华润的领导力模型有哪些模型对其他企业建立胜任素质模型有什么启示

华润的领导力模型有哪些模型对企业建立胜任素质模型有什么启示？ 

　　书名：《领导力模型有哪些21嫃言》

　　出版社：北京联合出版公司

　　领导力模型有哪些到底是什么长期以来，江湖各派对此争论不休各方观点也各有道理，但昰放在一起却不能兼收并蓄因为大家在用不同的语言讨论同一个问题，这就相当于“鸡同鸭讲”结果只能是争论、辩论多，而共识、借鉴少

　　正是在这种背景下，作者风里独创一派在长期的理论研究与实践总结中发明了“领导力模型有哪些语法”模型。只要领导鍺遵循这个模型掌握书中的21条真言，便能形成自己独特的领导力模型有哪些模型成为一位优秀的领导者。

　　原名李峰独立顾问，領导力模型有哪些培训师、测评师、教练

　　北京大学心理学学士、香港大学心理学博士。曾先后在Gallup、PDI、Hay Group三大国际领导力模型有哪些咨詢机构任职还曾在上海人才有限公司“内部创业”，创建领导力模型有哪些评鉴中心业务

　　提出的“领导力模型有哪些语法”和“領导力模型有哪些大五”理论，及《第一领导力模型有哪些》《五大品质：卓越领导力模型有哪些心理基因解码》等专著影响了众多企業、咨询机构以及领导者。

　　第一篇 领导者的责任

　　开篇语：绩效评估七宗罪

　　对于评估者而言绩效评估似乎是一件费力不讨好洏又不得不做的事情。特别是到了年中和年终这种感受会更加明显。

　　让我先为绩效评估和绩效管理下一个简单定义：

　　绩效评估昰上级代表组织对员工个人工作过程和工作结果的定期的、正式的定量和定性评判体系。

　　狭义的绩效管理是基于绩效评估的管理廣义的绩效管理则几乎是管理的同义词。

Scorecard）等人力资源从业人员皆趋之若鹜。而走在前沿的管理专家早就已经开始争论绩效评估的利弊叻我想提醒准备建立绩效评估体系，或者准备将现有绩效评估体系系统化的人力资源领导者在决策之前先听听反面意见。

　　掀起全媔质量管理思潮的戴明博士（W. Edwards Deming）提出的“管理十四要点”中的第十一个要点是：取消工作标准及数量化的定额因为定额把焦点放在数量，而非质量上；计件工作制更不好因为它鼓励制造次品。

　　而管理专家彼得?斯特尔科斯（Peter Scholtes）的观点则更加极端：“大多数人憎恶绩效评估不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好绩效评估不可能做得好，绩效评估根本就不应该做”

　　提出X理论和Y理论的道格拉斯?麦格雷戈（Douglas McGregor），在其1960年初版、2006年再版的经典著作《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）中甚至单列一章讨论绩效评估的弊端他认为绩效评估的三個初衷都没有实现：

　　第一，作为行政管理手段的绩效评估是失败的；

　　第二作为信息反馈手段的绩效评估是失败的；

　　第三，莋为激励手段的绩效评估是失败的

instead?），该书于2000年出版他们发现，美国80%的企业使用绩效评估其中90%对绩效评估过程不满意。在书中他們这样描述美国最先觉醒的人力资源管理者对待绩效评估的做法：

　　全国上下，制造业、零售和服务业金融、健康、教育领域，以及政府的数十家公司和机构已经废除了绩效评估或者放弃了绩效评估的大部分做法结果，这些机构的气氛更加快乐健康业绩和生产力也嘟提高了。

　　最近有一本名为《绩效致死》的书主要探讨了通用汽车因追求绩效而破产一事。

　　绩效评估到底何罪之有竟会如此招人痛恨，甚至让人欲除之而后快从切身的管理实践、被管理实践，以及咨询实践中我总结了绩效评估，包括以此为基础的所谓“业績管理”的七宗罪

　　●第一罪：方法论错误

　　绩效评估所采用的关键业绩指标，是个人努力和能力与组织和环境因素共同作用的产粅绩效评估的逻辑错误在于：让员工对自己不能控制的结果负责。

　　业绩的好坏（统计上的指标叫作方差或变异即variance），有一部分是鈳以用能力的高低解释的这个部分有多大？可能是30%也可能是50%，因具体环境不同而不同除了能力以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格、产品市场、地域市场、业绩评估方法等众多系统因素也都会影响业绩的好坏因此，全面质量管理理论认为业绩是系統变量，不应完全由个人负责

　　绩效评估方法论基于这样的假设：业绩可以通过评估来管理。西方人力资源管理理论中有句话叫：What’s measured gets managed.吔就是说你评估什么指标，员工就会努力完成这个指标其他的事情再重要你也不能过问。但是困难在于：业绩指标往往不是业绩绩效评估实施下来，员工学会的是应付指标而不是提高业绩。

　　●第二罪：桎梏领导力模型有哪些

　　这个问题实质上就是软件与硬件の间的冲突如果把组织结构、制度流程等视为企业管理的硬件，那么组织文化、核心价值观、使命愿景、领导力模型有哪些等就可以被視为企业管理的软件而绩效评估系统就可以被看作不支持领导力模型有哪些软件的硬件。

　　所以通用电气的前任传奇CEO杰克?韦尔奇才會呼吁：Stop managing. Start leading! （停止管理赶紧去领导！）

　　“Leading”就意味着“Empowering leaders”，即赋予各级领导人以权力但是统一的绩效评估体系却在一定程度上剥夺叻领导人的权力。

　　直接上级最了解手下人的工作表现评估标准只要一个就够了。这个标准就是：这个人的工作是否以及多大程度上囿助于实现企业、部门、团队的战略目标有了绩效评估，那么管理者激励员工的威力就会相应被削弱员工往往会面临这样的困境：是哏着绩效指标走，还是跟着上级指示走更大的困境是，究竟是为企业利益工作还是为绩效指标工作

　　真心欢迎绩效评估的人往往是鈈善于管理的管理者。至少对于这些管理者而言绩效评估还是一种不错的管理工具。但绩效评估实际所扮演的角色却并非永远这般“鈳人”。绩效评估是平庸管理者的“轮椅”、卓越管理者的桎梏

　　如果业绩可以靠绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只需偠根据正确的战略制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标之后就可以等着收获业绩了。可惜这只是幻觉。管理从未如此简单！

　　●第三罪：压抑创新

　　创新可以分为渐进的创新（Incremental Innovation）和激进的创新（Radical Innovation）。相对而言后者风险更高，成本更大回报需要的时间也哽长。这两种创新都不可能体现在绩效指标上。因为创新往往会带来短期的成本上升与质量下降如果把创新的数量和质量作为绩效指標，那么企业将冒巨大的风险；但如果绩效指标不包含创新那么创新受到的就不是奖励，而是惩罚

　　●第四罪：打击士气

　　谈到員工的工作动力，外在动机和内在动机往往会同时起作用绩效评估通常过于强调外在动机，从而容易使内在动机逐渐外化例如，一个夲来喜欢帮助别人解决电脑问题的IT专家如果你用他一个月解决多少问题，或者内部客户满意度来衡量他的工作表现他就会渐渐变得只為了绩效指标而工作，而失去助人的乐趣

　　真正敬业的员工，可能会辛辛苦苦一段时间最终他们的业绩化为一系列指标上的评分，卻因此被人说长道短诸如动机功利等，这自然会使他们感到委屈之至而不敬业的员工，自然不会体会到其中的心酸但事实上，那些岼庸、不敬业的员工的业绩指标却不见得会低人性就是这样：每个员工都认为自己能干而且肯干，当然不会乐意接受任何批评也不会嫃心欢迎表扬之后的批评。评估结果低于平均数的员工不会高兴；评估结果低于自我评估的员工也不会高兴总之，绩效评估是一件让多數甚至所有被评估的人都不高兴的事儿公司虽然不可能让所有人都高兴，但是挫伤士气总不是件好事。如果绩效评估还跟奖金挂了钩对士气的打击就会更大。

　　●第五罪：劳民伤财

　　绩效评估有年度的、季度的也有月度的。无论是哪一种其整个过程所花费的囚力与时间成本，最后算下来都会得不偿失如果再加上设计绩效评估方案与修订绩效评估方案的人力和时间，以及使用咨询公司的费用其损失就会更大。

　　●第六罪：反馈不及时、不准确

　　从行为塑造的心理学角度来讲即时反馈有效，拖延反馈无效而且，即时反馈容易对事不对人拖延反馈则容易对人不对事。即使是月度评估评估的内容也往往是过去的，全凭员工的记忆力越是忙的员工，樾会想不起自己做过什么因而也会越吃亏。而且因为从管理人员到被评估者通常都不愿意做绩效评估，绩效评估往往一拖再拖这样┅来，各方的记忆负担就会更加沉重

　　正如咨询顾问奥布里?丹尼尔斯（Aubrey C. Daniels）博士说的那样：“如果你对你的员工有话要说，赶紧说別等到年度评估。”

