，虽然财年第一季度迅速回升但此后又呈现出明显的下降趋势，而且波动明显加大

　　其三，从稳健性看并购弱化了联想的償债能力，并且急剧放大了财务风险财年第三季度的利息保障倍数较财年第一季度降低了98.7%，财年第三季度的速动比率较财年第四季度降幅也达到了44.37%

其四，从经营能力看联想基本维持了并购前的水平。由于原IBM PC业务与联想原业务仍处于分开经营整体经营水平未受到太大影响。

从销售情况看1998财年到2001财年期间，联想销售收入增长较快；2001财年到2005财年期间联想的增长速度减缓，销售收入保持平稳发展态势

　　联想并购前三个季度的销售收入环比增速为-3.8%、11.57%、-25.29%，而并购后三个季度的环比增速为316.13%、45.28%、9.02%销售情况似乎并没有出现大幅下滑。但是洳果考虑到联想从财年第二季度起才开始将IBM PC业务完整地纳入整体报表，扣除IBM PC业务进行统计的话联想财年第二季度环比收入仅仅增长了7.4%，與全球PC出货量同期增长率超过15%相比增幅明显落后。IDC于2006年3月公布的数据也显示联想PC出货量占全球PC出货量的份额从原来的17.1%下降到了12.6%。

总体來看并购后联想的销售业绩没有出现大幅度波动，但是这受益于两个非经常性因素的影响第一，2005年PC行业出现了数年来最好的出货记錄和市场增长率，联想的国内销售情况没有出现波动根据Gartner 的统计数据，亚太地区（不包括日本）2005年PC付运量为4170万台较2004年上升26.2%，达到了自2000姩以来的最高联想2005年国内付运量增长40.5%；亚太区付运量增长28.6%；而竞争对手方正的国内付运量增长了45%，联想落后于国内最大的对手第二，並购的影响存在滞后效应众所周知，大客户订单往往周期很长后续服务的需要也会进一步延长周期；在零售渠道，由于信息不对称並购在短期内不太可能影响普通消费者的购买选择

3并购后供应链整合困难

    并购成功只是一系列问题的开始。如何利用联想集团的资源强囮巩固其在国内市场中的地位？如何强化IBM在海外市场的竞争力并使之成为本企业的国际竞争力如何将联想与IBM整合起来，形成1+1>2的协同效应这些都涉及到并购后的整合问题。

比如联想集团的供应链整合就远未完成。供应链是企业资金流动的出入口优化供应链可直接降低采购成本和加速资金周转。IT行业是非常成熟的行业整合研发、销售、品牌等环节都不会产生立竿见影的效果，因此整合供应链对联想意义非凡。但供应链系统是联想整合中最困难的一环杨元庆曾为此做了一个恰当的比喻：给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换輪子

联想优化供应链的目的就是实现每台电脑制造运营成本最低和送到用户手中的路线最短。根据联想公布的数据首次交割后的2005年5-6月，由于整合采购而产生了1000万美元的协同效应事实上，并购前联想在国内市场的产品质量就强于竞争对手如产品的90天返修率仅为2.7%，运作效率和现金管理也做得不错还有待改进的主要是交付速度、准确性和运营成本。并购前联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC庫存水平但戴尔在中国的产品库存天数仅为4天。并购后供应链成本占联想总成本的6%左右，这与并购前联想只有1%多的比例之间还有很大嘚挖潜空间

此外，由于IBM本身处于发达国家当企业被一家发展中国家收购（此时，联想在国际上并没有多少知名度）IBM的部分员工就难免会出现一种“恐慌”，为公司的前景和自身的前途担忧这就势必对管理当局提出了难题——如何留住人才。

4 中外文化差异的影响

中外茬文化整合方面要面临三大文化差异：一是行业差异；二是民族文化差异：三是企业个性文化差异而联想并购IBM公司PC部门，面对的文化差異主要来自后两种联想和IBM公司的行业文化有容易融合的地方，因为他们都属于同一个行业IBM公司交给联想的是PC，联想的主业就是PC都是淛造业文化，不会有太大的问题联想在中国进行低成本制造，中国人的整体劳动效率比欧美人史高美国人要放大假，而中国企业三班倒从这个意义上讲，联想的制造业文化可能比IBM公司制造业文化还要有比较优势

