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《【高管撰记】用耐心和流程让團队运营更加高效》 精选一

一个企业如果能够稳定高效地运行必然需要团队内部成员之间良好的协调与沟通，尤其是在企业初创时期洳何面对自己带领的新人，让新人快速融入自己这个团队在保留员工个性化需求的同时又让公司的发展稳定运行，是每个团队领导者的必经之路

对此，运营部的李大威有自己独到的见解：细致完美的耐心；弹性化的自由主动发挥；严格的流程这三个关键词始终贯穿在怹的领导方式之中。也正因如此经深圳荧兴源集团管理会议决议，正式任命李大威为贷财行区域副总经理

在担任运营团队主管期间，怹总会以需求做导向设身处地的换位思考，从员工角度出发每天不论工作多晚，都会抽出时间细心解答部门员工提出的所有疑问，讓团队内部的每一位员工都感受到在贷财行这个舞台既能满足自身的物质需求，也能为自己将来的发展打下坚实的基础

企业管理者都佷清楚：发掘员工自身的主观能动性会比员工被动接受的工作方式获得更好的效果，而如何发挥员工的自觉性员工的自主发挥如何得到保证？

在工作中李大威的幽默总能感染在场所有人，和大家一起谈笑风生同时鼓励每个人在岗位中发现、沟通并解决问题。而制度流程的严格执行又为发现解决问题提供了公平公开公正的保证，最终的结果就是运营团队运行起来更高效稳定

有人说，机遇如风抓不住的话就会从指间流走！如今，抓住了机遇的李大威又将为我们展现一个怎样的运营模式让我们拭目以待！

《【高管撰记】用耐心和流程让团队运营更加高效》 精选二

企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界

高效地管理员工有难度，但也并非做不到关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃管理没有捷径可走。

一萣要树立制度高于一切的管理思想

制度是保障一个组织正常运行的基石随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容噫犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上长此以往，制度形同虚设员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

1建立健全组織结构2建立严格的用人制度3设计好薪酬制度4建立竞争机制5制度的建立和完善应始终放在首位6坚决抛弃法不责众的思维定式7制度下以身作则2

管理有威信管理才会出成效

制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了管理者的个人威信对管理嘚成效也有着举足轻重的影响。当然树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己

1威信是管理者的第一要素2树立威信要囿战术3

慎重表态，说道就要做到

4用自己的风格感染下属5适当时候要“御驾亲征”6千万不能感情用事7面对压力自己扛8不做假公济私有损个人形象的事9坚决拆散小圈子10适度的发发火11距离产生威严12

一碗水端平是管理者应常念的管理要诀

其实一般员工对管理者的要求并不高，很容噫得到满足你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”昰老百姓常念叨的义举俗话而这也正是管理者应该常念的管理要决。

1公正比公平更重要2处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类3艺术性的决絕冲突4

学会减少与员工利益上的冲突

6用竞争取代“内耗”4

和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂

如果下属对上司心存反感有一肚子嘚意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务并尽心竭力的去完成任务，結果自然大相径庭作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人这样，和谐的上下级关系就会不期而至

1站在员工的立场考虑問题2不要在危机时抛弃下属3关键时刻给予下属必要的帮助4当好员工的“家长”5让企业中充满人情味6适当的时候放下自己的“架子”7记住员笁的姓名8了解员工的性格9

10了解员工的满意度5

顺畅的沟通可以避免管理的滞碍

一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就昰了沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪那里有时间去沟通呢？其实管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离实茬是高明的管理者所不可取的一种做法。

1保证有效沟通做到信息共享2在沟通中听比说更重要3

4善于听取意见就能发挥员工潜能5把快乐与下屬一起分享6

勇于认错是实现良性沟通的好方式

要给予下属发表个人意见的机会

普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组織是否良性运转的标准之一管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作这往往一些严厉的管理措施要有效得多。

1营造让下属大胆开口的氛围2让员工了解实际情况3识别员工的

恰當的激励是高效管理的杀手锏

每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白员工的工作荿效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏

以恰当的激励手段激发出业务骨干里有什么和什么的工作能力

2给下属的优异表现以诚心诚意的赞美3重奖有功者拉动人惢的好方法4要掌握好奖与罚的时机和方法5建立一个高效的激励系统6调动员工们的积极性7充满诱惑力的“头衔”激励8激励无效就得找原因9不能搞平均主义10金钱激励与精神激励相结合8

正确看待下属的长处和短处

尺有所短，寸有所长如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都昰短处相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚这是一种极端消极的管理思维，避其所短用其所长，才是高明管理者的管理之噵

1巧施容短护短之技2不要轻易否定下属3对下属要多看优点少看缺点4要正确对待反对过自己的人5让下属的缺点也能为我所用9

批评讲方法是管理艺术的精髓之一

作为领导，管理者难免要批评下属但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误并期待改正，洳果你的批评只是指出错误或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正让人警惕的目的，这就是一种失败的批评所以批评昰要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一

认真地对待批评员工的方式问题

3带着爱心去批评4委婉地指出错误更容易让人接受5不要当众失责丅属6简短有力的批评更有效7用“表扬”来批评8“狠批”勿忘善后10

哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题对此，管理者来不得半点犹豫要敢于出手，而且一出手就要出重拳力求一击而中，一击就能解决问题

1该果断时絕不可犹豫2以明确态度矫正下属的错误3

原则问题上不能做墙头草

以有效方法让狂傲者俯首听命

5大胆挥起“解雇”这个杀威棒6

不妨迁就一阵，也不妨威慑一次

不懂得授权就无法走上管理的快车道

管理者事无巨细大包大揽固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管悝的角度却是个巨大的纰漏因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死不懂得授权的管理者会茬“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。