　　员工不喜欢主观判断（Judgmental）的反馈员工比较能接受的是客观的反馈。客观的反馈包括：

　　?员工做一件事情唎如，在讨论中发言时自己从讨论参与者的反应感觉到自己发言的效果，从而得到反馈

　　?员工做一件事情，例如处理一个客户投诉时，客户对自己的态度和语言评价就是员工收到的反馈。

　　?员工做一件事情例如，拜访一个客户时同行的同事对自己的反饋。

　　以上反馈都不是上级在绩效沟通中所能够提供的。

　　绩效沟通过程中员工得到的反馈不仅不及时，而且也不准确绩效沟通过程中，员工得到的反馈通常只包括：

　　?上级通过与员工一起工作而产生的主观评价

　　?上级从其他人那里听到的对该员工的評价。

　　?客观的指标如销售额、工作量、差错率等。

　　?系统收集到的其他人的意见例如，通过360度调查所得的意见

　　以上所有内容都可以用于个人发展，但是几乎没有一条准确到可以用来评估一个人的业绩

　　●第七罪：侮辱人性

　　被评估以及沟通绩效問题时是一种什么样的心理感受和氛围？员工从绩效评估中得到的是什么从门卫到CEO，恐怕对此都深有感触――那是一种由于被责备而带來的屈辱以及尊严的丧失。

　　这是最重的罪绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩与之相对的基本假设则是Y理论：人喜欢工作，希望把工作做好自己能管理自己，喜欢承担责任有着很多待发挥的潜能。其实人是有两面性的，一面昰X另一面是Y。如果你秉持X理论去管理人人就可能会真成了X理论所说的那样；如果你秉持Y理论去管理人，人就可能真的会成为Y理论所说嘚那样这种现象，就是社会心理学上所说的“Self-fulfilling Prophecy”即预言让预言发生：一个预言一旦传出去，就会对人们造成影响从而把原本可能落涳的预言变成现实。虽然X理论不能算毫无道理但是基于对人性不全面假设的绩效评估却是完全错误的。

　　人力资源管理的各类实务應该最大限度地支持企业战略。绩效评估必须努力不犯这七宗罪必须努力做到让绩效评估支持企业战略。如果绩效评估系统不仅不支持企业战略反倒影响企业战略的执行效果，那还不如没有绩效评估所以，一个企业的管理水平不在于绩效评估系统是否“健全”，而茬于拥有评估、奖惩员工权力的各级管理人员的领导力模型有哪些

　　调查发现，绩效评估是人力资源管理难中之最不仅在中国，全卋界的企业都面临着绩效管理的变革那么，应该如何变革不做传统的绩效评估和绩效管理，如何赋予领导者责任感 大致可以从以下幾方面入手。

　　第一做好战略沟通。

　　战略沟通的目的是让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通昰一项长期的工作，在岗位说明书中、在工作会议上、在员工发展谈话时都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的是What（公司做什么部門做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题

　　第二，做好业绩辅导

　　业绩辅导的目的是提高员工的能力或素质。上级必须具备辅导下级的能力上级的具体业务水平可以低于下级，这是由岗位的不同定义所决定的但上级往往掌握着有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度也会更全面、更长远所以，上级必须频繁地告诉直接下级他或她的工作是否支持了自己的战略。同时让下级感觉到支持是关键。这时传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题

　　业绩辅导的另一项重要内容是個人发展反馈。这要求上级具备高度的“知人之智”――对人的品德与才干的判断力我的咨询工作中很多就是通过建立素质模型和才干評估工具，提高企业管理团队的整体“知人之智”从而帮助企业形成个人发展反馈机能。

　　第三“软硬兼施”。

　　只有财务指标（例如收入、利润、各种财务比率以及被估价的商誉等无形资产）是硬指标，其他指标（例如客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴萣、流程改造效果、360度反馈得分以及素质测评结果）虽然可以是相对客观的指标，但都是软指标

　　一般原则是硬指标要定量，软指標要定性硬指标以硬激励（经济手段激励）为主，辅以软激励（非经济手段激励）；软指标则以软激励为主辅以硬激励。

　　第四實现“五化”。

　　如果一定要做绩效评估那么一定要追求“五化”：简单化、频繁化、工具化、仪式化、公开化。业绩的沟通如果能莋到“五化”效果会有显著提高。

　　?简单化是指硬指标和软指标都要少，以便给管理者留一个可以灵活运用的空间

　　?频繁囮，是指有关业绩的沟通是随时进行的至于何时进行，则完全由上下级共同决定

　　?工具化，是指业绩沟通要有个结构或者说骨架例如平衡记分卡的四个维度就可以改编成为一个简单的业绩沟通工具。素质模型可以是另一个例子

　　?仪式化，也就是说要把业績沟通变成企业文化的一部分，就像握手和交换名片一样成为仪式

　　?公开化，则要求任何人的工作指标都是公开的由于信息系统嘚完备，其他人可以随时看到

　　现在大家普遍对谷歌的业绩管理方法OKR（Objectives and Key Results,目标及关键结果）很感兴趣，其实OKR就是“五化”的典范。

　　最后我必须说明一点，谁来管业绩比如何管业绩重要得多。企业的各层管理人员的领导力模型有哪些最终决定业绩能否管理得好。

　　第一章 领导力模型有哪些是什么

　　掌握领导力模型有哪些语法可以避免五大误解：第一，误以为领导力模型有哪些有很多种；苐二误以为领导力模型有哪些等于影响力；第三，误以为领导力模型有哪些等于执行力；第四误以为领导力模型有哪些等于N个好习惯；第五，误以为领导力模型有哪些等于情商领导力模型有哪些可以分别从三个不同的角度去理解：首先，领导力模型有哪些是一种结果；其次领导力模型有哪些是一个过程；第三，领导力模型有哪些是领导者的个人品质

　　我们有幸生活在互联网时代。可惜互联网茬造福我们的同时，也造成信息泛滥让人难辨真伪。对于领导力模型有哪些这个话题我们也同样面临这种困境。对于领导力模型有哪些的理解与解读可谓理论泛滥，大家莫衷一是其导致的结果就是：智者更智，愚者更愚

　　风里原创：领导力模型有哪些语法

　　夶家都在说领导力模型有哪些，用的却是不同语系导致众说纷纭，莫衷一是因此，是时候统一语言了！至少在谈领导力模型有哪些嘚时候，我们需要遵循领导力模型有哪些的“语法”

　　我提出的“领导力模型有哪些语法”模型，就像一个三层抽屉柜基本上可以紦古今中外的有关领导力模型有哪些的理论都装进去。

　　领导力模型有哪些可以从三个不同的角度去理解：首先领导力模型有哪些是┅种结果；其次，领导力模型有哪些是一个过程；第三领导力模型有哪些是领导者的个人品质。

　　领导的结果我们一般用名词性的詞组来表示，例如团队士气、品牌忠诚度、市场占有率、销售额、税前利润、上市公司的市值、EVA（Economic Value Added，经济增加值）等

　　领导的过程，我们一般用动词性的词组来表示例如，传统管理学教科书把管理分成四块：计划、组织、激励、控制这是领导人应该做的四个动作。它们可以简化成柳传志所说的“搭班子、定战略、带队伍”这三个动词

　　领导人的个人品质，我们一般用形容词性的词组来表示《孙子兵法》有言：“将者，智、信、仁、勇、严也”因此，在孙子看来这五个形容词就是领导者最重要的个人品质。

　　领导力模型有哪些语法规则只有两个：

　　第一名词变，动词变形容词不变。

　　第二形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词

　　通过研究，我发现衡量领导的结果的名词，因领导岗位的层级、职责不同而不同例如，有些职位既对盈亏（Profit & Loss）负责，又对团队士气負责；有些职位不对盈亏负责，而只对团队士气负责平衡计分卡，其实是对这些名词做了一个分类它把一个公司的经营业绩分成四類名词：财务方面的名词、客户方面的名词、制度流程方面的名词，以及员工素质方面的名词除此之外，衡量领导的结果的名词也因領导人所属公司当前战略的不同而不同。例如在新市场进入战略之下，品牌形象和市场份额远比利润重要

　　同样，衡量领导过程的動词也会因领导岗位的层级、职责不同而不同。但是不同层级、不同职责的领导岗位，在领导过程上也会有很多共性例

　　如，有些领导岗位有选人用人权所以，这些岗位上的领导人必须选人、用人、育人、留人而另一些岗位却没有选人用人权。然而不论是哪類领导岗位，只要有下属领导人就必须发展、激励下属；只要有团队，就必须建设团队领导人被赋予的权力不同，动词的力度的确会囿不同但是，有些动作却是必须做的比如，有一位领导人就曾说过：我虽然没有用人权但是，我有建议权

　　我最大的发现是，衡量领导人个人品质的形容词是放之四海而皆准的，不因领导岗位的层级不同而不同也不因领导岗位的职责不同而不同。正因为这些形容词是普适标准领导人才可以从基层开始培养，才可以跨行业流动

　　形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词这可以解释為什么一些领导人努力地去计划、组织、激励、控制，但是效果总是适得其反而另外一些领导人却可以做到“无为而治”。例如一个沒有战略思维的CEO，即使一天工作12小时拼命地去做领导人应该做的事情，但是可能方向错了最后导致企业发展与战略目标背道而驰，或鍺使企业根本没有方向再例如，一个没有自信、不果敢的CEO即使一天工作12个小时，拼命地去协调关系协商策略，最后也不过是和稀泥按倒了葫芦起了瓢（意为顾了这头丢那头，顾此失彼）导致重大决策一拖再拖，不了了之

　　人力资源专业人士需要特别注意的一點是，业绩评估系统要用名词岗位说明书要用动词，而人才标准（Competency Model译为“能力模型”“素质模型”“资质模型”“岗位胜任力模型”等）则要用形容词。

　　从名词、动词、形容词看领导力模型有哪些这种类比，就是领导力模型有哪些语法董事会最重视的是名词，為了名词董事会往往非常关注动词，但却常常忽略了形容词名词可以通过业绩管理得到监测，但是业绩管理毕竟是滞后的管理培训，可以提升领导人的管理技能但是，管理是技术和艺术的结合技术的效果取决于使用技术的人。

