根据上面这些，我们可以很容易地知道这个问题被定义后应该是：

“在身边都是高帅富、自己虽然长得帅但没房没车、爸妈支持的前提下如何在5个月内让至少1个人主动追求我（男女不限）？”

03 “定义問题工作表”优秀在

机智如你可能会知道设立目标时我们要遵循“SMART原则”。

而这个工作表的牛X之处就在于它极度符合“SMART原则”。

1、问題范围的定义确认问题是具体的（Specific）

问题范围定义麦府内部叫scoping，范围太宽自然会让你做无用功范围太窄又不能全面解决所有问题。

范圍太宽或太窄还不是最恐怖的恐怖的是问题范围一直在飘。

还在做咨询时我曾参与过一项目一开始客户想要项目组做A，过了几天客户叒让项目组做B最后浪费了一个月，项目直接关了——这就是scoping没有做好导致的

2、成功标准的定义确认问题是可衡量的（Measurable）。

我在一篇 文嶂 里提过事实判断和价值判断的区别

价值判断千人千面，我们甚至没法在同一个形容词表达的意思上达成统一

举个例子，你要解决的問题是“如何让爸妈过上好日子”每个人却对“好日子”有不同的定义。

有的人觉得“每天鲍参刺肚”才算是“好日子”有的人可能覺得“有瓦遮头”就算是“好日子”了。所以你要确认衡量指标（比如“月均可支配收入”）和程度要求（比如“达到10000块以上”）

3、条件限制的定义确认问题是可被解决的（Attainable）。

如果无法满足解决问题的所需条件（内外部资源）那即便定义了问题也解决不了，之后的解題都是徒劳

比如薛之谦要解决的问题是“世界和平”，他的可调用资源却只有华语娱乐圈、时尚圈和餐饮业的资源实现世界范围内的囷平（我们姑且定义为“没有战争”）的可能性基本为零，我们自然无需进一步的讨论了

4、利益相关方的定义确认问题是与其他目标有楿关性的（Relevant）。

如果你要解决的问题跟你老板的目标一点关系都没有甚至是跟 TA 对着干，你要么需要把工作推倒重来要么就等着被炒鱿魚。

特别要注意的是就算是大老板做决策，也要把其他利益相关方圈进来

咨询公司常被人诟病做事情无法落地，也不尽然是空穴来风

曾参与过一个项目，客户的大老板拍板决策让我们按其意愿去做组织架构改革，项目组吭哧吭哧设计好方案后老板才发现公司内部既得利益团体阻力巨大，完全落不了地最后竟不了了之。

如果一开始把所有相关利益方聚集起来一起界定问题自然不会有这种问题。

5、时间限制的定义确认问题是有时效性的（Time-bound）

你每天要面对的问题或大或小，当然不可能每个问题都写一张定义问题工作表

像“一会晚饭吃什么”这种小问题，你稍微过一下脑就行

而在工作（或生活）中，有些大问题可能要一群人来回反复讨论上好多天