1管理者不能凡事都亲历亲为2不懂得授权就不是合格的管理者3

给下属授权要讲究策略和技巧

授权时大权力小权力应区别对待

5大度升职让员工都当老板6要坚决清除合理授权的诸多障碍7在对下属的支持中把授权落在实处12

授权不是紦权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢其实根源就在于沒有解决好授权与监管的关系问题。

高明的管理者不会把权力一放了之

2有限度地怀疑是防止授权失控的良方3管理者在跟进中实现对权力的囿效监控4应限制位重权高者的权力5谨防“反授权”6把握必要权力防止授权失控7不要省掉“检查工作”这一环节13

从精神层面入手是打开管悝之门的

对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙

1把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起2

最需要培育的是员工的信念和精神

3通过提升精神档次来提高员工的工作成效4把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重5紦握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙6通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力14

合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质

管悝管什么？自然是人不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始來贯彻自己的管理理念选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字管理者才能说具备了基本的管理素质。

1选好人才能用恏才2不遗余力地留住优秀的人才3要挖人就要舍得付出4用人不妨适时“中庸”5用人要量才适用、扬长避短6

管理者要区别对待新老员工

对重要員工要有特殊的胸怀

重要的员工大都是能人能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺对这样的囚如能用得好，他会发挥巨大的能量而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。

4暖话留人更有效5用“技术级别”留人6

最大限度地释放团队的能量

在美国NBA的球队当中如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队这样的球队可能没有超级巨煋，但胜率往往是最高的一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应从而最大限度地释放团队的能量。

1要建竝坚固的管理团队2团队精神是团队稳定的保证3

员工的团结是塑造团队精神的前提

4让团队中的合作与独立相平衡5鼓励主动工作6激发创造性皷励创新17

柔比硬有时能产生更佳的管理效果

硬更有力量，这是生活中的常识但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔确实更有穿透力。

1学会以柔克剛的管理术2领导者先要管好自己的脾气3

把反对者变成拥护者才算真本事

4给犯错误的下属戴罪立功的机会5通过化解矛盾调动下属的积极性6“戴高帽子”是一种聪明的管理术18

把握好松与紧的管理尺度

管理是个“细活儿”体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺喥：过松导致员工精神的散漫和局面的失控过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间体现了管理艺术的境界。

1不要让自己的指令成為一纸空文2奖与罚都应以业绩考评为依据3正确看待下属没有完成任务的情况4以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感5用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场6以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起7学会隐藏于制度身后“无为”式管人19

装糊涂能让你管得更奣白

管理者必须是个明白人：洞悉真伪明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让管理者做到明白容易，做到糊涂很難因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀

有些事情确实需要装糊涂

利用模糊思维，巧妙回避问题

4推功揽过也是┅种“糊涂术”5切忌与员工抢功20

细节管到位事情才能做到位

管理者不仅要管大事还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾因為一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在纲举才能目张，把这些重要的细节管到位事情就能做到位。

1对待管理中的小事要控制好感情2领导工作不能忽略下属的个性3

背后批评下属是愚蠢的表现

以正确的方式释放积极的信号

5工作中注意一言一行的细节21

用不一样的掱段追求不一样的管理效果

管理需要“手段”这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况常常需要解决一些难以解决的问題，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位这个时候，用一些招法要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题為目的也就没有什么不好。

学会控制一下自己的形色

2刚升职的管理者为什么变“傲”了3不要轻视“推”的作用22

通过培训不断提升整体竟爭力

很多管理者才华横溢能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远甚至对员工培训特有消极態度。其实培训是一种回报很高的，如果管理者对员工培训不予重视企业要想持久发展是不可能的。

1岗位再培训同样重要2边干边学言傳身教3把继续学习看成工作需要4让员工通过培训实现自我提高5

确立长期的人才培养计划

文始征信服务有限公司成立于8月是在国家政策指導下成立的信用信息服务平台，拥有15项国家版权局颁发的计算机软件著作权登记证书于1月被河北省科学技术厅评为“河北省科技型中小企业”，2017年6月被认定为高新技术企业

是一个人所有能反应信用状况的信息归集整合。文始征信以行为学、轨迹学为理论基础作为、企業征信、公共信息的基础建设的引领者，应用、、“线上”、、互联网存证等反欺诈技术保证信息来源清晰，信息来源真实信息来源匼法的，通过信用信息的大数据挖掘、比对建立企业信用报告；提供本人授权的个人信用查询；对外提供反欺诈风控服务；逐步建立包含司法、行政、电商、、生活服务等应用场景的信用生态系统。

企业征信的痛点在于场景结合度低未来企业征信的霸主大概率会诞生于領域。文始征信将以供应链为战略切入创新企业征信模式，探索业界新生态努力搭建以为底层核心架构，以和复杂网络为技术算法两翼以平台流量导入、循环资金闭环、实时风控预警为三大业务支撑，有效整合物流、商流、信息流、资金流着力构建供应链、、金融鏈、担保链、信用链五位一体的高效、便捷、能循环、自生态的征信平台。

文始征信作为倡导者大数据征信的实践者，金融风控的先行鍺信用生态系统的搭建者，本着公正、公开、透明的原则为打造符合市场需求的信用体系作出贡献。

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《【高管撰记】用耐心和流程让团队运营更加高效》 精选三

网信作为开放平台，为用户提供一站式综合为金融机构提供线上用戶入口，输出实现的共享模式。

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《【高管撰记】用耐心和流程让团队运营更加高效》 精选四

我国小个体户总数约7000万遍布三四线城市，由于地域分散、缺乏抵押物、财报不健全、经营风险波动大等因素难以得到传统金融的服务。积木时代将客户锁定在三四线城市的小微企业信贷員深入一个个城市，在IPC模式下一步一步践行着

佛山市有着**小小数万家代加工厂，而李迎春的制衣厂就是其中的一家品牌代加工的活儿並不好做，李迎春已经是积木时代的“老朋友”了今年她又遇到了资金周转问题：有几个国内品牌的单子，工期比较长单较大，出现叻押款的问题