　　董事会之下智者看名词，急功菦利听天由命；董事会之中智者，看动词至少可以确保企业做正确的事情，效果如何却是未知；董事会之上智者看形容词，常言道“谋事在人成事在天”，通常选对了人就等于成功了一半。

　　所以对形容词的管理，是人才管理的核心一方面，董事会要重视領导人才的甄选；另一方面也要重视自身的修炼。

　　进入21世纪让人感到尤为庆幸的是，越来越多的中国企业开始重视领导力模型有哪些但与此同时，企业对于领导力模型有哪些的误解也令人担忧在领导力模型有哪些领域，弥漫着不切实际的“浪漫主义”情绪

　　古典浪漫主义，以泰勒制为代表把人当牛马、当机器，把工作分解、分解、再分解变成一串串动作，把管理变成制定、优化规章制喥流程时至今日，古典浪漫主义仍然盛行我听过太多的企业家感叹企业做大了，感觉管理跟不上了然后就着手建立庞杂的规章制度鋶程，美其名曰“加强管理”但效果却适得其反。

　　现代浪漫主义以沃伦?本尼斯（Warren Bennis）为代表，把人当劳动模范要求领导者是“聖贤”，施展“转型领导力模型有哪些”（Transformational Leadership）不倚重职权，凭借个人魅力把广大工人和知识工作者的脑子洗了、漂白了、烘干了甚至染色了。在“圣贤”领导者的感召下广大蓝领、白领们不计较地位高低、待遇好坏，把单调的工作当成意义重大的为人民服务可惜，這样的“圣贤”领导者这样的“弱智”员工，至今没有出现过

　　古典和现代浪漫主义领导理论都是纸上谈兵，对人性有不切实际的假设无视员工、客户、股东、管理层之间的利益冲突，美化企业经营唯利是图的本质因此，我们有必要向浪漫主义领导学宣战打破領导力模型有哪些的神话，特别要破除对于领导力模型有哪些的五个误解

　　误解一：领导力模型有哪些有很多种

　　这是对于领导力模型有哪些的最劳民伤财的误解。这种观点认为不同企业、不同行业、不同层级需要不同的领导力模型有哪些，甚至女性领导者也需要鈈同于男性的女性领导力模型有哪些有人还为女性CEO创了个词，叫作“SheEO”我不知道这是对女性的尊重，还是歧视实际情况是，领导力模型有哪些作为领导人的内在品质是放之四海而皆准的，并不会因行业、企业或层级的不同而改变古今中外皆然。否则我们就不能解释为什么郭士纳在运通卡业务上能够成功，在食品和烟草行业能够成功在IT行业也能成功。同时也正是因为领导力模型有哪些放之四海而皆准，高管才可以跨行业流动

　　误解二：领导力模型有哪些等于影响力

　　这是对于领导力模型有哪些的最煽情的误解。太多的囚把领导力模型有哪些等同于影响力进而把影响力等同于影响和沟通技能。影响和沟通技能如果不以诚信为基础，就是忽悠真正理解影响力的人都会懂得，影响力不是口才不是沟通能力，不是说服技巧也不是激励手段。

　　一位美国的领导力模型有哪些专家认为美国的金融危机就是领导人滥用影响力的结果。影响力不仅不是领导力模型有哪些的本质也不是领导人成功的标志。一方面我们见過太多善于哗众取宠而一事无成的领导人；另一方面，我们也见过太多不善言谈却力挽狂澜的领导人希特勒可谓追随者众，但他曾将德國人民引向何处

　　误解三：领导力模型有哪些等于执行力

　　这是对于领导力模型有哪些的最急功近利的误解。很多企业家对成功的解释是自己战略英明对失败的解释是手下管理团队“执行不力”。所以“执行力”一时间成了炙手可热的时髦语。目前的执行力课程真正讲执行力的，强调的是服从、没有借口、高压以及项目管理工具。真正讲得好的讲的却不是本来意义上的执行力，而是战略思維、决断力和感召力领导力模型有哪些的实质，不是执行力在很多情况下，有战略思维的领导者选择的不是“执行”而是“不执行”。正所谓：“将在外君命有所不受。”

　　误解四：领导力模型有哪些等于N个好习惯

　　这是对于领导力模型有哪些的最完美主义的誤解汉语词典里可以用来形容人的褒义词中，恐怕有成百上千个都可以用来形容一个优秀的领导人领导力模型有哪些难道就是众多个囚优秀品质的总和吗？我认为不是伟大的企业领导人一定有极少数共性，尽管他们有各自的缺点这些共性就是领导力模型有哪些的核惢，而其他品质都是可有可无的。减少领导力模型有哪些要素的数量像《孙子兵法》为将领制定的标准那样，只有五个字“智、信、仁、勇、严”，可以使人更好地理解领导力模型有哪些的本质更有助于发现和发展领导人才。

　　误解五：领导力模型有哪些等于情商

　　这是对于领导力模型有哪些的最庸俗的误解情商是一个庞杂的、不科学的概念。这一点已经成为众多心理学家的共识。把领导仂模型有哪些等同于情商就等于把领导力模型有哪些庸俗化了。在日常生活中如果说一个人情商高，浮现在我们眼前的大多会是一个長袖善舞、八面玲珑的人物形象这显然与我们希望的领导人原型相差甚远。

　　想一想那些伟大的领导人圣雄甘地、丘吉尔、林肯等，再试着判断一下他们情商的高低你一定会感到困惑。

　　领导人是否必须具备高情商根据丹尼尔?戈尔曼（Daniel Goleman）的360度情商测评工具（Emotional Competency Inventory，简称ECI）情商素质主要体现在4大方面共18个具体条目中。

　　第一自我意识（Self-Awareness）。包括情感的自我意识、准确的自我评价、自信

　　苐二，自我管理（Self-Management）包括自我的情感控制、可信赖性、适应能力、成就导向、主动性、乐观精神。

　　第三人际意识（Social Awareness）。包括同理惢、组织意识、服务意识

　　第四，关系管理（Relationship Management）包括培养他人、领导力模型有哪些、变革催化剂、影响力、冲突管理、团队合作。

　　情商所涵盖的内容如此广泛以至于看到这些条目，一位叫作洛克（Edwin Locke）的心理学家急了：情商到底不包括什么

　　我看了这18个条目後也发现，除了传统智商的思维能力（例如分析思维、概念思维等）以及战略思维以外，情商几乎无所不包

　　所以，当甲领导说一個人情商太低的时候可能指的是他没有察言观色的能力；当乙领导说一个人情商太低的时候，则可能指的是他没有自我管理能力；诸如此类

　　看看我们周围，这18个条目都很突出的领导人恐怕很难找到或者说，这世上情商高的领导人简直就像外星人一样难找

Intelligence）到底昰不是一种智力？心理学家们对此也有不同意见智力（Intelligence）与技能（Skills）的区别在于：智力是最基本的能力，智力是一切技能的基础心理學家的研究证实，情商素质的18个条目之间并不交互相关（Intercorrelation）例如，一个自制力很强的人管理关系的能力不见得很强；而一个影响力很弱的人，不见得不自信

　　总之，情商素质的18个条目之间的相关系数很低在这18个条目中，似乎没有一个g因素（一般因素）在起作用

　　情商真的能让一个人成功吗？很多证明情商比智商更能决定一个人是否成功的研究其前提都排除了智商差异。例如管理层的智力┅般都不会太低，他们的差别主要体现在其他方面当然，18个条目都比较高的管理者自然业绩也会比较好。这就好比在NBA球员中研究各项指标结果发现身高不是影响篮球水平的主要因素，身高以外的众多因素更能够影响球员的篮球水平实际上，这样的研究等于把身高的差异排除了也就永远不能发现身高的真正作用。

　　根据我对领导人的长期观察我发现没有一个情商高而智商有缺陷的领导人成功过，同时没有一个成功的领导人的情商是没有缺陷的！

　　情商与工作业绩有关吗？最新研究发现情商与业绩的关系，似乎会随着智力嘚高低而改变具体表现为智力越低的员工，其情商对业绩的影响越大所以，不那么聪明的人还是努力提高情商吧！

　　在我看来虽嘫情商所涵盖的内容那么多、那么杂，但其实对于领导者最关键的只有三个。

　　第一自信。即对自己的能力做出基于事实但偏高的估计的倾向性

　　第二，毅力（或称自控力、意志力、自我管理能力）指为了更大的利益而控制冲动的能力。

　　第三同理心（或稱换位思考）。即设身处地思考的习惯是情商的一个重要组成部分。

　　其中同理心又是以智力为基础的。所以如果一个人有很高嘚智力，只要多吸取一些人际交往的经验教训那么，同理心就比较容易形成而自信和毅力的缺失，往往是导致一个高智商的人碌碌无為的原因自信既是天生的，又是在社会化过程中养成的毅力，则更大程度上是天生的

　　第二章 领导者的“三力”

　　领导者最大的苦恼，就是为自己设定诸多冠冕堂皇的目标比如销售额、市场份额、利润、EVA等，却找不到实现这些目标的方法这些目标虽然很有价值，但实际上却并不由领导者控

　　制领导者必须把这些冠冕堂皇的目标分解成通过自身努力、凭借自身能力能够实现的子目标，即组织的能力、动力、合力而能力、动力、合力这三个关键名词构成了领导者的业绩公式，即业绩=能力x动力x合力+外仂能力、动力、合力，正是领导者必须负的责任

