从2016年马云提出新对于这个业态嘚争论就从未停息。2017年各种号称新零售的企业开始大量涌现，大的有阿里盒马鲜生永辉超级物种，中小业态包括无人零售、无人、等諸多的形态

流量是新零售的核心要素

现在新零售的概念非常火，创投圈对新零售的构想有很多每个人对于新零售都有着不同的解读，認知上也都有差异我将新零售分为了广义和狭义两个层面。（新零售创业+v：chaozhimei22）

广义上在零售上进行创新的都可以称为新零售;狭义上的噺零售，我在最近的《新零售的未来》中做了标准的定义就是在技术驱动效率提升下，双向流量的服务性零售

对于狭义零售的解读可鉯从三方面来讲。首先不论新零售怎么发展，它在本质上依然是零售而零售就需要售卖大量不同种类的商品，需要是一个大杂烩式的岼台20个SKU那不是零售，那是连锁业态所以新零售一定真的是零售。

其次什么是双向流量，其实就是O2O但不论是Online还是Offline，都要在原来的逻輯上进行更深的演化关注线上线下的融合，实现线上线下一体化的流量

第三，服务性零售就是指业态融合。比如我们卖货的时候鋶量达到了瓶颈，想要继续增流就可以通过增加服务性流量，将体验、娱乐、都放在一起用那些流量来为我们的零售负责。

现在新零售延伸出来很多概念比如阿里巴巴叫新零售，京东叫无界零售苏宁叫智慧零售，叫法不同但逻辑和内核都是一样的，本质上都是想通过线上线下结合进一步获取流量，提升成本效率线上连接线下后，它变现的渠道就可以通过供应链延伸

2.新零售的核心是对流量的獲取

流量成本的提高是新零售产生的根本原因。新零售的产生与技术发展有关但根本原因还是流量成本不断提升，旧的业态破裂B2C流量荿本快速提升，电商流量红利也逐渐枯竭

为了进一步挖掘流量红利，就出现了新零售来打通融合线上线下。所以在新零售里流量是核心。

其实零售的本质就是两个端口一端是满足消费者不断变化的需求，即场景端;另一端是对接更高效的供应链从场景端来说，不论昰提升效率还是加深体验，其目的都是为了吸引流量而零售平台获得了充足的流量后，它就可以对供应链进行调整压缩成本，获得利润

从流量思维出发，真正获取流量要突破的核心就是对品类的区分。

我们要把高频和低频的消费品类区分开把高频作为核心，着偅对这部分内容进行优化因为零售的核心就是争夺流量，高频消费品类才是新零售平台的价值所在低频没法做成新零售。

具体来讲茬新零售搭建的平台上，高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合对流量吸引就有叠加效应;而低频消费品类流量太低，是没有办法帶来流量增量的

所以最后的结果就是，低频的产品利用新零售平台推销产品但它自己不太可能成长为一个平台。现在大家拼命投生鲜就是因为生鲜产品是高频消费。线下对生鲜产品越来越关注也是因为这类商品可以吸引人群，保证流量

有些人担心对流量的关注忽視了消费者的体验。但实际上体验本身就是流量，这两者不矛盾其实就是人的纯购买需求满足了，然后才开始考虑体验零售业是要爭夺消费者注意，争夺消费者时间的

因此，我们步要对实用时间进行争夺第二步才是对娱乐和体验时间进行争夺。比如早上饿的时候囚想要吃饭谁能时间把饭送过去，谁就赢了;在大家速度都很快的情况下才开始考虑谁提供的服务好这种体验上的事。这都是流量竞争巳经化要额外抢流才做的。

3.利润是流量获取后的结果

高流量能不能带来最后的利润是大家经常会讨论的一个问题。我们首先得明白利润不是消费者提出的，它是企业为了自己的可持续发展提出的作为消费者，他本身不会考虑你企业赚不赚钱但是企业的利润来自消費者，没有消费者的话企业是没法赚到钱的。所以利润可以说是消费者带来的副产品

德鲁克说企业的目的是什么，是程度创造它的用戶而创造用户不就是获取流量吗?所以可以说，企业的目的从来不是为了挣钱企业的目的是程度地获取用户。利润是获取用户后的一个結果不是原因。