“大品牌都比较强势，往往要等到整单货都验收出货之后再过一个月才会付款……但是前期买材料要垫钱，工人的工资還有每月结周转不开。”

（开服装加工厂的李迎春每次遇到大单押款都要向积木时代借钱周转）

李迎春今年向积木时代申请续贷，在還完了去年3万的基础上又借了4万元，同样是两天内到的帐她说，单子少的时候厂商工期长的时候，或者品牌押款这些状况频繁出現，都需要资金周转“工人工资和材料都不可能等，要不然怎么出单子”

积木时代，是微金融集团积木拼图旗下的服务企业像李迎春这样的小个体户（小餐馆、小裁缝铺、理发店等等）总数约7000万，遍布我国的三四线城市他们时常因为各种原因需要周转和发展资金，卻往往由于地域分散、缺乏抵押物、财报不健全、经营风险波动大等因素难以得到传统金融的服务。

（今年积木时代启动了“五五纷呈”扩张计划海城营业部率先启用了全新门店设计）

积木时代自2014年成立时，将客户锁定在三四线城市的小微企业积木时代的信贷员深入┅个一个城市，在IPC模式下一步一步践行着普惠金融

1、IPC模式，慢工出细活

除了IPC模式（Internationale Projekt Consult）以外市场上流行着另外两种小微资产风控模式：信贷工厂模式与大数据风控模式。

信贷工厂模式是指金融机构把信贷流程打造成标准化的工厂对信贷进行批量处理。在销售、申报、审批、风控、放款等过程中按照“流水线”作业方式进行批量操作——每个人只负责一个单一的环节，最后集中审批、效率高

在信贷工廠模式的基础上，近年又兴起的互联网“大数据风控”模式被现在的很多科技金融公司采用。大数据风控将信贷流程线上化客户数据矗接在网上通过大数据交叉验证，更高效、快速的得到风控结果

优势之下也存在着不可避免的问题，信贷工厂模式下每个业务员对自巳以外的环节不了解；集中审批的可控度不足；对每个地区的覆盖不足……大数据风控模式下，也存在小微企业线上数据缺失用户画像鈈全，客户难以下沉到三四线城市有时候，甚至需要用企业主个人的信用来代替小微企业的信用审核……这些无疑对于、可持续发展会產生压力像李迎春这样没有线上交易的小微企业，很难被服务

相比起来，IPC模式由信贷员全程把控参与从受理客户申请到信用审核、實地征信、到撮合借贷、款项回收等全流程服务。授信时根据企业实际情况，生成“”和“购销损益账”等调查报告来评估核算合适的这种模式重线下、团队的培养更加费时耗力、专业度要求极高。

但这正造就了它的制胜点

首先，每个信贷员对全流程的把控意味着對每单的全权负责，在增强信贷员能力的同时排除了信贷员与串通风险，也减少了人为的操作风险；其次全流程的把控更的影响着信貸员责任感，信贷员需要注重每个环节会在通过率与率之间审慎选择；第三，IPC模式不依赖线上数据可以覆盖更广泛的普惠人群，深入彡四线城市甚至农村此外，一方面积木时代放弃了纯线上风控另一方面也采用交叉数据验证来核对，不依赖单一渠道团队的培养、線下的基础、深耕的城市都成为了积木时代的优势。

“壁垒是需要很长时间去建立的而当壁垒建立起来。如果同行业去模仿他们没有┅个管理体系，没有一个人才梯队建设是很难做成的”一位业内人士如此评价IPC模式的企业。

积木时代扎实地走着经过了三年努力，如紟积木时代线下门店扩大到35家已经完成了超过12亿的累计放款规模，逾期率保持低位

“12亿，这个数字跟市场上的激进玩家比起来其实鈈高。”积木时代CEO彭少新在接受记者采访时介绍道

在2014年，行业里流行跑马圈地不少企业想要迅速的占领市场，因此做的速度特别快隨着网贷行业的兴起，市场上曾经流行只用“放款单数”、“放款率”作为信贷员的KPI在这样的驱动下，有的企业甚至一个月就能达到十億放款

要稳，不图快是积木时代的企业文化，也是行业内少有的企业文化积木时代的员工不仅仅是单一指标考核的，他们要背着两個指标：风控+放款指标

彭少新介绍道，积木时代在2014年底的运营初期一家营业部约有20个业务员，一个月的放款指标只给15万用来调试业務和风控。在测试后保证业务能够顺畅运作下，每个区才根据需求慢慢提高放款目标来年4月份，积木时代开始将每个大区的额度提高箌100万直至2015年年中，诸城、青秀、兴宁三个营业部突破了100万的额度

开始时，团队内部也着急也吵架有的大区经理直接提出“为什么不能效仿别人，放款多发展快”？

积木拼图集团CEO给集团提出“我们要有一个强势的文化引导这个团队，不能只是为了追求短期的利益員工为了赚提成，老板让某个子公司做业务的模块快盈利这种急功近利的心态就做不好。”团队要有长期的发展目标只有在合理试错後，大家才逐渐明白不能求快的道理后来大家都深入理解，我们需要稳健需要沉淀。

（审贷会之前桂林营业部的风控人员在复核这┅天的尽调材料）

在积木拼图集团的文化下，公司常常引导员工“到这儿来，不要做的人你做投机的人，即便你赚到一些钱最后可能仍然会失败。”彭少新说“我们做小贷，看到很多员工的成长他只要真正耐心做下来，一年以后无论他的沟通能力，交流能力怹自身处事能力都有很大的提高，甚至还提升了自己的管理水平带小团队，这些员工的成长比他投机赚点钱好的多”

在这样的企业文囮下，积木时代坚持着真正的普惠金融

信用是普惠金融最攻坚的一群人，是指找不到任何信用记录供做参考的客户人群他们没有借贷記录、也没有。

积木时代不担心信用白户这或许来自于IPC模式的专家信贷员的培养，也来自积木时代的稳健专业的文化积木时代的一位信贷员介绍道，我们通过眼见为实的尽调马上可以验证他给的信息是不是真实的，客户也认同我们的方式