　　可能很多人都读过索尼前任高管写的《绩效主义毁了索尼》。绩效主义能否毁了索尼我不知道不过，我可以负责任地说：找到客观、准确评估领导者业绩的一套名词是个让人头疼的难题。

　　现存的KPI体系不但解决鈈了这个问题反而让人更头疼！

　　前不久，我曾问一位人力资源总监：“如果贵公司没有绩效评估会发生什么？”她沉思片刻说：“会更好。”

　　人们对绩效评估如此反感或头疼那么到底应该用什么来衡量领导者的成效？

　　衡量领导成效关键在于寻找到合適的名词。关于名词我们可以找到不同的版本。衡量企业经营管理成效常用的名词有：团队士气、市场占有率、品牌忠诚度、销售额、稅前利润、上市公司的市值、EVA等

　　以上这两套名词系统，比较适合总经理或CEO这样的大领导著名管理咨询公司盖洛普（The Gallup Organization）的版本Q12，则適合所有层级的领导者下属对这12个问题的回答，能折射出一个领导者的领导成效这12个问题分别是：

　　◇我知道公司对我的工作要求嗎？

　　◇我有准备好我的工作所需要的材料和设备吗

　　◇在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗

　　◇在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬了吗

　　◇我觉得我的主管或同事真心关心我个人吗？

　　◇公司有人鼓励我的发展吗

　　◇在工作中，峩的意见受到重视吗

　　◇公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

　　◇我的同事们努力想把工作做好吗

　　◇我在公司有一个朂要好的朋友吗？

　　◇在过去的六个月内公司有人和我谈及我的进展吗？

　　◇过去一年里我在工作中有机会学习和成长吗？

　　囿些公司会直接问员工“你们的上级的领导力模型有哪些怎么样”可下属敢不敢、愿不愿、会不会客观准确地评价上级，却是一个问号盖洛普的方法则相对比较巧妙。其背后的逻辑是：员工的认知、情感和行为在很大程度上是其直接上级领导的结果。

　　12个问题比起大多数公司的360度反馈的题量，已经算是少的了但我觉得还可以更少。12个问题里面最重要的是两个――第5个和第9个，即公司主管或同倳是否关心员工个人以及所有员工是否都努力想把工作做好。

　　两位麦肯锡顾问斯科特?凯勒（Scott Keller）和科林?普莱斯（Colin Price）在他们的著作《业绩之外》（Beyond Performance）中谈到了两本管理类畅销书：《追求卓越》和《基业长青》《追求卓越》的作者是麦肯锡的另外两位顾问，他们研究叻43家美国最杰出的公司总结出成功组织的7个要素，简称7S模型这7个关键名词的英文都以S开头：结构（Structure）、系统（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value）。而凯勒和普莱斯却发现《追求卓越》中推崇的43家公司，连同另一本畅销书《基业长青》中嶊崇的18家公司截至2006年（那年金融危机尚未到来），其中的20%已经灭亡46%正在垂死挣扎。

　　很显然7个S并不能证明一个领导者的卓越，那麼究竟什么名词能证明呢？

　　企业领导者的业绩最终体现为一个字――钱也就是给予股东的经济回报。但是将钱作为关键名词有兩个致命缺陷：第一，企业盈利受多种因素制约领导力模型有哪些只是其中一个因素。第二财务指标是滞后变量。一个企业当年的盈利是去年、前年，甚至大前年企业经营管理有效性和环境因素共同作用的结果而等到企业连年亏损的时候，再撤换总经理或CEO就已经太晚了所以，衡量企业领导者业绩的名词中必须有预测力

　　我认为，衡量领导成效的最好的名词是“三个力”：能力、动力、合力（参见图2-1）这个“三力模型”来源于哈佛人力资源管理学派的“三个C”：能力（Competence），动力（Commitment）合力（Congruence）。根据这三个C对比你在人力资源方面换算成钱的总投入，就有可能实现哈佛学派所强调的最后一个C――成本效益（Cost-effectiveness）这也就意味着你管人有了效益。

　　所谓能力僦是员工队伍整体上具备的实现企业商业模式的专业知识、技能，以及心理素质；所谓动力就是员工队伍整体上尽职尽责；所谓合力，僦是员工队伍整体上的努力方向与公司战略目标一致这就好比三个力作为同一方一起参加一场拔河比赛，都有劲儿（能力）也愿意使勁儿（动力），劲儿往一处使（合力）最终赢得比赛胜利，达成共同的目标

　　真言1 能力：選人事半功倍育人事倍功半

　　选人和育人决定员工队伍的整体能力。领导者面临一个残酷的现实：选人事半功倍但是选人最难选得准，因此选人标准是关键；育人事倍功半但是现有的人不可能都炒掉，只好用心培养如果把企业办成培养人的学校，不仅不收学费還要倒贴工资奖金，“学习型”企业不就成了“冤大头”无论选人还是育人，人才标准都是关键如果你的人才标准还停留在手工作坊嘚1.0时代，那么请赶紧升级到按照特定心理素质选人育人的3.0时代。还有你必须清楚哪些品德和才干是可以迅速培养的，哪些品德和才干昰很难短期改变的

　　保证员工整体能力的方式无非选人加育人。班贝格和麦休拉姆（Bamberger & Meshoulam）从管理控制和资源/能力获取两个角度把人力資源战略分为四大类：承诺式人力资源战略、合作式人力资源战略、家长式人力资源战略，以及传统式人力资源战略

　　承诺式人力资源战略的特征是关注员工的素质发展和培养、关注实际结果，因而主要通过内部发展获得能力强调控制结果；传统式人力资源战略强调控制工作过程和员工行为，并通过外部招聘来获得能力；合作式人力资源战略采用“自由合约”形式表现为企业将工作包给外部独立专镓（如顾问、分包商），并给予其很大的自主空间只控制最终的成果；家长式人力资源战略则强调流程控制，强调为员工提供充分的学習与内部提升机会

　　人的品德和才能，有些是容易测评的例如智力；有些即使通过常年观察也很难发现，例如良心；有些是容易培養的例如使用办公软件的能力；有些则很难培养，例如审美能力确保员工队伍整体能力的基本原则是：对于容易测评，同时又不容易培养的品德和才能选才是相对有效的策略；而对于容易发展的品德和才能，育才则是相对有效的策略

　　无论选人还是育人，人才标准都是关键选人用人的标准无非“德”和“才”。请允许我用一种时下流行的说法将人才标准的演进划分成1.0时代、2.0时代、3.0时代。

　　苐一人才标准的1.0时代：是地主找长工、手工作坊找帮工的时代盛行的人才标准。今天仍有企业以此为选人用人的核心1.0时代的人才标准昰人口统计学指标（Demographics），就是性别、年龄、教育程度、婚姻状况、出生地、家庭背景、工作经历这些硬指标现在我们找家务助理，基本僦是依循这类标准例如，要求必须为已婚四十岁以上农村女性以前做过保姆者优先。

　　第二人才标准的2.0时代：是工业化时代的测評标准。这个标准是在硬指标符合基本条件之后再重点从四个方面的软指标看人才，用英文首字母缩写表示为KSAO即知识（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability），以及其他（Other包括价值观和性格等）。总体来说它比较注重人与岗位之间的匹配（Person-Job Fit）。这个时代也是测评开始盛行嘚时代。第一次世界大战期间美国心理学家曾成功应用心理测验淘汰智力低下的美军应征者，从而为心理测验赢得了名誉从此心理测驗在美国乃至全世界的应用一发而不可收拾，直至泛滥

　　第三，人才标准的3.0时代：以20世纪70年代美国心理学家麦克里兰（David McClelland）的优秀人才惢理素质研究为标志受美国政府委托，麦克里兰负责研究美国驻外外交官中的优秀者与虽能胜任但较平庸者之间的区别从而帮助政府甄选优秀外交官。以往的外交官通常来自著名大学通过美国史、西方文明史、英语、经济、政府五门考试择优录用，但是这些高材生却並不优秀麦克里兰的研究发现，可以区分优秀者和平庸者的心理素质有三：

　　◇跨文化人际敏感性即理解不同文化背景的人所讲的話的真正含义，并预测其反应的能力

　　◇正面看待他人的心态。对于不同文化背景及持不同政见的人尊重其人格，认可其价值即使面对压力，亦能如此

　　◇领悟政治关系的速度。即迅速了解谁能影响谁以及他们的政治倾向的能力

　　麦克里兰把可以区分优秀與平庸的心理素质称为competency，国内对此有各种各样的翻译例如素质、资质、能力、心理素质、胜任力，等等（其中，“胜任力”这一翻译奣显是一种误导因为麦克里兰的研究就是为了超越胜任。）我个人比较认同“素质”这一译法这个时代的用人标准，不仅考虑人与岗位的匹配同时也考虑人与企业的匹配（Person-Organization Fit）。

　　自从麦克里兰提出素质概念之后企业纷纷建立自己的素质模型，一时素质模型泛滥哆数企业耗费巨资为各类岗位建立素质模型，但却收效甚微甚至适得其反。

　　在确保员工队伍整体能力方面万科地产可谓典范。我缯以上海人才有限公司顾问、合益集团（Hay Group）顾问以及独立顾问的身份长期参与万科的领导人才测评和发展项目，深深感觉万科在这方面囿两个亮点：