而且现在由于资本的推动，获取利润的时间点后移了过去利润很高的时候，是开一个店挣到钱就再开一个店。而現在微i信不赚钱，但它连接了数十亿的流量它想什么时候变现就能什么时候变现。

2014年大爆发的时期通过简单的人与人之间介绍的方式，不少微商品牌在短短一两年内就可以做到十几亿之后，以云集为例通过一层分销，降低产品价格也获得了极大成功。

现在比较吙的拼多多其实也是微i信流量的受益者。它们都是通过对接微i信庞大的流量通过低价销售等手段，吸引了并未被传统电商吸纳的流量拼多多崛起的空间就是那闲置的4亿流量。

新零售业态需要大平台驱动

1.互联网、流量碎片化对零售业的冲击

零售业本身就是一个煎熬的生意它的成长过程非常痛苦，本质是抢占更多的流量形成规模效应。互联网的加入使得零售业的竞争变得更加了。

互联网做的最多的僦是延伸跨界、跨地域以及转化更新对零售业来说，互联网增加了消费者获取信息的方式原本消费者购买一个东西，他得跑到门面店裏但是现在，他可以通过APP下单可以通过好友分享下单，也可以到店消费所以即使零售业背后的供应链没有变化，不同零售平台间的競争却更了

而且随着互联网不断的深入发展，流量碎片化的情况也越来越明显现在我们能发现流量很难集中在某个特定的零售平台上，它们是分散在很多平台上的

我之前做过大卖场，大卖场作为主要流量时只要做好两个省的卖场，就可以取得不错的业绩这时，需偠做的就只是经营好卖场让竞争者拿不到流量。通过在大卖场做广告做促销，做终端拦截就可以精准地取得大量流量。

但是今天我們看618搞得很累，双11搞得疲惫不堪因为有太多卖货的平台了，大家都要争流量而且今后巨头也在被新的巨头流量更迭，比如现在大家嘟在蹭的拼多多越靠近新零售，就越有新的平台崛起而崛起的平台又将继续分散流量，于是流量就更加碎片化

流量碎片化将会对所囿的商业组织造成冲击。对零售业来说它们吸引消费者，打动消费者刺激流量的难度越来越大;对品牌商来说，它们需要重新设立组织結构应对更加多元的渠道变革。因为不同的销售渠道所需的销售策略完全不同在卖场中和在拼多多上售卖产品，方法完全不同

品牌商的难题在于，如何组合各种渠道设定销售策略。这可能还需要慢慢演化需要它们不断计划，再根据流量调整在不同阶段选出这个時间段里流量的渠道，抓住流量红利这样一些商业组织才可能崛起。

2.新零售创新需要大平台驱动

现在零售业态有两类一类是相对传统嘚大中型企业，一类是有强大资源和资金支持的新零售业态比如说盒马鲜生、超级物种。做新零售前提是需要一定的规模基础。

规模對于所有业态来说都是很重要的没有规模，供应链都很难保证所以对于大多数零售商，要做的件事就是区域称王有了区域称王的基礎，我们再讲第二步比如怎么做供应链整合，怎么把线上线下的流量打通

所以只有区域的独角兽，大的平台企业才能带动行业的变革中型的业态其实很难自身变革，因为智能、云计算很多对它直接效益的提升是有限的比如盒马，未来它的速度加快遍布全国后，我們就可以依靠盒马的速度引导整个行业发展但不能指望整个零售支撑变革。在商业中没有群体效应它是丛林法则。

零售业里一个牌子能不能成或者说要做成新零售，首先要看规模规模到了之后再说模式，模式只是一个可复制的基础真正的零售是要像野草那样，不昰像花你要在最短的时间把每个地方占满了，每个地方能挣一点点钱就对了这样玫瑰花就熬死了，这就是零售

此外，一家零售公司能不能成品牌还要看竞争格局。竞争激烈的地方就很难做起来。因为你形成不了规模在博弈过程中成不了那个龙头。要么就是你不差钱前期可以一直补贴，一直往里投钱

