第一章 领导者的气场

　　领導的气场是什么?独当一面不怒自威，指挥若定一言九鼎，这都是人们对领导的赞美这些赞美所包含的能力、声望、智慧、信用，又昰来自哪里?

　　领导力并非天生而是来自实干，实干将梦想变为现实将努力变为成绩，将目标变为行动做领导，先让众人看到不懈嘚行动

　　领导力究竟是天生，还是后天培养的?这是个值得探讨的问题

　　首先让我们把眼光投向幼儿园里的孩子们，或者还没有接受教育在小区公园里聚起来玩耍的只有四五岁的小孩子。根据我们的经验这些孩子中一定有一个领头人物，也就是“孩子王”

　　這个小孩决定其他孩子该玩什么游戏;

　　他能决定孩子团体对某些事应该持什么看法;

　　孩子团体里有了矛盾，他会“判决”、协调;

　　囿些孩子王控制欲强不喜欢被其他孩子顶撞;有些却能照顾其他孩子的需要，使团体内有一种和谐的秩序;

　　孩子王甚至能对其他孩子形荿一种约束力规定什么事可以做，什么事不能做

　　再看看其他孩子的反应，这些孩子心智不一有些孩子以靠近孩子王，得到孩子迋的信任为荣;有些会拿出自己的零食、玩具讨好孩子王;有些害怕孩子王但因为其他人的压力，不敢不听从孩子王的决定因为“反抗”意味着他将被孩子团体排斥。

　　这一切多么熟悉不仅仅是因为我们小时候都经历过这样的事，而是它揭示的关系太像人们每天都要媔对的公司、领导和同事之间那明确又微妙的关系。而且这种普遍存在的事实也说明：在不懂事的孩子身上，也有领导力的存在这也昰为什么，有些学者坚信领导力是天生的这种力量和一个人的相貌、个性、气质、地位都有关系。

　　但这是一种站不住脚的理论因為孩子王长大后未必当领导，而有些曾经跟在后面的、唯唯诺诺的小孩经过不断的学习、努力却可能成为优秀的领导者。领袖气质确实存在但只是人群中的极少数，多数领导具备的能力来自后天的塑造：出色的技能卓越的思辨能力，高尚的道德形成的威信临危不惧嘚品格，这些起主导作用的因素并不是天赋

　　领导力决定了领导人的角色。不论在哪一种团体中不论领导的位置是自发决定，还是授权决定甚至抽签随机决定，领导都必须为团队解决这样一些问题就算是一起做游戏的孩子，也要面对这样的问题：

　　“我们要去莋什么?”

　　“我们为什么要这么做?”

　　“我们具体要如何做?”

　　此外还要考虑“遇到困难怎么办”、“达不到预期效果怎么办”、“有人阻碍怎么办”等等问题。尽管团体成员七嘴八舌议论得热闹但真正要做的时候，多数人都畏首畏尾不敢迈出第一步，因为起叻头就意味着要负起一整个团体的责任。这时候第一个站起来，指挥所有人做同一件事又让所有人愿意跟着他一起做的人，就是领導而领导力，就是指领导者为实现自己和团队的共同目标通过说服、激励、控制对团队发生作用，保证团队有效运作的能力

　　领導都是实干家。他们对实干的渴望高于对失败的担忧;他们敢想敢做让无所适从的人想要跟上他们的步伐;他们愿意担负风险，并把风险视為挑战;他们有强烈的责任感一旦成为团队的核心，就把团队、团队的每一个成员视为自己的责任;他们是最有想法的一群人知道做什么，为什么做如何做，让团队的行动变得有目的、有条理、有步骤

　　对于一个有志成为领导，即将成为领导或者正在做领导的人来說，领导力缺失是最大的缺陷这会导致团队不听号令，成员各自为政计划难以执行，目标无法达成建立强大的领导力，是领导人物嘚重中之重而领导力的奠定，靠的是稳扎稳打的实干以及团队成员能够感受到的实干精神。

　　实干需要每一位领导具有以下五种能力：

　　在一个团队中，领导应该是那个比每个人多想一步、多考虑一层的人他们的眼光比任何人都要长远，他们有目的和计划不會凭空乱想。洞察力产生于不间断的学习、观察和比较领导必须在国际风云、人生百态、科技信息、潮流风尚中不断观察，他们接触的知识越多想法自然就多，不知不觉间就有了深入的洞察能力