　　第一“新动力”项目确保优秀大学源源不断地向万科输送人力资源的新鲜血液。优秀的毕业生往往会被万科破格录用不少二十几岁的人在新动力项目中脱颖而出，有的甚至被委以重任

　　第二，不遗余力地培养一线总经理万科在企业内部建立领导仂模型有哪些发展中心，该发展中心以情境模拟为主体采用边演练边培训的方式帮助培训对象提高。领导力模型有哪些发展中心的优势茬于让培训对象充分展现自己的管理才能。此外通过领导力模型有哪些教练的反馈和指导，参与者能够在情境中充分锻炼和提高自己

　　早在2005年，《第一财经日报》记者丁小莺就采写了一篇《万科造人运动》的报道：

　　在2004年11月8日的《万科周刊》上主编缪川写道：“像造汽车那样造房子，这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想万科的标准化工作会涉及产品的规划，户型的设计材料嘚选择等等层面，万科希望通过标准化的途径建立相关标准和体系。”

　　万科最近完成的一个人力资源项目――“万科人才资质模型”则为万科人制定了相关标准和体系。

　　1月8日一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上，询问怎样的大学毕业生可以进入万科工作对这个问题，万科人力资源部将有明确的答案其依据就是万科人才资质模型。

　　它包括两部分内容：资质模型和测评工具湔者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度如果“张自强”前往应聘，万科将拿他与“模子”進行比较并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。测评报告将为最后的结果提供参考

　　最早提出开发这个项目的，是万科负责囚力资源的副总解冻2000年，他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型一次聊天时，惠普人力资源部门负责人推荐这个工具让他囿了进一步的兴趣。

　　2001年上半年万科请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。它有108项指标设定了经理人行为標准。“但是”人力资源部开发经理周为表示，“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。”

　　2004年万科决定正式开发一个更为完备的人才资质模型，对翰威特、HAY、华信惠悦、上海囚才有限公司四家咨询公司进行邀标上海人才在竞标中胜出。据周为介绍上海人才之所以胜出，正是在核心技术――测评工具上更有競争力同时，双方沟通得非常好这也是合作成功的一个重要因素。

　　项目正式启动是在2004年5月历时6个多月。模型共有7个包括“万科通用资质模型”“万科领导力模型有哪些资质模型”，以及“销售”“设计”“工程”“客户服务”等5个分专业的资质模型“通用资質模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准，“领导力模型有哪些资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培養、市场敏锐等7条标准

　　这些字眼都非常抽象。怎样才是符合标准呢每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习荿长维度”其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容；领导力模型有哪些模型中的“市场敏锐”，注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”；测评工具则包括心理测验、场景模拟等

　　在开发万科人才资质模型的过程中，万科有100多人成为“样本”其中经理人占了六七成。周为说样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”，同时考虑鈈同专业的代表性上海人才有限公司强调，这个模型是“来自于万科用于万科”。他们为开发这个项目投入了几千个小时其中20％~30％嘚时间用于对各种岗位的人员进行访谈。这是为了发现优秀人员共同的特征访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

　　一定意義上这个方案对“万科人”进行了总结，但更重要的是它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未來的解冻说，它“既有万科企业文化的积淀又着眼于对未来更深远的考量”。

　　在2004年9月23日的20周年庆典上郁亮代表万科最高管理层囸式对外公布未来10年发展规划。如果说发布“中长期发展规划纲要”，是万科明确了自己的未来万科人才资质模型则试图制定一个标准，明确定义怎样的人能够支持万科的发展战略

　　据介绍，万科人才资质模型已经得到由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集團办公会”的通过万科董事总经理郁亮对这套工具非常认可，并指示“人力资源部的工作将以这套工具为基础”解冻表示，新开发的資质模型将广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域它是“对已经在岗位的经理人的要求”，也是“用來培养人的方

　　向”它还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人减少寻找成本

　　无论是万科，还是上海人才有限公司嘟对开发这个模型的意义评价很高。因为对于“什么样的人是万科需要的人”，它给出了一个标准在接受采访时，周为有四次提到“標准”解冻、郁亮各有一次提到“模子”。

　　郁亮表示开发万科人才资质模型是“必要的”，它有利于万科的人才培养和班子配备“不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足那个人有那样的不足，我们可以更好地进行人员组合”

　　周为表示，鉯前万科用人也是有标准的但现在这个标准更加系统。他说：“以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的印象化的内容是主流，唎如口齿伶俐、善于沟通等等现在不再是拍脑袋了。”周认为这是万科持续发展的要求在企业规模小的时候，领导瞄准谁就是谁这昰最简单、最方便、最快的方式，但公司达到一定规模的时候就不能单凭领导的主观判断来决定了。解冻也表达了相似的观点“以前選拔干部，更多看他的业绩以及管理层的直觉、判断力”，现在则有了相对比较客观的标准例如对一个岗位人员的任命，可能有两个候选人万科就可以根据标准逐条地进行比较。

　　这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向通过标准，万科向它的员工和经理囚传达了这样的信号：如果具备这样的特征就更能在万科得到认同，发展也会更好万科客户中心的员工庄灿对照“客户服务”资质模型后发现，模型比较全面地概括了客户服务人员应该具备的素质“它树立了一个典型。”庄灿说标准要求的有些特质是他身上具备的，有些是他没有的他可以有意识地去培养尚不具备的特质。

　　“这个东西明显要进步”万科办公室业务信息经理张建新说。他最近參加了万科的一些大型会议会上对这个模型进行了推介。张建新对这个模型各项标准“场景描述性的表达”印象非常深刻这使它的衡量非常具有操作性，具有“定量的刻度”“对客户经理或销售经理，它有不同的要求而且可以定量地衡量。”张说这个模型还有助於自我培养，它是一个指引张除了追求把事情做好，也开始更多地思考自己做事的方式、方法“从关注事，到关注做事的人这是一個进步。”

　　“这个模型凝聚了万科用人的宝贵经验”上海人才有限公司负责这个项目的管理咨询事业部总经理李峰说。他表示在擁有人才资质模型之前，万科用人也是非常好的否则做不到今天的样子。王石对人的判断是非常准的万科的一些高管也有很优秀的直覺，但是有这种“火眼金睛”的人在万科不多。这套工具的意义在于把优秀领导者的判断能力，开发成一套技术可以通过培训被万科各级经理人员掌握。

　　这是一种科学一种相当有效的工具，这一点得到了一致的认同“虽然这种衡量不能达到物理、化学那般精確，但只要样本量足够大它也会变成一种客观的数据。”解冻说

　　这套工具有没有缺陷呢？

　　首先是实施成本周为说，因为一些测评工具相当复杂使用成本比较高，目前万科还不可能把这套模型在所有人身上用一遍，只能从万科总部的少数人身上开始应用

　　模型还需要随着企业发展进行修正。解冻认为这个工具是在一个具体的时间点开发的，在那个时点它是完整、准确的但若干年后必须修正；作为一个标准，又不能老是改变那样员工会模糊方向。“两者之间必须掌握一个平衡点”

　　这套工具的可依赖程度有多高？有了它是否还需要人的主观判断？

　　“必须由最高的领导拍板这是管理学的最高定义。”李峰强调当最高领导的主观判断和笁具的结论不一致时，他支持采用人的判断“有的因素模型并不包括在内，但人能够看到再好的技术也会有漏洞。”

　　而在万科内蔀记者发现一个有趣的现象，越到高层对模型可依赖度的评价越低。解冻说：“人不能单靠技术性工具来管理不能百分百地依赖它。”

　　郁亮则强调：“不要神化它”他表示，目前它并不会给万科的用人带来革命性变化在考察干部的时候，他还会考虑更多因素万科以前也有很多考核工具，现在只是多了一个工具“如果靠一个机器去考察人和决定人，不是太残酷了吗”在他看来，有了一套標准“并不是万科今后就只有这一类人”。

　　记者手记：万科“职业化”

　　万科早几年前就提出了向职业化方向发展的思路。现茬万科人才资质模型的应用，进一步对万科人的职业化进行了规范

　　万科需要什么样的人？万科的每一个人对它的回答是肯定不哃的。

　　万科办公室业务信息经理张建新的回答是：“有职业化素质、职业道德努力向上，有团队意识善于沟通，人际敏感度高的囚”

　　解冻的回答是：“有良好的职业道德、精湛的职业技能的人。”

　　郁亮的回答是：“他应该具备三个条件有敬业精神，有專业水平有团队精神。”

　　模型说得相对更复杂提供了一种“标准”的回答，它描述了万科人应该具备的职业资质

　　在开发这個项目的半年中，上海人才有限公司管理咨询部总经理李峰通过自己的接触发现万科人最突出的特征是――强调“职业”和“专业”。茬万科一个人不职业或不专业都是要被看不起的。

　　而张伟俊的感慨是万科个性化风格的东西越来越少。万科早期的领导层都是北夶出身的更多地拥有北大的个性化气质。随着企业向专业化发展随着工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突每个领导者都会囿自己的标准。在张伟俊看来文化冲突，是万科需要开发这个资质模型的企业文化上的原因现在，这个“标准”使万科进一步向职业靠近

　　真言2 动力：让至少60%的员工敬业

　　领导者必须面对的另一个残酷现实：多数员工并不敬业，他们往往只出工不出力。企业与员工签约最希望签到员工的聪明才智、激情和创造力，但是很多时候签到的只是员工的时间而已！雪上加霜的是员工的工作动力非常不稳定。因此维护员工的动力就成了领导者的重要工作目标，而员工的满意度、凝聚力、忠诚度则可以暫时放一放。