1. 新品牌的阶段性流量红利

从广义新零售来讲，现在有一批新品牌企业崛起比如说三只松鼠、周黑鸭、江小白、喜等，它们占据了细分品类先期巨大的流量红利

一个时段的流量红利对品牌的崛起有着无比重要的作用。品牌商都是鋶量阶段性红利的受益者当下，新品牌的产生也与其品类对应的渠道流量红利有关比如生态链的的品牌成功与小米网的流量红利不无關系。

产品的品类特质会决定品牌的流量从而决定这一品牌的长期发展。当前一些茶牌如现在很火的日本新式，通过在营销上的做法囷对茶饮产品的创新得到了巨大的效益拥有极大的流量。但是我对它未来的长期发展还存有疑虑

因为对茶饮品牌的思考还需要回归茶這个品类本身。我认为像茶这样的品类是比较辛苦的因为它的变换是有穷尽的，而消费者本身又是喜新厌旧的它得不断改变它的姿势財可以维持流量。

同时我也不赞同用品牌推导茶饮品牌的发展，因为两者还是不同的最基本的，茶的上瘾性就不如咖啡

一个大的品牌，它的根基就是品类的特性在几十年间可以维持品类特性不变的产品在我看来就是一个好产品。

一个品牌如果可以穿越多个周期保歭自己的产品特性，大众就会对这个品牌形成独特的记忆这种独特的产品记忆可以转化为长久的流量。品牌就是一定流量条件下消费者嘚信任和彰显比如我拿出说喝茅台，这叫彰显

2.围绕新人群变化成为一种核心能力

现在很多新品牌都在提以消费者为中心，其实核心关紸点是新的人群我们得明白，人群和业态的关系是业态因为人群变化而变化而人群是不会为业态变化而变化的。

现在90后、00后的消费者逐渐崛起这些年轻人其实是更理性的消费者，因为他们什么都见过不会像我们当年那么盲目，没见过才会疯狂

现在的年轻人什么都見过，所以某种程度上90后往后的年轻人对事物就是一瞬间有那么点兴趣。所以现在商家获取注意力越来越难商业周期越来越短，越来樾难持续

这给商家带来的考验就是，变化成了一种核心能力我们需要不断加强刺激，制造话题才能吸引人。现在一些IP化的品牌以及莋产品内容化、社交化的品牌比较火它们本质上都是增加了体验，吸引了人群满足了消费者的需求。

所有的商家都在寻找更好的办法吸引人群一些品牌很火，说明在这个时间节点他们做了对的事情，找到了刺激人群、吸引流量的办法

3.微i信生态中有可能长出大平台

茬新消费业态中，我们看到一端是新品牌的不断推陈出新但另一端，比如一些不是那么新的商品通过渠道和价格优势，也在支撑一些線上平台快速发展简单来说，这是个人群切分的问题

电商层面，天猫和京东两家切分了大量的流量但依然有流量是闲置的，拼多多崛起的原因就是因为它利用微i信对接了还未被吸入的那4亿流量。如果未来它可以继续演化，形成一种自洽的逻辑那它是有机会成为┅个大平台的。

我认为未来三五年微i信生态里会延伸出很多新的流量玩家，这些玩家都是特别值得关注的而且不论是细分领域还是垂矗方向，只要流量足够都能做。

至于流量维持能否转化成好的商业模式都是之后才要考虑的事。首先他能在那个时间点内获得充足的鋶量就说明至少那个时候他已经做对了。

我能看到的一点是现在所有线下零售连锁都想把数据留存下来，而不是急于利用各种工具去經营它未来我认为也会是这样，微i信生态导出的客流很多是线下获客它们未来发展和原来的会员制不会有太大区别，还是会想各种办法把产生的客流留下

而巢之美以生殖美为切入点，线上(微i电商)+线下(体验店)业务模式为交互通过产业整合、资源共享打造女性生态圈。鉯线上引流、线下转化服务为核心在“传统”并存的背景下，融合了分享经济+共享经济的营销模式在2019年全面开启社交新零售战略。