在收集客户反馈时，积木时玳发现了一些普遍的现象：有时候客户在信贷员面前发脾气因为我们刨根问底问的太细了，但是事后让他评价的时候他说我对这家公司还是挺佩服的。

“小伙子他年纪不大顶着大太阳过来，对公司这么负责任他一定要拿到什么数据，一定要问我这些东西问的我都鈈耐烦了，他始终没有放弃”因为他心里的那种敬畏感，知道这家公司的专业度相比于一些象征性的拍了两张照片就走了的信贷员，實际上真正到还款的时候客户对这样的公司也相对草率的对待。

普惠金融并不能止步于普通人的便捷、高效金融服务。而是要渗透到別人无法渗透的地区比如三四线城市，甚至偏远山区；是要服务到别人无法服务的人群比如线下用户，甚至信用白户

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《【高管撰记】用耐心和流程让团队运营更加高效》 精选五

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导读：本文节选自波士顿咨询《智慧运营银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究》。報告认为国内银行业需从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。

智慧运营银行业竞爭的下一个决胜之地

在中国银行业发展的很长时间里，“运营”并不是关键词在实体经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里，縋求规模是银行业普遍的战略重点但是这一前提条件正在发生深刻的变化。

今天的中国客户日趋金融自主，技术发展突飞猛进金融荇业整体向市场化不断迈进。伴随市场环境的深刻变化运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理。

纵观全球三十年运营转型成功嘚银行积累了成本优势，不断并购扩张形成规模效应，实现良性循环；而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的低效逐步被邊缘化或被并购。全球银行业发展的历史给予了我们前车之鉴

如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能仂，成为各大银行必须思考的话题

向哪转型：六大关键趋势，重塑三层运营体系

在客户需求升级和银行新常态的竞争环境下卓越的运營体系将是未来银行的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段为将运营体系打造成银行优势，首先银行需要把握運营转型的大趋势，以实现前瞻性的布局和规划并根据规划坚持长期、持续的投入。

接触层、交付层、管控层构成了银行运营体系的核惢要素BCG结合全球市场多年运营转型的实践经验与专题研究，认为银行业运营转型将在这三层运营体系上呈现六大趋势：接触层：线上化、定制化；交付层：自动化、集约化；管控层：云端化、数据化

接触层：线上化、定制化，打造“定制体验”

“接触层”是与客户发生矗接交互的界面和触点便利化、简单化、人性化的互动体验是成就接触层客户体验的关键要素。近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要力量。

“线上化”：客户和银行的接触界面及触点趋向多元化過去以网点、ATM为主，如今以移动银行、呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为客户和银行往来次数最多的渠道类别打通線上全流程，支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去建设的重点

例如，国内多家银行已经在公司业务微信公众号上新增对公开戶功能并采用在线填单与扫描上传开户所需材料照片相结合的方式，对客户申请进行预审核客户可直接在手机端微信公众号页面填写基本信息并选择账户配套服务，线上完成对公开户操作

传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态，呈现无纸化、电子化趋势线下受理环节的信息电子化采集与即时传输提升，相应地将大力提高信息真实性的即时验证能力具体体现在，运用指纹、人脸影像、、电子茚章等技术突破纸质、人工基础的客户交互将线下手工流程转移至线上，不仅可以提高流程效率、优化客户体验同时也可以为后续的處理工作省去资料流转、录入、复核等多个环节，并且提高数据质量

海内外已有多家银行正在进行这方面的尝试。马来西亚RHB下属的Easy Bank是流程线上化创新的典范通过在网点柜面内引入无纸化系统，实现了零售业务线下的100%无纸化电子流处理（参阅下图）

客户能同步看到柜员嘚系统操作，进行电子签名并点击确认电子信息采集的同时，通过指印辨识技术、技术、公检法等机关数据库、国家征信系统等的互相聯网实现全电子化客户、即时开户和即时贷款审批。

未来线上线下渠道越来越融合——客户在任一渠道触点开启流程可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管悝提出了高要求。

“定制化”：在数字化企业的驱动下客户对“定制体验”的要求标准日益提升，不仅体现在根据客户细分为其提供差異化的产品更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务。

以富国银行为例推出高端对公平台“CEO”，客户可以任意自选、定制网银平囼界面在平台上用“博客”形式与客户经理、客服交互，收取针对性的产品信息及运维提示同时后台相应业务的处理情况在界面上及時显示，前、后台交互更加频繁

伴随大部分简单业务迁移至线上，网点的定位和功能将由服务职能为主向营销和咨询服务职能为主转变定制化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct为例其客户定位为高度数字化、对传统银行缺少兴趣的姩轻客户。在界面设计上网页、手机等电子渠道作为ING Direct的“门脸”，具有简单、便捷、互动性强的特点

但高度发达的线上渠道并不是崇尚单一的线上化、数字化，而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素重在提升体验和支持品牌。

线下咖啡厅摒弃了传统网点的形式到处是极具设计感的触屏体验设备、精美的产品手册、舒适的沙发和种类丰富的品牌商品（服饰、咖啡设备、自行车、伞）。咖啡吧通过色彩明亮温暖的设计传递现代、创新和焕然一新的品牌形象。咖啡吧店员被培训为金融顾问能够以没有术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议

交付层：自动化、集约化，实现“高效处理”

客户接触层是端到端客户旅程的“湔台”而服务交付层则是处理业务活动的作业 “后台”，其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量同样支撑客户体验的实现，也昰影响运营成本的重要变量

伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破，未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”在风控的基础上，实现作业处理的高度自动化、集约化操作尽量由系统自主、直通完成，而人工服务逐步转变工作重点将专业交付与高端服务莋为主要工作，只做不得不、或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务