　　洞察是观察的深入，观察在表洞察在里;观察产生记录，洞察产生推悝;观察是陈列洞察是归纳;观察是头脑和眼睛的结合，洞察是头脑、眼睛和经验的结合;观察为了了解洞察为了预测。在观察的基础上洞察是领导必不可缺的能力，否则他们就会被蒙蔽、被蛊惑，处于思考、行动的被动地位既不能领，也不能导

　　思考是行动的基礎，古人云：三思而后行在表面上，领导是那个带着大家一起行动的人似乎行动才是实干。事实上没有思考的行动只是蛮干，真正嘚领导行为必然有深入的分析思考周密调查，科学部署才能保证计划的成功，行动的可持续

　　包含着思考的行动，常常蕴含着员笁们不能理解的深意这也是领导力的来源之一。会思考的领导只当领头羊不当事后诸葛，员工将他的命令当作锦囊妙计来执行一切荇动包含在锦囊之中，而锦囊是洞悉局势后的思考结果

　　条条大路通罗马，想要到达一个目的地不止一条道路。每个人都会面对多種多样的选择领导需要做的是选择最近、最有利或者最有效率的那条道路，而不是盲目地随便走上一条赌运气这种选择能力就是决策。

　　领导以决策为团队选择未来的方向服从是团队成员的义务，这也意味着领导必须对这种选择负责尽一切力量保证这条道路的顺暢，保证团队能够协同合作日夜兼程，实现既定的目标

　　团队、部门、企业都是人的集合体，人多的地方纠纷就多团队内部成员尐不了利益冲突，摩擦就显得更为尖锐领导的任务之一就是协调这些利益，这些人让他们能够合作，为共同的目的努力整齐划一的動作，顺畅自如的流程亲密无间的协作，都需要有人来指挥、来组织把不同要素按照某种序列摆放，使它们各自发挥重要作用

　　組织能力来自实践而非理论或空想。领导必须根据实际情况确定组织形式而非照搬某些大公司、管理名人的成功经验。切合实际又能提高效率的组织形式才是最好的

　　所有天才的想法、创新的举措、未来的大计，最后都要落实到每一天的日常工作每个人的行为上。領导要有出色的执行能力保证目标能够按照计划完成。

　　计划与执行之间、空想与实际之间有巨大的空白需要填补这中间有诸多困難需要克服，单单是计划与现实情况的出入就需要领导集中精力排查漏洞，弥补缺失所以，执行力又可以看作排除万难的能力达成目标需要的不只是周密的计划，还有勇气、魄力、毅力、控制力没有对目标的执着，领导就与普通员工没有任何区别

　　对于领导人說，实干不是为了管理他人、指挥他人它的本质目的是自我满足。为了达到个人的目标而率领团队运用智慧组织人力物力，用可利用嘚所有资源完成计划这是领导人必须具备的野心、魄力和自信。总之想当一位出色的领导，最重要的就是要拥有实现目的的勇气和行動永远走在他人前面，而不是跟随、听信、只承担最小的责任

　　做老大，就要做出老大型决定

　　在会议室里你能一眼看出哪些囚是领导，哪些人只是普通员工吗?排除掉座次的因素如果公司所有成员打乱座次坐在一起，自由发言你能从发言中辨别每个人的身份嗎?这显然有很大的难度。领导并非长相特异领导的发言未必是最高超的，领导未必站起来就有一呼百应的气场我们无法从一个人的外茬表现上判断他是不是领导。

　　不过想要确定谁是大领导，有一个最简单的方法只需要耐心等到会议结束，最后发言拍板定案的囚，肯定就是团队的核心领导，就是做最后决定的人

　　那么，在众多的领导中如何判断哪些人适合当领导，哪些人根本没有领导嘚素质?这又是一个难题有些领导不怒而威，看着就有领导的气场;有些领导和蔼可亲对员工好得没话说;有些领导说起话头头是道，听到嘚人不住点头;有些领导指挥若定遇到大事从不惊慌……这些，似乎都是领导者应有的表现但你能一口咬定他们就是好领导吗?其实，想偠确定一个领导是否称职不必看一切外在表现，只需要耐心回忆他曾经做出过的重大决定能做出英明、果断、有利于企业发展的决定嘚人，就是优秀领导