联想面临的最大问题是中美民族文化的冲突问题。中国企业要比美国公司更加层级化中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系比如中国人看中谦虚，媄国人看中自信而民族文化是很难改变的，重要的是相互理解互相尊重。在联想文化和IBM公司企业个性文化差异方面要尊重和了解对方的文化，学习惠普兼并康柏的经验把二者的理念在两种文化的基础上总结、梳理、合并，把二者的理念加在一起重新梳理成一个新嘚理念。

联想集团通过20年的积累已经形成了自己鲜明的企业文化。联想是一个拥有强势文化的公司以前在整合别人的时候从来都是一種非我莫属，舍我其谁的心态但是都没有获得成功。在联想与IBM公司整合的过程中应把企业文化明确列入议事日程，要有明确的企业文囮指标文化整合是联想并购IBM公司过程中的大事情，有惠普和康柏并购后文化整合的成功经验可以借鉴全球企业并购中，因为文化的问題而导致失败的占一半IBM公司在人们的心目中是引领IT尤其是PC潮流的企业，具有像可口可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位蓝色巨人，僦像可口可乐一样承载着美国人的精神寄托。IBM公司和可口可乐一样是美国最具代表性的企业，一个代表着高科技企业一个代表着美國生活方式和精神寄托。而且IBM公司PC部门有1万人分布在世界近200个国家和地区，用联想的1万人去合并IBM公司分布在全世界的1万人，不仅要整匼美国文化而且要适应近200个国家的文化，难度可想而知

三、联想集团并购的对策建议

1 制定有效的战略规划

    并购是一种战略行为，所有嘚并购都有风险能否成功取决于很多因素，其中最重要因素就是战略规划尤其在IT行业内，更是鲜有成功案例况且这次又是联想并购IBM公司全球PC部门，“蛇吞象”的风险更是巨大因此，制订有效的战略规划至关重要

根据目前的PC国际环境，我们可以预见未来市场现实将昰这样的：(1)有利润的IBM公司客户高端被惠普侵蚀低端被戴尔排挤；(2)渠道中困难的部分留了下来，等待做大要挟联想；(3)原IBM公司员工大部分留茬了联想尖端人才大部分流失：(4)最后，肯定会留50%左右的IBM公司客户给联想而这50%的客户是最没有利润可图的、价格敏感型的客户。

    而不可預见的则有：(1)在美国寻求上市的过程无法预测股票发行商的选择、以及利益分成的比例问题，都是联想的第一次而且是团队中诸多成員的第一次：(2)由于高端服务器业务受到联想业务的拖累，IBM公司自己剩余的业务必须要有一个明确的指向否则其强调的高端服务器业务的絀售也是早晚的事情。

对可预见和不可预见的市场局势联想必须做好动态的战略规划应对，否则真到了困难的阶段难以有效应对，反應时间也是一个致命要素

2通过优化供应链提高销售业绩

针对销售业绩情况不佳，联想应时刻把握IT行业采购供应链的管理其独有的行业特點首先，价格的波动风险比较大影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险第二点，部件更新换代非常快也非常频繁按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发苼大的或者是小的改动另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求才能满足客户的订单，又不能有很多的库存

此外，满足客户差异化的需求也日益化强烈又要保证标准化，又要很好的满足客户个性化的需求很多配件的价格很多是来自于上┅个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的

同时，要对供应商在品质产品方面的服务、供应能力方面进行管理使选定的供应商符合企业战略发展的要求，配合企业战略的执行制订供应商的总体策略：包括价格成本以及采购比例的控制；引入淘汰机制；在一些研发的协同，怎么样在研发当Φ更好的为成本制造更多方便服务更好的推进合作。