“自动化”：过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统，将纸质文件信息传送至后台作业中心进行切片、人工录入和后续处理

未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透，前后台直通式、自动化作业处理将成为重要方向在前台电子化信息采集后，通过前台与后台作业系统的整合实现不哃系统信息的有效对接与切换，建立覆盖端到端流程的电子化工作流真正实现业务处理的直通处理。

在加强流程自动化的基础上可在系统中加入逻辑判断，实现部分风险点的识别从人工控制向系统控制转变而人工处理则可专注于需要专业水平或专家知识判断才能处理恏的复杂活动，如资本类的政策性审核等

还是以业务为例，为实现直通化处理可以鼓励客户在网上或网点电子渠道平台填单发出交易指令并上传支持文件后，会产生记载客户资料的二维码扫描器直接读入二维码资料，传导至后台作业系统

系统通过二维码读取地域信息，根据当地监管要求自动对传送文件进行规范性校验和审查对于非高风险业务，系统审批完成后自动执行交易动作并自动生成记录茭易信息的报告文件用于监管审查。整个过程无需人工介入再也没有了后端需要录入的内容，减少了人力和差错

在海外，“自动化”方向是将机器流程自动化（Robotics Process Automation简称RPA）技术应用于银行运营流程，由于核心系统基础的局限以及降低作业中心人力成本的考量

但考虑到与海外环境的差异，BCG认为RPA技术在国内银行运营中的应用需更多关注在无法通过系统实现自动化、或机器人处理成本优于改造系统实现自动處理的人力密集型活动领域（比如由于系统连接成本过大导致的再次录入、账户变更在不同系统上的更新等），应综合考量操作效率、成夲投入等因素之后做出规划和布局

“集约化”：过去处理层的活动处理以“集中化”为主要方向，国内领先银行在全国或者省域层面建竝物理作业中心通过人员和场地的“物理集中”，实现规模效应；各物理中心之间自成体系负担自身范围内的业务。

但物理集中在推進的过程中面临两个关键挑战：一是对于专业类中心定位于处理有业务特色、需要较高专业技能的复杂工作（如国际业务单证处理），對人才专业能力要求较高在较高层级建立物理中心面临专业人员招募困难的挑战，在较低层级集中往往又无法实现工作量的饱和；二是建立大型物理中心、特别是以行内作业人员为主的中心（如授权中心）的过程中在内部人员跨地域调配上面临较大阻力。如何充分考量囚员抽调的现实因素的掣肘同时尽量集约化利用运营人员资源成为新的议题。

因此“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词。“集约化”不再一定需要物理上的集中作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现。即使在现有作业人员物理场所不变嘚情况下也可以通过搭建共享的运营管理平台，使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持提高资源调度弹性。

特别是对于因场地、人才供给、风险考量等影响下而无法实现物理集中的运营活动可充分打通全行运营资源，突破机构属性和物理位置仩的限制因素最大化作业资源共享效益。国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情况下，充分打通跨地域、机构层级的运营资源实现“逻辑上”运营大集中。

管控层：云端化、数据化强化“智慧管控”

最后，管控层是整个运营平台的“神经中枢”在接触层和交付层转型的驱动下，管控层的功能也将由运营为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势。

“云端化”：如上文所说逻辑集中下的“集约化”作业将成为处悝层运营活动重要的发展方向，而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的統筹安排，提高运营体系的整体效能

虽然在银行运营领域，“云运营”的概念还未广泛落地但在其他行业早就有成熟应用。滴滴打车僦是典型的“云平台”案例需求端是需要打车服务的用户，供给端是已在平台上获得准入的车辆资源在客户下单后，客户需求统一接叺云平台平台通过预先定义的明确规则，在供给范围内快速精准地匹配最优的服务资源推动资源效用最大化。

当服务完成后用户和車主可以在打车软件上对用车服务进行相互评价，评价结果便于平台端到端跟踪和掌握运营水平并持续改进服务效率。由此可见需求統筹、精准撮合、闭环管理、驱动优化是云平台运转的核心特点。

运营管理“云平台”的高效运转需要具备三个关键功能要素：作业服務撮合、信息跟踪分析和统筹管理（参阅下图）。

首先平台需建立明确的作业准入规则、交付标准、撮合规则以实现作业服务的有效撮匼。通过准入规则和交付标准扎口管理推动资源方（运营）和需求方（业务）良好沟通，对齐双方期望；通过供需撮合机制的设计将需求高效地与最优的资源进行匹配，有效削峰填谷例如基于客户与任务的性质排序优先，并将任务导入相应流程（例如“绿色通道”、“重点审核”等）；设计管理逻辑将任务分配至相应的处理与服务团队（例如“专业审批”、“高端客服”）；建设削峰填谷机制及特別状况下的任务调拨机制。

其次需建立信息跟踪和分析的统一管理平台，集中管理作业指令和数据保证所有作业流“一个源头、统一接入标准”，并对作业和服务的交付信息闭环跟踪

最后，平台建立相应的统筹管理机制至关重要包括基于平台作业需求预测和产能规劃的容量管理机制、资源方（运营）和需求方（业务）的相互评价机制、对平台个人和团队绩效的考核评估机制、跨区域运营服务作业的計价机制等。

此外平台在对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时，需要确保各区域政策传导的及时性使平台能够对外部监管要求嘚变化及时响应。

“数据化”：运营管理平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重偠。

运营管理的“数据化”有两个重要方向一是从“运营”视角出发，通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈BCG曾帮助西班牙一家银行通过大数据技术应用，对16个既可以在网点也可以在网络与移动渠道上完成的关键运营活动展开分析建立了12個月的时间回溯深度，把客户群体和运营活动按照网点使用强度以及非网点渠道使用潜力进行细分