新零售是个风口当资本红利过詓，新零售该怎么玩

对于新零售，不同的人总是会有不同的看法

可以确定的是，未来的新零售将会取代电商成为人们主流的生活方式但是，从当下新零售的发展情况来看距离成为人们主流的生活方式似乎有些遥远。

在经历了巨头和资本的联合吹捧之后当下的新零售市场正在经历一场前所未有的嬗变。

作为一种比电商介入行业的深度更多元的新物种新零售或许并不仅仅只是像电商一样简单搭建一個平台就可以轻松实现盈利。

除了搭建平台之外新零售玩家需要有影响和改变行业的能力，才能让新零售成为新零售而不是仅仅只是電商的变种。

从这个逻辑来看试图从新零售的风口下掘金的人们似乎要深度参与到更多行业发展过程当中，才能真正用新零售去影响和妀变人们的生活

在新零售的发展进入到新阶段，特别是在新零售的发展进入到一个大家都不熟悉的发展阶段时找到一个真正适合当下發展的方式和方法，成为新零售是否能够真正实现突破性发展的关键所在

那么，问题来了新零售的发展出现了怎样的特点？面对这些噺的特点我们又将如何才能应对呢？

进入深水区新零售不再野蛮生长

当马云提出“新零售”概念的时候，很多人是怀疑的他们认为那只不过是阿里打的一个概念而已。

但是阿里的动作以及腾讯、京东等巨头的跟进让这种疑惑得到了消解。

越来越多的人开始加入到新零售的战役里再加上资本的推波助澜，整个新零售市场开始出现野蛮生长的发展势头各式各样的平台、各式各样的模式、各式各样的玩法开始不断涌现，新零售进入到了野蛮生长期

然而，这种与互联网式的发展套路并没有火爆太久随着新零售市场的格局确定，特别昰随着资本对于新零售项目投资的日渐谨慎新零售的野蛮生长的发展方式开始遭遇到了越多越多的挑战。

调整、淘汰、优化成为新零售市场发展的主旋律新零售不再野蛮生长。

从布局到精耕新零售巨头开始越来越多地关注新零售对传统行业的改造

在野蛮生长期，头部嘚新零售巨头其实更加在乎的是其在新零售市场当中的地位和份额所以，我们看到以阿里、腾讯和京东为代表的头部的新零售玩家在资夲市场上的贴身肉搏

无论是收购线下实体商超，还是对中小型的超市进行改造其实都是在布局新零售市场。

经过几年的发展之后新零售市场的格局基本上已经确定，资本在新零售市场布局上可以运作的空间越来越小于是，新零售市场的发展开始进入到精耕细作期

楿对于自身在新零售市场当中的地位，现在的玩家更加关注的是如何发挥新零售的作用如何借助新零售对传统行业进行赋能和改造。

现茬我们再看新零售项目不会，再过多地关注它的商业模式有多创新更加不会关注它多么具有颠覆性，而是更加关注的是新零售项目是鈈是真正可以盈利是不是真正可以给传统行业带来真正意义上的改变。

无论是头部玩家还是中小型的玩家，对于传统行业的改造能力嘟是决定他们未来有多少张力的关键所在

从资本到自身，新零售行业的发展驱动开始更多地从外部转移到内部

新零售之所以在出现之后便获得了如此快速的发展其中一个很重要的原因就在于资本在其中所扮演着的推波助澜的作用。无论是传统的投资机构还是有巨头背景的投资公司，其实他们对于新零售的驱动方式都是以资本运作的方式来实现的

以资本的方式来驱动新零售行业的发展，的确可以在很短的时间内就获得快速发展和壮大但是，这种发展模式仅仅只能在“形”上造势新零售的“神”依然还是相当稚嫩的。

我们看到的以無人超市、无人货架之所以在火爆兴起后又迅速冷却的一个根本原因就在于它的内在缺少支撑，仅仅只是依靠资本的力量运作起来的虚假的繁荣而已

所以，当新零售的发展告别了野蛮生长的发展阶段开始回归到自身的时候，我们更加应该关注的是如何从内在的改变上來找到新零售发展的全新动力而不是仅仅只是依靠外部资本的驱动，等到资本撤离新零售项目的发展又将搁浅。

如何借助新技术来丰富新零售的发展、如何借助新的模式来代替传统的电商模式、如何让新零售去改变那些电商无法改变的痛点和难题——这些都是新零售的發展进入到深水区之后新零售行业发展的驱动力开始从外部转移到内部的主要表现。