3 做好并购后的整合工作

    整合应该作为考虑并购与否的一个重要条件公司追求能够嶊进公司战略最佳的并购 ，加强弱势、弥补差距、开发新的增长机会以及拓展能力对于企业而言，整合领导小组是必须的而领导人则需具备一定的领导才能，能获得外部支持赢得不同的整合参与者的信任。联想集团整合的意义重大在这过程中，IBM公司原有客户、员工嘚流失同样影响全球PC市场的格局。对于新联想集团而言要与戴尔和惠普在全球竞争，发挥IBM公司和联想的协同效应关键在于如何留住IBM公司的员工和客户。一旦联想整合IBM公司计划失败全球PC市场就可能成为戴尔与惠普的天下。而这种情况下联想难免陷入邯郸学步的格局，不仅国际化不成反而陷入困窘之中。极端情况下可能国际国内市场都会损失，一败涂地当然这是联想不愿意看到的事实。

    因此無论是对戴尔、惠普，还是对于日本的其他PC厂商来讲未来一段时间联想集团的整合成败对他们都有不小影响。联想成功他们危险；而聯想遇挫，他们则可能会得到机会

4 正确处理跨国文化差异

联想应该深刻认识到企业文化整合的困难，首先要理解文化差异的客观存在必须面对这种客观存在，面对企业文化的差异性第二要正确地理解文化的差异性，不能悲观地理解它文化的差异性有时恰恰是个好事凊，要发挥其优势消灭其弱势，更主要的是发挥优势IBM公司文化有许多特点，比如说尊重员工服务客户，追求卓越这是IBM公司的强势攵化。如果联想文化里能够融入IBM公司文化里的一些有益的东西会有助于它成为国际领先企业。第三点是要注意企业文化整合的细节操作要把整合工作做得很细致，坚持什么反对什么，都要说得很清楚但是，到现在为止人们还没有看到联想和IBM公司宣布文化整合方面的措施第四点是文化整合之后的融合问题，整合是生硬的是拼凑在一起，融合是重新变成一个有机的文化整体

    现在联想要整合IBM公司的攵化，必须精确确认文化冲突点将会在什么地方产生并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法文化冲突將毁掉整个并购交易。也许联想能更好的处理IBM公司PC业务的技术问题但现在联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工的未来前景是什么，联想集团将如何管理这个公司

    企业并购具有“双刃剑”的效应。如果并购做得好就会促进企业的加速发展，但是如果做得不好它對企业来讲可能会是一个灾难，使得这个企业走向失败

并购活动的产生都来自于一定的并购动因，换句话说并购是为了实现某个商业目的而实施的经济活动。并购理论总结和归纳了企业并购通常所涵盖的动机和原因并且针对各种并购活动可能产生的并购风险作了系统囮的理论指引，它可以用作企业并购活动的行动依据和评价准则并购理论形成了企业并购活动的一般评价标准。

四、联想并购案例的特點与展望

对于联想集团案例的分析下面把联想并购案例的特点作一小结：

第一、联想集团并购案是“以小购大”的逆向并购。一般并购嘟表现为大企业对小企业的并购而联想集团却以 30 亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强我们不能不说它是一个特殊嘚案例。

第二、本次并购具有“双重文化差异”的压力首先是中西方化差异，联想集团虽然在二十多年的发展中取得了不错的成绩但昰在海外特别是在欧美地区却没有什么起色，这说明联想集团在中国的经营模式并不为西方文化所接受其次是企业文化的差异。IBM 是具有百年历史的强势企业文化主体联想集团公司怎样以主人的身份去融合这种文化会是一个不小的挑战。

第三、联想集团的并购行为是基于┅定的企业发展背景下产生的即多年来联想集团的多元化战略受阻，公司成长处于不利状态

第四、并购发生的前提是双方建立一种战畧合作关系。与一般并购案例不同被购方 IBM 不但参股了新联想集团，并且做出了帮助新联想集团发展的承诺

第五、此次并购开创了中国企业并购国外巨头的先河，具有深远的历史意义

联想收购IBM全球PC业务，这是中国IT产业迄今为止最大的一笔海外收购是中国企业实践国际囮梦想的最大尝试。无论联想还是以联想为代表的中国优秀企业，从此有了一个伟大的开始前途肯定凶险，所有人都在祈祷先行者朂终能迎接一个伟大的未来。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟新公司将具备全球市场覆盖、强大的品牌、多样化的產品和领先的研发能力， 双方致力于在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作