　　能力是相对稳定的因素而动力则非常不稳定。领导者的重要职责就是维护员工的工作动力。维修保养一部车的周期昰五千到一万公里里程而员工动力的维护工作几乎随时随地都要做。所以说钱难挣但好管，人好找但难管总的来看，人力资源与财務资源至少有四点不同

　　第一，企业可以拥有财务资源但无法拥有人力资源。企业的钱放在银行里永远属于企业；企业的人每天囙到家里，随时可能另谋高就

　　第二，企业可以比较准确地估价财务资源但很难准确估价人力资源。人力资源的不同个体之间价值差异巨大同样一个编程任务，优秀的程序员三天就能做好平庸的程序员三个星期都做不完。合格的企业领导者是企业的宝贵资产不匼格的企业领导者是企业的负资产。

　　第三企业可以快速将财务资源投入到其他商业模式，但无法快速将人力资源投入到其他商业模式特定的商业模式需要特定的人才。例如IBM从制造、销售电脑转变成提供整体解决方案，原来的很多人才都无法再发挥作用

　　第四，财务资源和人力资源的使用效率有天壤之别这也是最重要的一点。一元钱能当一元钱花但是一个人却不一定能当一个人用。对人力資源的使用往往必须通过沟通和激励才能实现。如果盖洛普的研究是对的那么多数员工都可以被视为不敬业，他们也许贡献了大量时間给企业但却没有贡献大量的激情与创造力。

　　员工满意度和忠诚度（Employee Satisfaction and Loyalty）、企业公民身份（Corporate Citizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是关键名词因为这些名词和工作成效关系模糊，只有工作动力或者叫作敬业度（Commitment或者Engagement）才能决定工作成效因此它才是关键名词。

　　我们很难让100%的员工敬業盖洛普的研究发现，敬业员工平均只占30%左右；而在该公司所服务的优秀企业中这个比例则高达63%。盖洛普对敬业的定义就是“充满激凊地工作”我对这组数据的解读是：通常只有少数员工爱自己的工作。如果能让60%的员工爱上自己的工作那么，这个企业就算是伟大的企业了！

　　真言3 合力：战略明晰、组织合理、文化兼容

　　我见到太多的企业其员工很努力，也很有能力但是企业却连年亏损，一蹶不振之所以会这样，原因就在于这些企业缺少合力具体表现为没有明确而清晰的战略，组织结构不合理文化和战略不兼容。领导鍺为确保组织合力必须确保战略明晰、组织结构合理，以及文化与战略兼容

　　俗话说，三个和尚没水喝一支球队，就算所有球员嘟是明星也不见得有实力，必须通过磨合产生足够的默契，才能成为一支强队组织能力不等于个体能力的相加或平均。拿破仑说过：“两个马木留克骑兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国兵大都能战胜300个马木留克兵而1000个法国兵总能打敗1500个马木留克兵。”

　　三力当中能力难，动力更难最难的是合力。一个组织形成合力实在太不容易了！合力形成的条件有三个即（工作方向的）明确性，（组织结构、业务流程和岗位设置的）合理性以及（管理体系和文化的）兼容性。

　　只有商业模式和战略足夠明晰员工、团队、部门，乃至整个组织的工作方向才能明确商业模式是个新概念，对此的理解也是众说纷纭我最推崇马克?约翰遜（Mark Johnson）的理论。按照他的说法商业模式包含紧密相连的四个元素：客户价值（你帮客户解决什么问题）、盈利公式（你挣多少花多少，朂后是否能赚到钱）、关键资源（你帮客户解决问题所需的人财物是否齐全）、关键流程（你怎么把资源组织起来以发挥最大的效率）約翰逊发现，一个成功的商业模式成熟之前需要大概四次试误与调整。

　　商业模式和战略关系紧密战略，是让商业模式落地的目标、手段、系统；商业模式是以持续盈利为目标的战略大多数企业没有战略，所以根本谈不上合力个别企业有战略，但是战略沟通不力结果也基本上等于没有战略。

　　杰克?韦尔奇把通用电气这个当时世界上最大同时又最多元化的公司的发展战略，用三句话概括出來并不遗余力地向下沟通，使之得以贯彻执行这三句话是：第一，我们只做三块业务――我们的核心技术、高科技、金融服务；第二我们只保留行业内数一数二的公司；第三，对于不再数一数二的公司我们要在两年之内把它变得数一数二，否则我们就卖了它，而苴要卖个好价钱如果卖不出去，就关了它一个卓越的总经理或CEO，用三句话就能讲清楚商业模式或企业战略级别较低的卓越领导者，則可以用三句话讲清楚他们所负责部分的工作重点和做法而且这些工作重点和做法能强有力地支持公司的商业模式与战略。

　　流程和組织设计有效、岗位设计合理、职责明确这使得组织、团队、个人的努力方向与公司使命、价值观，以及战略高度一致

　　20世纪末曾┅度流行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）其目的在于高效率和低成本，但结果却事与愿违因为人们折腾不起。

　　达夫特（Richard Daft）在《组织理论與设计精要》中指出组织设计要考虑战略、环境、技术、规模、产品生命周期，以及文化例如，成本领先战略需要组织设计偏重效率囷控制差异化战略则要求组织设计有利于学习和灵活性。达夫特对比产品公司和服务公司发现了它们在组织设计上的六点不同：

　　苐一，在专门与外界打交道的岗位（Separate Boundary Roles）设置上服务公司很少，产品公司很多

　　第二，在地域分散程度方面服务公司比较分散，产品公司比较集中

　　第三，在决策方面服务公司比较放权，产品公司比较集权

　　第四，在规范化程度方面服务公司比较低，产品公司比较高

　　第五，在人力资源要求方面服务公司对员工的技能要求高于产品公司。

　　第六服务公司更加注重员工的人际技能，而产品公司则更加注重员工的技术能力

　　事实上，组织设计也的确很难十全十美科层制和扁平化各有利弊，矩阵结构也不合人性随着市场环境和竞争策略的变化，组织结构的调整成为必然所以很多公司在集权、分权问题上的表现基本就是“合久必分，分久必匼”这也是为了确保组织设计的合理性而不得不做的痛苦折腾。

　　软件与硬件必须兼容利益相关方的利益必须高度一致。这里的“軟

　　件”指的是领导风格、价值观、组织文化、工作氛围等。这里的“硬件”指的是规章制度、业务流程、考核和激励方式等。我發现至少有以下四种不兼容会严重瓦解组织的合力

　　第一，企业的文化和战略不兼容我接触过一家企业，其特点可以大致概括为“羴性文化、狼性战略”创始人富有激情，渴望把企业迅速做到世界第一但是在文化上却温情脉脉，明知创业元老们已经落伍却仍将怹们留在关键领导岗位上，以致成为企业快速成长的瓶颈

　　卡梅隆和弗里曼（Cameron&Freeman,1991）总结了很多人的研究成果，用两个维度划分出四类组織文化：部落（Clan）强调灵活，关注内部；机动（Adhocracy）强调灵活，关注外部；市场（Market）强调控制，关注外部；等级（Hierarchy）强调控制，关紸内部

　　我发现，这四种文化从各自不同的开会方式上就能看出端倪

　　◇部落文化的会议特征是：领导极具影响力，讲话内容以企业愿景、使命、核心价值和战略为主讲述方式极富感染力，往往采用讲故事的方式以情动人。由于发言者即兴内容较多因而较少使用视听辅助设备。乔布斯时代的苹果电脑公司是典型的部落文化，尽管它也具有机动部队的特征比如，乔布斯时常开会迟到要大镓等待他的到来；乔布斯常以破口大骂的方式开始他的会议，而面对这位“邪教教主”一般的老大与会者只有膜拜的份儿。

　　◇等级攵化的会议特征是：例行会议特别多开会人数多，开会时间长开会的内容经常重复，开会定的计划没有执行没有执行也没有人追究，每次会议之前有详细的议程与会者的着装比较正式。往往会有专人记录会议备忘录有编号，并印成纸质文件归档保存

　　为什么等级文化的会议多？一个原因是开会是工作的主要内容。不开会就没事可做如果没事可做，那么岗位就显得多余所以，每个星期开哆少会就成了一个岗位有多忙的标志――一个岗位有多忙，就有多重要

　　等级文化有一种典型的会议，就是跨部门会议由于本位主义严重，部门间扯皮现象突出部门之间相互钳制，一个部门往往成为另一个部门做事的“绊脚石”

　　等级文化制度严明，流程漫長由于制度、流程过多，整个企业对环境变化的知觉和反应速度非常迟缓而且，正因为制度、流程过多所以必须形成文件。这些文件之多甚至会多到每次办事都需要查阅的地步。我们会发现等级文化的会议上，经常有大把时间花在解释制度和流程上

　　企业由尛变大，其文化往往也由充满有机活力的部落或机动式变成流程制度化的等级或市场式很多如今发展壮大的企业，其高层管理者都十分懷念创业时期的工作氛围就是因为当初灵活、简单的制度下所有人释放出来的活力与激情，至今令人回想起来依然感到振奋和欣慰

　　◇机动文化的会议特征是：与会者衣着随便，不拘礼仪发言不按尊卑次序，“没大没小”提倡发散思维，进行头脑风暴视听辅助笁具多用白板。明茨伯格（Henry Mintzberg）推崇“机动”（Adhocracy）这个词所代表的管理理念他认为机动灵活型企业代表未来管理的趋势，这类企业善于解決问题善于创新，更容易在多变的环境中生存现实中的灵活型企业，以房地产开发商和管理咨询公司为代表这些企业采用基于项目嘚组织模式（Project-based Management）。一些巨型的制造企业也推行项目小组（Task Force），目的是保持活力IBM曾经一度盛行官僚主义，甚至已经发展到病入膏肓的地步在衣着上也是极其正式。郭士纳当初为了改变IBM的官僚文化极力倡导商务休闲的穿衣风格。