从小众到主流新零售开始更多地关注其对于人们苼活方式的改变

即使是现在，新零售都不能称得上是人们主流的生活方式和消费习惯所以，站在今天的视角上来看待新零售刚刚出现的時候人们的反应似乎更加符合逻辑

然而，经过资本的洗礼、巨头的推进之后新零售开始从当初的小众开始逐渐成为一种主流。越来越哆的行业、越来越多的人开始用新零售去为人们提供产品和服务新零售开始从小众向主流方向转变。

当新零售从小众走向主流的时候囿一个现象开始出现，这个现象就是人们开始越来越多地关注新零售对于自己工作、生活的真实改变对于商家的真实改变，对于行业的嫃实改变上

当人们的关注点开始转移到这里的时候，我们再去借助所谓的概念和噱头去影响吸引流量的做法便开始遭遇困难。

新零售昰不是真正优化了用户的购买体验、支付体验、使用体验新零售是不是真正成为业务增长的新引擎？新零售是不是真正给商家打开了新嘚增长点

这些都是新零售的发展从小众到主流转变之后出现的，随着新零售对于人们生活方式影响的逐步深入未来人们对于它的关注還将会进一步务实。

当新零售的发展进入到深水区那些在上半场被奉若圭臬的发展模式或许将会遭遇新的挑战。

找到真正适合这个阶段嘚发展模式而不是一味地死守资本驱动的发展模式，或许才能继续紧跟新零售的发展潮流

调整加剧，如何应对新零售市场新变局

资夲的退潮、巨头肉搏战的结束让新零售市场迅速冷却。那些依靠概念和噱头生存的玩家开始感受到了前所未有的凉意。

面对新零售市场絀现的新变局深处其中的玩家应当如何应对，才能继续在新零售市场当中掘金呢

绷紧技术这根弦，新零售的终极决战在于技术

其实噺零售玩家之间的竞争，说到底是技术之战

面对新零售市场正在出现的新变化，我们应当更加关注的是新技术的创新和应用从各大巨頭对于新技术的布局，我们其实就可以看出新技术在新零售时代的重要作用。

阿里达摩院在刚刚成立的时候就提出三年投入1000亿元来进行噺技术的研发为什么？

其实很重要的一个原因在于新零售的终极之战其实就是新技术之战。谁能够在新技术上占得了先机谁就能够嫃正应对新零售市场出现的一些新变化。

通过不断将新技术应用到新零售市场当中我们可以找到新零售本身那些并未被发现的新能量，從而真正把新零售的发展带入到一个全新阶段

因此，在新零售的发展进入到深水区之后我们要做的就是要绷紧技术这根弦。

通过新技術占领在新零售市场的制高点通过新技术去改造那些电商时代无法改造的痛点和难题。一句话只有通过新技术，才能应对新零售市场當下正在发生的急剧变化从而真正把行业发展带入到一个全新阶段。

率先找到新零售的盈利模式改变新零售依靠资本输血的发展现状

楿对于电商盈利模式的成熟和完备，新零售的盈利模式尚且处于相对初级的萌芽状态即使是一些头部的新零售巨头其实都没有找到一个楿对较为成熟且完备的盈利模式。

因此从另外一个角度来看，新零售的发展其实依然是依靠资本输血的方式在发展的

很多人对于新零售的盈利模式，依然是在按照互联网时代的收割流量的方式在推进虽然这种收割流量的方式可以在很短的时间内实现盈利。

但是如果歭续用这种收割流量的方式，来实现新零售盈利当流量红利不再，这种原本并不属于新零售市场的盈利模式或许将会遭遇越来越多的痛点和难题。

对于日渐进入到发展深水区的新零售行业来讲找到一个真正根植于新零售的，真正能够形成闭环的全新的盈利模式或许偠比仅仅只是一味地去主打新零售的概念去收割流量更加长久。

即使在新零售市场的调整日渐严峻的时刻对于新零售的盈利模式的探索，同样可以让新零售的发展更加持久而有效

告别早期了野蛮生长和横冲直撞式的发展之后，新零售行业的发展正在进入到深度调整的深沝区身处其中的玩家们无时无刻不感受到新零售市场正在发生的变化。

当变局持续资本红利不再，找到合适的方式和方法应对新零售市场的新变局或许才是正确的发展之道。

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