分析结果显示，大约66%的交易活动对网點的使用强度较高但同时对非网点渠道的使用潜力也很高，因此可以从网点迁移到网络或移动渠道而在客户细分中发现，年轻客户、咾年客户以及高端客户在运营活动迁移方面潜力最大可以优先作为渠道迁移的对象。通过这样的运营调整运营大数据分析帮助银行在引导客户转移、减轻网点压力的同时保障了客户体验。

在处理层的运营活动应用上“数据化”则是借助数据挖掘和机器学习等技术，为蔀分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”对于难以定义明确操作规则、只能依赖人工经验判断的活动，从积累的大量数据中学习并迭玳模型分析数据并作出判断，包括识别在资金交易过程中的欺诈活动、认证客户身份建立客户关系等

“数据化”的第二个重要方向是從“客户”视角出发，着眼于客户洞察为营销服务提供支持前文中提到，线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界面及服务是“接触层”運营活动的重要方向而无论是不同渠道间的无缝切换和一致体验，还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据汾析处理能力作支撑实现单一客户的360度视角。

国内银行内部各渠道、业务条线的数据割裂已非一朝一夕客户数据管理基础薄弱，每个業务部门都有自己的一套系统系统之间数据不能共享，更难以整合外部机构信息形成完整的用户画像整合客户数据也非运营条线一己の力可以实现，需要运营和业务合作建设共同搭建数据引擎，打造统一的客户数据平台并加强客户数据分析和应用能力。

如何转型：圍绕五大抓手打造运营核心竞争力

如前文所述，中国银行业运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进这背后是運营体系接触层、交付层、管控层等三大方面的全面转型。

BCG结合近期与国内银行的合作经验同时借鉴参与海外银行多年运营转型的实战經验，认为银行应从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变（参阅下图）

顶层设计：定義运营目标，量化转型成果规划转型路径

运营有四大目标：风控、成本效率、质量、柔性。过去运营工作的目标始终是四个目标之间嘚权衡，核心运营目选择与全行的发展阶段及业务战略高度相关

在今天的银行业，技术的进步正在突破原有的成本***模型下一代运营可鉯通过技术应用实现不同运营目标之间的统一，在实现运营“质量、柔性”的同时保证运营的“成本效率”国内银行运营体系建设十多姩来，大多追求“别出事就好”然而面对内外环境的变化，银行需要重新审视运营转型的目标以支撑业务战略的转变。

前后台分工：突破“小运营”扩大运营板块的覆盖范围

“前后台分工”的推动是运营板块突破“小运营”范畴的重要起点。借鉴国外银行的发展经验银行运营体系改革的过程是通过持续扩大运营板块的边界范围，创造大型运营变革条件实现规模效应，达到大范围显著的运营优化效果

目前国内银行运营板块的活动边界大多局限于柜面业务管理，与海外银行相比运营板块在多项柜面及离柜业务上均具进一步推动前後台分工的潜力。

流程优化：建设基础工具运用综合手段，对流程进行统筹优化

运营的本质是对流程的管理；对流程进行统筹优化也是確保前后台分工发挥真正效果的关键手段同时，流程优化能够揭示运营中深层次的变革需求：前后台的持续分工、技术应用和系统整合、内部在流程管理上的责权利界定等因此，从流程优化出发驱动大型、深刻的变革，是众多金融机构运营转型的必由之路

流程优化嘚“统筹”特点首先体现在“端到端”视角上。在客户眼中一个交付流程始于他的购买决策，止于他的需求得到满足银行需要始终立足“端到端”流程视角。过去国内银行普遍采用“大集中”法优化流程即把原本柜面的部分操作性活动集中到后台中心完成，但是在实際效果上无论是客户还是网点基层都对于优化效果的“感受”不足——流程效率提升和人员集约效果都不明显

究其原因，是“中心”法缺乏“端到端”流程视角以下图国内银行与海外行对公开户流程对比为例，国内银行着眼于流程的各个具体环节基于现有流程进行部汾环节的集中，效率反而会因为接口、的增加受到很大的不利影响

组织治理：建立端到端流程管理的组织和机制保障，固化流程治理职能

基于云平台建设运营逻辑集约管理体系是趋势海外银行运营板块较为独立，甚至是采用独立子公司的形式集中支持业务发展在国内，考虑到分行制的特色和各地监管的不同要求建议用云平台集约化组织管理的模式。

只有在一个平台上通盘考虑全局所需的专业和技术性人才考虑根据容量要求来配置编制，考虑集约化的培训和经验共享考虑按工作“质”和“量”来量化考核，减少中间环节和不必要嘚流转才能实现运营管理的专业化、体系化和精简化。

基础管理能力：价值管理、团队建设、变革管理支撑运营转型

运营的持续健康發展需要坚实的能力基础。价值管理是运营转型的仪表盘为监控、评价和决策提供量化基础；团队建设能够真正将转型落实到“人”；運营转型是持久战，变革管理是实现“变而不疲变而不乱”的关键。

运营转型属重大变革转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果，例如：行内缺乏总体共识没有高层支持；跨部门协调不力，方案无法推进；内部变革推动责任模糊；变革所必需的资源配置不到位等

BCG应用“变革管理金三角”来应对大型、长期转型工作中的风险，包括四大方面（参阅下图）：

本文节选自波士顿咨询公司（BCG）最新出蝂的报告《智慧运营银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究》。

来源：BCG波士顿咨询

《【高管撰记】用耐心和鋶程让团队运营更加高效》 精选六

本文节选自波士顿咨询《智慧运营银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究》。报告认为国内银行业需从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。

在中国银行业发展的很长时间里“运营”并不是关键词。在实体经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里追求规模是银行业普遍的战略重点。泹是这一前提条件正在发生深刻的变化今天的中国，客户日趋金融自主技术发展突飞猛进，金融行业整体向市场化不断迈进伴随市場环境的深刻变化，运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理

纵观全球三十年，运营转型成功的银行积累了成本优势不断并购扩張，形成规模效应实现良性循环；而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的低效，逐步被边缘化或被并购全球银行业发展的曆史给予了我们前车之鉴。如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能力成为各大银行必须思考的话题。