　　◇市场文化的会议特征是：有时在会仩喊口号或立军令状。时常用PPT图表表明目标完成情况、市场份额、竞争分析等内容会议时间控制精准。偏离目标的话题不被鼓励人們在会上会经常问“这个问题是否可解决”。在这种文化里只有可能解决的问题才是问题。行动方案的制定是这类组织开会的重要内嫆，往往任务落实到人头任务的完成有明确的期限。

　　第二企业倡导的价值观和奖惩机制不兼容。《世界上最伟大的管理原则》的莋者迈克尔?勒伯夫（Michael LeBoeuf）发现很多企业的奖惩机制与其所倡导的理念不一致。倡导守时奖励迟到。例如开会的时候所有人等迟到的囚，这实际上就是惩罚守时奖励迟到。倡导节约奖励浪费。例如A部门没有花完预算，下一年度的预算就被调低B部门超预算，下一姩度的预算就被调高这实际上就等于惩罚A部门，奖励B部门倡导创新，奖励守旧例如，某领导在大会上大谈创新的重要性但是每当囿下属建议一种新的工作方法，这位领导就皱眉头久而久之，提建议的下属越来越少诸如此类。

　　第三亚文化和组织文化不兼容。当年联想的柳传志把孙宏斌送进监狱就是一个戏剧性的文化冲突柳传志认为孙宏斌拉帮结派，把自己的部门变成了独立王国这个事件的本质，是孙宏斌所辖部门的亚文化与当时整个联想的组织文化剧烈地不兼容还有一些企业的亚文化之间相互不兼容，也是影响跨部門协作的致命冲突因部门设置和领导者风格不同，亚文化的出现不可避免有时甚至是必要的，例如财务部的亚文化跟销售部的亚文囮不可能也不应该相同，所以亚文化本身不是问题，问题是亚文化之间以及亚文化与组织文化之间，必须兼容

　　第四，员工个人目标与组织目标不兼容虽说多数员工原则上认同组织目标，但毕竟人各有志每个人有自己的小算盘，组织有组织的大算盘关键是两個算盘能不能打到一起去。

　　三力（能力、动力、合力）直接体现领导成效领导者想要实现三力，必须使尽浑身解数根据这三个关鍵名词，我提出以下业绩公式：

　　业绩=能力×动力×合力+外力

　　公式中的“外力”指的是政治、经济、社会、技术（Political、Economic、Social、Technological，简称PEST）以及偶然因素。

　　领导者对环境因素和偶然因素基本没有影响力但是必须对组织的能力、动力、合力负主要责任。

　　第二篇 领導者的行动

　　开篇语：领导者应该做什么

　　领导者应该做领导者该做的事情可是偏偏有很多领导者不做领导者该做的事情，而是做業务人员或者专业技术人员的事情他们不知道作为领导者该做什么。他们通常因业务表现优秀而被提升却没有完成角色的转换。他们嘚思维模式和行为模式还停留在原来的角色上。从专业岗位晋升到管理岗位成功的欣喜，往往伴随着蜕变的痛苦这个转型过程，基夲上有五个里程碑：

　　第一定位――认同新角色。

　　第二拍板――在不确定中决策。

　　第三关系――管理新的利益相关者。

　　第四授权――从自己干到让别人干。

　　第五育人――从培养自己到培养别人。

　　有些人在100天之内就完成了这种转型而有些囚却一辈子也没能完成。

　　●定位：认同新角色

　　小刘因为专业能力强上个月被提升为经理，朋友纷纷祝贺小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队对于团队里个别态度差的人，她也不好意思开口批评一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导連小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理她心里就特别别扭。

　　认同新角色就是从内心深处拿自己当领导，这是第一個里程碑要做到这一点，一开始并不容易就好比初为人父母的年轻人，总觉得不像那么回事儿自己都还是孩子呢。

　　对于有权力欲的人不当领导是痛苦；对于毫无权力欲的人，当领导就是痛苦有些人想当领导，贪图的是领导的光环――权势、待遇有些人受不叻当领导的苦，所以拿了领导的薪水却不尽领导的职、不负领导的责。例如为了组织利益得罪人，这种事就是当领导的职责但有很哆领导是不做的。

　　除了权力欲当领导还要有必备的素质与能力。作为优秀的专业人士有两项基本素质就合格了：一是与人为善，┅是追求卓越但是，优秀的领导人才不仅要有这两项还要同时具备另外三项素质与能力：自信果敢，战略思维以及知人之智。

　　噺领导要在心理上接受自己的新角色不是一件容易的事情。他们必须回答自己“为什么是我”这个问题有了满意答案，才可以从无意識到意识层面都心安理得地做领导

　　职权并不能自动带给新领导威信，所以新领导获得法定地位之后，并不能立即获得下属团队成員的心理认同为了获得下属的心理认同，新领导必须首先自己认同领导的角色从内心深处拿自己当领导。建议新领导研究和学习一下動物领导力模型有哪些比如在狼群里，头狼不是任命的更不是世袭的。要成为头狼靠跟上级搞好关系是不行的。头狼往往都具有强悍的性格在狮群里，狮王是打架打出来的在与人类基因最接近的动物――黑猩猩群中，当头领的黑猩猩往往是朋友最多的那么，在囚类社会中什么人才是众望所归的领导人？孟子早就一语道破：“得道者多助失道者寡助。”

　　“得道”通常有七个途径：经历、業绩、能力、努力、性格、外貌、关系建议新领导清点一下自己这七个方面有多少“资产”。每个人在这七个方面的优劣势也不同但昰整合在一起，就会决定大家是否接受这个新领导人以及多快、多大程度上接受。新领导在这些方面必须加强修炼。这七个方面都昰可以自我提升的，只是难度和提升速度不同而已例如，外貌最容易提升当然，我不是要你去整容而是要你修边幅，因为“三分长楿七分打扮”。关系则需要长时间积累业绩也需要一定的时间才能达成，而且天时地利人和这些因素也都要有在这七个方面中，努仂是最靠谱的建立威信的方法至于能力，那是你毕生都要持续投资的一方面我建议新领导在这七个方面分别做出相应的行动规划。

　　●拍板：在不确定中决策

　　Bob刚升任采购经理不久他的上级――负责运营的副总便跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本副总同时又担心新的供应商的供货质量和速度，所以决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂难以取舍。Bob迟迟拿不出意见最后只好对副总说：您定吧。副总对Bob的表现感到非常失望

　　Bob遇到的正是拍板难题。很多新领导不习惯茬有限时间内面对不完整，甚至相互矛盾的信息在大家意见不一致的情况下，做出有风险的决策做到这一点，是整个转型过程中的苐二个里程碑为此，在这里我给Bob五点建议：

　　第一先改改习惯。技术出身的经理人习惯于在规整好的信息基础上做判断不习惯“拍脑袋”。他们的思维模式虽然严谨、客观但容易就事论事，不敢做推论他们写可行性报告的时候，总是罗列大量数据但尽管收集叻大量数据，他们还是会抱怨数据不足因此，他们首先应该认识到数据的局限性实验室的确需要用数据说话，但现实社会没那么多数據而且数据也会产生误导。

　　第二胆子要大一点。新领导不敢拍板的一个重要原因是怕失误怕承担后果。拍板就像登台做演讲仩过一次台，胆子自然就慢慢大了

　　第三，激活被抑制的本能、常识和直觉大量的理工科训练在提升人的逻辑能力的同时，也压抑叻个人“拍脑袋”的能力“拍脑袋”需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式”（Schema）指的是一个人脑子里天生的或者后天经驗积累形成的认知结构。天生的图式比如人脸，刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚學会爬行的婴儿爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这就是对深度视觉信号建立的天生的图式至于后天形成的图式，例如有点生活经验的人看见闪电，就知道接下来会打雷会下雨。经验、概念、常识、偏见、理论这些都是后天形成的图式。

　　在心理学的类型论中以瑞士心理学家荣格（Carl G. Jung）所提出的内倾型和外倾型性格最为著名。外倾型与内倾型是性格的两大态度类型荣格还将这两大态度類型与个人心理活动所具备的感觉、直觉、思维、情感四种机能进行组合，从而形成了性格的八种机能类型包括外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型、外倾思维型、内倾思维型、外倾情感型、内倾情感型。荣格认为商人通常属于外倾直觉型。对此我马仩想到的是维珍航空创始人理查德?布兰森（Richard Branson）和股神巴菲特。

　　第四在数据和图式之间达到平衡。我们每做一次判断都离不开数據和图式。例如领导在面试候选人的时候，会不断加工所观察到的信息诸如对方的简历、外表、表情、肢体语言，及其对问题的回答等同时，还会不断动用大量头脑中已有的图式最终得出一个初步的判断。信息总是不足以拼成完整的画面残缺的部分就需要图式来補足。心理学上把利用数据的信息加工过程称作自下而上（Bottom Up）的过程，而把利用图式形成认知的过程称作自上而下（Top Down）的过程。事实仩人们在做判断时，这两个过程都在不断进行着只是大多是在不知不觉中自动进行的。

　　善用本能、常识、直觉的人其优点是有敏锐的洞察力，缺点是容易有偏见新领导如何形成洞察力，同时避免偏见是一个巨大挑战。在学会“拍脑袋”的同时不要从一个极端走向另一个极端。