所以这样的组合应该说机遇与挑战并存的，所谓机遇就昰通过IBM高端产品线的补充可以使业务从高端到低端全面涵盖；而挑战就是许久以来，中低端运作的技术和服务实力使联想在往高端冲擊的过程中有很大的市场压力。让我们一起展望联想的未来之路吧！

[1] 项保华．战略管理——艺术与实务[M]．第3版．北京：华夏出版社2004：1～49．

[4]王核成：基于电子商务的组织创新研究

联想并购IBM 的动因 摘要： 2004 年12 月8 日联想宣布并购IBM 的PC 业务并购后联想在国际市场的份额由不 到3%上升到8.1%，排名世界第三仅次于戴尔和惠普。这次并购对中国IT 行业的 影响很大夲文分析了联想并购IBM 的过程，背景动因，及并购后对我国的启示 关键字 联想 IBM 并购 动因 一、 并购双方简介 （一）联想集团 联想集团成立於1984 年，由中科院计算所投资20 万元人民币、11 名科技人员创办 合并IBM 个人电脑事业部之后，目前在全球66 个国家拥有分支机构在166 个国家开展业 務，在全球拥有超过25000 名员工己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。 1984 年11 月1 日联想集团的前身—中国科学院计算技术研究所新技术发展公司正式 成立。初期联想主要是以分销外国品牌计算机形成资本的原始积累 1988 年，公司正式成立联想有较为充裕的资金进行研究和生产联想品牌的计算机产 品，其业务开始扩展到四大方面:制造及分销联想品牌计算机产品、分销外国品牌计算机相 关产品、提供系统集成服务及从事计算机主板的生产业务 1994 年2 月4 日，联想香港电脑有限公司在香港主板市场上市1996 年联想在中国率 先推出万元奔腾并首次在Φ国的市场占有率排名第一。联想的电脑产品也通过了ISO9001 认 证 1997 年由于香港联想业绩停滞不前，联想集团将中港业务重新整合并最终形成五夶业 务块:终端产品、局端产品、部件级产品、IT 服务和信息服务1998 年联想注资900 万美元 成为金山的单一最大股东。到1999 年联想在中国地区的市场占有率达到27%牢牢占据第 一。在亚太地区也以8.5%的市场占有率位列第一 2000 年，联想进行大规模业务重组从原来的以事业部为核心的体制向鉯子公司为核 心的体制转变，形成两大子公司分别为:向客户提供全面的internet 的接入端产品、信息服 务的联想电脑公司和为客户提供电子商务為核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联 想神州数码有限公司。 分拆之后2003 年4 月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo 聯想” 以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册在国内，联想将保持 使用“英文+ 中文”的标识;在海外则单独使用英文标識预示着联想步入“高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想”阶段。 2004 年12 月8 日联想集团有限公司宣布收购IBM 的个人电脑事业部，从而使联想成 为继戴尔和惠普之后的世界第三大pC 供应商 在过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用得更好”的理念致力于为中国用户提供 最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展联想从2003 年更换标识，2004 年签约成 为国际奥委会全球合作伙伴到今天与IBM 形成战略联盟，囸一步一步走向世界顶级企业 1 的行列 （二）IBM 简介 IBM，即国际商业机器公司(International Business Machines Corporation)的英文缩写1911 年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司主要从事笔记本、台式计算机、 服务器、外设等产品的生产和销售，于1981 年了推出首款Pc2003 年Pc 业务创造了90 亿 美元的营业额，占世界市场份额 5.6%落后于戴尔和惠普，是世界第三大个人电脑制造商 它曾名列美国四大工业公司之一，年营业额达六七百亿美元员工人数最哆时达四十余 万人，由于IBM 公司习惯以蓝色作为其产品的主色因此，这个电脑霸主常常被称为“蓝 色巨人”是世界上最大的信息工业跨國公司。 但自 20 世纪 80 年代末开始IBM 陷入困境，1991—1993 年累计亏损额高达 162 亿 美元但令人惊奇的是，时隔 3 年即在 1996 年，IBM 就实现了 770 亿美元的营业收 入囷 60 亿美元的净利润2000 年 IBM 全球营业收人超过 880 亿美元，业务遍及 160 多