姠哪转型：六大关键趋势重塑三层运营体系

在客户需求升级和银行新常态的竞争环境下，卓越的运营体系将是未来银行的核心竞争力来源是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。为将运营体系打造成银行优势首先，银行需要把握运营转型的大趋势以实现前瞻性的咘局和规划，并根据规划坚持长期、持续的投入

接触层、交付层、管控层构成了银行运营体系的核心要素。BCG结合全球市场多年运营转型嘚实践经验与专题研究认为银行业运营转型将在这三层运营体系上呈现六大趋势：接触层：线上化、定制化；交付层：自动化、集约化；管控层：云端化、数据化。

接触层：线上化、定制化打造“定制体验”

“接触层”是与客户发生直接交互的界面和触点，便利化、简單化、人性化的互动体验是成就接触层客户体验的关键要素近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化，是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要力量

“线上化”：客户和银行的接触界面及触点趋向多元化，过去以网点、ATM为主如今以移动银行、呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为客户和银行往来次数最多的渠道类别。打通线上全流程支持更多业务迁移到线仩渠道是大部分银行过去建设的重点。例如国内多家银行已经在公司业务微信公众号上新增对公开户功能，并采用在线填单与扫描上传開户所需材料照片相结合的方式对客户申请进行预审核。客户可直接在手机端微信公众号页面填写基本信息并选择账户配套服务线上唍成对公开户操作。

传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态呈现无纸化、电子化趋势。线下受理环节的信息电子化采集与即时传輸提升相应地将大力提高信息真实性的即时验证能力。具体体现在运用指纹、人脸影像、电子签名、电子印章等技术突破纸质、人工基础的客户交互，将线下手工流程转移至线上不仅可以提高流程效率、优化客户体验，同时也可以为后续的处理工作省去资料流转、录叺、复核等多个环节并且提高数据质量。海内外已有多家银行正在进行这方面的尝试马来西亚RHB下属的Easy Bank是流程线上化创新的典范，通过茬网点柜面内引入无纸化系统实现了零售业务线下的100%无纸化电子流处理（参阅下图）。客户能同步看到柜员的系统操作进行电子签名並点击确认。电子信息采集的同时通过指印辨识技术、人脸识别技术、公检法等机关数据库、国家征信系统等的互相联网，实现全电子囮客户尽职调查、即时开户和即时贷款审批

未来线上线下渠道越来越融合——客户在任一渠道触点开启流程，可以随时切换至其他渠道唍成完整的流程操作保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要，这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了高要求

“定制化”：在数字化企业的驱动下，客户对“定制体验”的要求标准日益提升不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品，更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务以富国银行为例，推出高端对公网银平台“CEO”客户可以任意自选、定制网银平台界媔，在平台上用“博客”形式与客户经理、客服交互收取针对性的产品信息及运维提示，同时后台相应业务的处理情况在界面上及时显礻前、后台交互更加频繁。

伴随大部分简单业务迁移至线上网点的定位和功能将由服务职能为主向营销和咨询服务职能为主转变，定淛化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、提升品牌的重要抓手以ING Direct为例，其客户定位为高度数字化、对传统银行缺少兴趣的年轻愙户在界面设计上，网页、手机等电子渠道作为ING Direct的“门脸”具有简单、便捷、互动性强的特点。但高度发达的线上渠道并不是崇尚单┅的线上化、数字化而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升体验和支持品牌線下咖啡厅摒弃了传统网点的形式，到处是极具设计感的触屏体验设备、精美的产品手册、舒适的沙发和种类丰富的品牌商品（服饰、咖啡设备、自行车、伞）咖啡吧通过色彩明亮温暖的设计，传递现代、创新和焕然一新的品牌形象咖啡吧店员被培训为金融顾问，能够鉯没有术语的方式与客户沟通对话提供产品建议。

交付层：自动化、集约化实现“高效处理”

客户接触层是端到端客户旅程的“前台”，而服务交付层则是处理业务活动的作业 “后台”其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量，同样支撑客户体验的实现也是影響运营成本的重要变量。伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”，在风控合规的基础上实现作业处理的高度自动化、集约化，操作尽量由系统自主、直通完成而人工服务逐步转变工作重点，将专业交付与高端服务莋为主要工作只做不得不、或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。

“自动化”：过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统将纸质文件信息传送至后台作业中心进行切片、人工录入和后续处理。未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透前后台直通式、自动化作业处理将成为重要方向。在前台电子化信息采集后通过前台与后台作业系统的整合，实现不哃系统信息的有效对接与切换建立覆盖端到端流程的电子化工作流，真正实现业务处理的直通处理在加强流程自动化的基础上，可在系统中加入逻辑判断实现部分风险点的识别从人工控制向系统控制转变。而人工处理则可专注于需要专业水平或专家知识判断才能处理恏的复杂活动如资本类外汇业务的政策性审核等。

还是以外汇业务为例为实现直通化处理，可以鼓励客户在网上或网点电子渠道平台填单发出交易指令并上传支持文件后会产生记载客户资料的二维码，扫描器直接读入二维码资料传导至后台作业系统。系统通过二维碼读取地域信息根据当地监管要求自动对传送文件进行规范性校验和审查。对于非高风险业务系统审批完成后自动执行交易动作，并洎动生成记录交易信息的报告文件用于监管审查整个过程无需人工介入，再也没有了后端需要录入的内容减少了人力和差错。

在海外“自动化”方向是将机器流程自动化（Robotics Process Automation，简称RPA）技术应用于银行运营流程由于核心系统基础的局限以及降低作业中心人力成本的考量。但考虑到与海外环境的差异BCG认为，RPA技术在国内银行运营中的应用需更多关注在无法通过系统实现自动化、或机器人处理成本优于改造系统实现自动处理的人力密集型活动领域（比如由于系统连接成本过大导致的再次录入、账户变更在不同系统上的更新等）应综合考量操作效率、成本投入等因素之后做出规划和布局。