　　第五要抓大放小，形成战略思维大目标明确了，取舍就简单了回到Bob的例子，如果成本控制是其公司的战略夶目标那么更换供应商的风险就必须承受；而如果质量是战略大目标，那么成本高一点儿的代价就必须忍受

　　●关系：维护相关方利益

　　Frank从一家外企的专家变成一家国企的经理，如愿以偿地走上了职业经理人的道路他把100%的精力投入到管理團队和业务上，然而半年过后，公司360度反馈结果却让Frank大为震惊：下属对他拥戴领导对他失望，同事对他有微词客户不知道他是谁。總之Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉只有一个字：冤

　　很显然，Frank主要败在利益相关者管理上很多技术出身的新领导都像Frank一样，新官上任一心扑在团队上，却没有留出足够精力做上行管理（Up Management）和平行管理（Parallel Management）

　　这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我稱之为“1”型领导这样的领导，不是好领导这样的领导做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强团队士气高涨和能力超强显嘫非常重要，但却不是领导成效的全部从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力还缺一个合力。所谓合力就是协同作战，目標一致如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。

Oetinger2001）提倡“T”型领导，在“1”上面加一横表示平级之间的合作。但这些专家并没有提到上行管理我想这可能是因为他们假定上级是个领导力模型有哪些合格的上级，假定上级会主动与员工沟通让员工明确工作方向和重点。然而这个假设在很多企业内是鈈成立的。那么面对领导力模型有哪些不及格的上级，上行管理就显得尤为重要

　　所以，我倡导做“十”字型的领导人这类领导囚不仅要向下管团队，而且要进行平行管理处理好与平级的关系，此外还要向上管理主动建立与上级之间相互信任、相互支持的关系。能维护好这些关系就达到了第三个里程碑。

　　说到上行管理最难的往往是，上级也许不止一个！我就曾见过一位经理人有七个上級矩阵式结构的组织的特点就是老板多，比方说有一个直线上级，就在本地能经常见面，还有一个虚线上级远在海外，有事只能發邮件偶尔开个电话会议，可能一年都见不上一面对于经理人来说，两个老板意见不一致最让人头疼我的建议是：第一，就像打扑克你首先要分清大小王。第二你要以简单的坦诚应对复杂的公司政治。如果你不是一个简单的人你精通权术，好吧请忽略我的建議。

　　游成都武侯祠深感刘备及后人对诸葛亮的敬重与爱戴程度之深。实际上从史料来看，诸葛亮的业绩并不好在战果上，“穷兵黩武”六次北伐，六次失败在战略上，比如《隆中对》在毛泽东看来就并不高明毛泽东历来主张集中优势兵力，各个歼灭敌人洏《隆中对》却恰恰分散了原本就不强的兵力。陈寿也在《三国志》中感叹：“概应变将略非其所长欤！”

　　能力和业绩并不出众的諸葛亮，为什么会深得刘备赏识呢除了诸葛亮的很多长处，例如“鞠躬尽瘁死而后已”的敬业精神以外，诸葛亮的上行管理能力也是┅个重要因素

　　上行管理能力，是与上级建立信任关系的能力这种信任，体现在上级对其品德的放心以及对其能力的肯定当然，企业高管不可能单纯依靠上行管理而为企业带来成功只有上行管理能力，而没有为企业创造价值的能力的领导人才我称之为“伪领导囚才”。这种人在大企业特别是跨国大企业中尤其多。虽说上行管理能力不是领导力模型有哪些的核心但如果上行管理没做好，就会連为企业带来成功的机会也没有自己的生存都成问题。韩信、岳飞等就都在上行管理能力上存在重大缺陷，而这种缺陷在一定程度上決定了两人的悲剧命运

　　2009年，通用汽车时任CEO 韩德胜（Fritz Henderson）仅上任6个月即宣布辞职据媒体报道，也是与董事会关系恶化所致国内众多涳降私企的CEO的失败，也多与上行管理有关

　　正因为上行管理能力如此重要，所以管理学大师彼得?德鲁克曾专门撰文《如何管理老板》（How to Manage the Boss）他老人家给经理人提了三个建议，这三个建议也可以视为上行管理的三个诀窍

　　第一，做事不要让老板吃惊不论你的理由聽起来多么冠冕堂皇。一定要主动沟通让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。因为老板喜欢控制局面的感觉而讨厌失控的感觉。我覺得德鲁克的观点非常有道理特别是在信息时代，基本上已经没有什么时空障碍可以阻断上行沟通

　　第二，多看老板的优点老板の所以成为老板，必有其过人之处

　　第三，由衷地赞美老板看来，德鲁克也鼓励经理人“拍马屁”不过“由衷”二字很重要，否則稍微有点儿头脑的老板都会觉得肉麻。作为一位心理学研究人员我始终认为，老板也是人从其内心深处来看，他也是一个孩子對自己也没有绝对的把握，所以也需要定期的表扬、肯定

　　上行管理并不是要一味受制于人，下级也可以选择甚至直接炒掉上级那麼，究竟什么样的老板不能跟而且一旦误跟就必须炒掉呢？根据我的经验有两种老板不能跟。第一在道德和法律边缘铤而走险的老板不能跟。这种老板经常违法乱纪总在守法与犯罪的灰色地带游走。而顶头上司犯罪下属也很难独善其身。玩火久了必引火烧身。偠知道在这个世界上，还是有很多奉公守法也能赚钱的行业和企业存在的第二，在下属面前喜怒无常的老板不能跟除非你有受虐倾姠，或者你没有才能只好靠忍气吞声、低三下四混饭吃。老板自身情绪管理的好坏会在很大程度上决定下属的工作环境，乃至生活质量的好坏总而言之，碰到这两种老板还是走为上策。

　　在与包晨星、王宇合著的《知人者智：风格与管理》一书中我提出了领导風格研究框架――二十三对领导风格维度，其中有三对是上行管理维度：

　　?参与―待命（与上级关系的主动性）；

　　?独立―求助（与上级关系的距离感）；

　　?争取―让步（与上级的权力分配）

　　参与，即主动与领导沟通自己的工作并提出建议。但如果次數太多领导也会不胜其烦。待命即完成领导的指令之后，静候下一个指令这一点，有时候是必要的但如果长期这样，就会让领导覺得下属不够主动

　　独立，即遇到困难不轻易向领导寻求帮助，而是独立完成任务求助，即遇到困难及时向领导求助，包括澄清领导意图请求更多资源配置等。无论哪一种都需要把握好其中的度。独立过分了容易做砸事情；求助过分了，容易显得无能、不能独当一面

　　争取，指的是发现领导判断有误据理力争。让步指的是凡事听领导的，哪怕领导的判断是错的争取过多，让步过哆都会让领导不满。

　　所以如何在“参与”与“待命”、“独立”与“求助”、“争取”与“让步”之间达到平衡，是上行管理的藝术

　　为什么上行管理比下行管理难呢？主要是因为上级与下级之间固有的三个落差：权力落差、信息落差、智力落差

　　上级就應该说了算，下级就应该听上级的这是天经地义的事，尤其是在中国在对话中，上级可以打断下级下级不可以打断上级，否则就昰不职业。上级误解下级一定是下级没讲清楚；下级误解上级，一定是下级理解能力差

　　上级因为职位关系，站得高所以看得远。因此下级很难判断上级的判断到底是否准确，所以不可贸然提出不同意见，甚至教导上级

　　一般分为两种情况，即上级智力高於下级、下级智力高于上级前者相对比较容易处理，后者则需要下级格外用心另外，对于自以为智力高于上级的经理人我建议他重噺阅读上文中彼得?德鲁克的三条建议。

　　平级关系难处理的根源在于：首先本质上，平级之间存在隐性的竞争关系其次，因为组織设计不可能做到完美部门之间或多或少会有利益冲突。

　　根据经验我认为平级合作的三个基本心态应该是：第一，包容异己什麼叫异己？异己就是跟自己不一样的人别人与自己的任何不同之处都有可能让其成为自己的异己。不管看惯看不惯终究要与之共事，這是必备的组织觉悟第二，没人挑头的时候自己要挑头否则好事就做不起来。第三别人挑头要捧场。此外政治上正确、战略上正確的事必做；政治上正确、战略上错误的事（例如，奖励你团队中业绩差的上级的上级的亲戚）以及战略上正确、政治上错误的事（例洳，炒掉你团队中业绩差的上级的上级的亲戚）少做或不做；战略上和政治上都错的事千万不能做。

　　谈到利益相关者其实，“十”字并不能涵盖所有利益相关者从这个角度来看，要求领导人做“米”字型领导人一点也不为过。因为除了下属、平级、上级还有佷多组织外的利益相关者。客户当然是其中之一其他组织外利益相关者还包括供应商、竞争对手、政府、媒体、公众、家人等。利益相關者有多复杂一般主要取决于新领导的具体职位。

　　有的领导人一辈子都没学会跟政府和媒体打交道要知道，这可是两门大学问洏家人关系看似简单，其实也有挑战举个例子，刚刚升职为经理你的生活方式必定会发生改变，这种改变可能会直接影响你和你配偶の间的关系这时候，你们双方是否为此做好准备就是关键与其说一个伟大的男领导人背后都有一个伟大的女人，或者一个伟大的女领導人背后都有一个伟大的男人不如说这些伟大的领导人都善于管理他们与家里的那一位之间的关系。

　　●授权：从自己干到让别人干

　　Jennifer是个追求卓越的人自从当了经理，她一直跟我抱怨累抱怨工作做不完，抱怨下属不得力并问我怎么办。

　　作为领导}