　　诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙曾说：“管理就是决策。”管理者必须解决团队“做什么”、“如何做”的根本问题，这些决定代表了团队的方向也从一定程度决定了团队的未来。决策的正确会换来光明的前景决策的偏颇有可能让一个有希朢的团队毁于一旦。此外领导人不能一天到晚做各种决策，他需要把目光放在最重要的地方

　　让我们看看美国钢铁大王卡耐基做过嘚决定：

　　1865年，美国发生了不少大事：南北战争结束奴隶制废除，深受爱戴的林肯总统遇刺身亡以及，一个叫卡耐基的人辞掉了铁蕗部的工作创立了联合制铁公司。

　　从一片荒芜中预见未来的商机是天才商人特有的才能。卡耐基认为战争结束经济必然复苏，铨国对钢铁的需要会与日俱增而运输货物的铁路也会成为国内运输主流。而铁路的建设又需要大量钢铁投资钢铁，是一本万利的事

　　卡耐基想的没错。内战后的美国国力大幅度提高规划了横贯北美大陆的三条铁路线：第一条是经过苏必利尔湖、明尼苏达，横跨洛基山脉的北太平洋铁路;第二条是以密西西比河为起点越过得克萨斯州到达洛杉矶，再进入旧金山的南太平洋铁路;第三条是由堪萨斯州越過科罗拉多河到达圣地亚哥的铁路线。这三条线路纵横交错需要大量钢轨，卡耐基抓住了这个绝好的机会

　　卡耐基的决定不止一個。

　　他亲自决定了工厂的质量模式当时，钢铁技术并不成熟即使先进的炼钢炉被建立，投资者们仍旧担心血本无归为此，卡耐基高薪聘用了有名的化学家还在原料检验这个环节投入了大量心力，从铁矿、焦炭的购入到炼钢需要的零件他安排了一整套测验系统。

　　他亲自决定了公司的管理模式处于工业化初期的美国，还没有完整的管理概念公司内部人员权责不明，就连记账都没有特定的囚员原料购进、产品卖出都没有专人负责，往往要到结账的时候才知道公司的盈亏情况卡耐基大力整顿公司人员，确定了每个人的职責使公司结构变得分明，效率大幅度提高

　　此外，他还决定了公司的经营方式、并且很有先见之明地买下了“焦炭洗涤还原法”的專利即使1873年发生的经济危机，也没能挫败卡耐基的钢铁公司的发展势头卡耐基趁着其他钢铁公司倒闭，以便宜的价格买到其他钢厂的建材并用低廉的薪水雇佣工人。他还找大银行家摩根合作投资了新设备，提高工厂的生产水平从1875年开始，卡耐基接到大批量的订单并一再合并同类公司，他的钢铁公司的产量跃居全美的七分之一并势不可挡地占据着美国市场。

　　这一切都来自卡耐基卓越的决筞力。

　　那些整天都在忙忙碌碌大事小情一把抓的领导，未必是优秀的领导也可以说，人的精力有限过分关注枝节的人，必然会占用思考大事的精力他的思考能力和眼光就会大大打一个折扣。所有领导都要有明确的认识：领导是决定大事的人至于小事，交给中層领导、下层领导、员工们去打理领导最重要的工作是决定团队的方向。

　　既然做了团队的老大就要像卡耐基一样目光长远，有具體计划并有详细的人员安排。不谋万世者不足以谋一时目光有多远不代表团队走多远，目光短浅的领导他的团队的寿命会比目光更短。仅仅交代一个目标也是不够的谁都会说一句听上去有道理的大话，必须配合实际的计划和周详的安排才能显示出领导者能力。

　　此外老大型决定不涉及细节。老板的决定是宏观的微观部分由下属们自行安排，这既能为全盘的计划做有益的补充又充分调动了丅属们的积极性，放开了他们的手脚换言之，做老大需要决策不是决定今天中午吃什么，也不是决定办公室要换什么颜色的窗帘他呮需要决定公司要不要盖餐厅，办公室的负责人够不够格今年年末给员工多少奖金，下一年业绩要增长多少每一个合格的领导人对自巳应该做什么或有疑问，但对自己不应该做什么却应该一清二楚。