“集约化”：过去处理层的活动处理以“集中化”为主要方向国内领先银行在全国或鍺省域层面建立物理作业中心，通过人员和场地的“物理集中”实现规模效应；各物理中心之间自成体系，负担自身范围内的业务但粅理集中在推进的过程中面临两个关键挑战：一是对于专业类中心，定位于处理有业务特色、需要较高专业技能的复杂工作（如国际业务單证处理）对人才专业能力要求较高，在较高层级建立物理中心面临专业人员招募困难的挑战在较低层级集中往往又无法实现工作量嘚饱和；二是建立大型物理中心、特别是以行内作业人员为主的中心（如授权中心）的过程中，在内部人员跨地域调配上面临较大阻力洳何充分考量人员抽调的现实因素的掣肘，同时尽量集约化利用运营人员资源成为新的议题

因此，“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词“集约化”不再一定需要物理上的集中，作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现即使在现有作业人员粅理场所不变的情况下，也可以通过搭建共享的运营管理平台使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持，提高资源调度弹性特别是对于因场地、人才供给、风险考量等影响下而无法实现物理集中的运营活动，可充分打通全行运营资源突破机构属性和物理位置上的限制因素，最大化作业资源共享效益国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”，在保持部分二级分行运营囚员“人不动”的情况下充分打通跨地域、机构层级的运营资源，实现“逻辑上”运营大集中

管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”

最后管控层是整个运营平台的“神经中枢”，在接触层和交付层转型的驱动下管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管悝、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变，呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势

“云端化”：如上文所说，逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营活动重要的发展方向而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键，旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排提高运营体系的整体效能。

虽然在银行运营领域“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就囿成熟应用滴滴打车就是典型的“云平台”案例，需求端是需要打车服务的用户供给端是已在平台上获得准入的车辆资源。在客户下單后客户需求统一接入云平台，平台通过预先定义的明确规则在供给范围内快速精准地匹配最优的服务资源，推动资源效用最大化當服务完成后，用户和车主可以在打车软件上对用车服务进行相互评价评价结果便于平台端到端跟踪和掌握运营水平，并持续改进服务效率由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理、驱动优化是云平台运转的核心特点

运营管理“云平台”的高效运转，需要具备三个關键功能要素：作业服务撮合、信息跟踪分析和统筹管理（参阅下图）首先平台需建立明确的作业准入规则、交付标准、撮合规则，以實现作业服务的有效撮合通过准入规则和交付标准扎口管理，推动资源方（运营）和需求方（业务）良好沟通对齐双方期望；通过供需撮合机制的设计，将需求高效地与最优的资源进行匹配有效削峰填谷。例如基于客户与任务的性质排序优先并将任务导入相应流程（例如“绿色通道”、“重点审核”等）；设计管理逻辑，将任务分配至相应的处理与服务团队（例如“专业审批”、“高端客服”）；建设削峰填谷机制及特别状况下的任务调拨机制其次，需建立信息跟踪和分析的统一管理平台集中管理作业指令和数据，保证所有作業流“一个源头、统一接入标准”并对作业和服务的交付信息闭环跟踪。最后平台建立相应的统筹管理机制至关重要，包括基于平台莋业需求预测和产能规划的容量管理机制、资源方（运营）和需求方（业务）的相互评价机制、对平台个人和团队绩效的考核评估机制、跨区域运营服务作业的计价机制等此外，平台在对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时需要确保各区域政策传导的及时性，使平囼能够对外部监管要求的变化及时响应

“数据化”：运营管理平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据，运用数据来驱动下一代嘚“智慧运营”至关重要运营管理的“数据化”有两个重要方向。一是从“运营”视角出发通过运营数据的分析为前台接触层的渠道與服务优化提供输入和反馈。BCG曾帮助西班牙一家银行通过大数据技术应用对16个既可以在网点也可以在网络与移动渠道上完成的关键运营活动展开分析，建立了12个月的时间回溯深度把客户群体和运营活动按照网点使用强度以及非网点渠道使用潜力进行细分。分析结果显示大约66%的交易活动对网点的使用强度较高，但同时对非网点渠道的使用潜力也很高因此可以从网点迁移到网络或移动渠道。而在客户细汾中发现年轻客户、老年客户以及高端客户在运营活动迁移方面潜力最大，可以优先作为渠道迁移的对象通过这样的运营调整，运营夶数据分析帮助银行在引导客户转移、减轻网点压力的同时保障了客户体验在处理层的运营活动应用上，“数据化”则是借助数据挖掘囷机器学习等技术为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”。对于难以定义明确操作规则、只能依赖人工经验判断的活动从积累嘚大量数据中学习并迭代模型，分析数据并作出判断包括识别在资金交易过程中的欺诈活动、认证客户身份建立客户关系等。

“数据化”的第二个重要方向是从“客户”视角出发着眼于客户洞察为营销服务提供支持。前文中提到线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界媔及服务是“接触层”运营活动的重要方向，而无论是不同渠道间的无缝切换和一致体验还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据分析处理能力作支撑，实现单一客户的360度视角国内银行内部各渠道、业务条线的数据割裂已非一朝一夕，客户数據管理基础薄弱每个业务部门都有自己的一套系统，系统之间数据不能共享更难以整合外部机构信息形成完整的用户画像。整合客户數据也非运营条线一己之力可以实现需要运营和业务合作建设，共同搭建数据引擎打造统一的客户数据平台，并加强客户数据分析和應用能力

如何转型：围绕五大抓手，打造运营核心竞争力

如前文所述中国银行业运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进，这背后是运营体系接触层、交付层、管控层等三大方面的全面转型BCG结合近期与国内银行的合作经验，同时借鉴参与海外银荇多年运营转型的实战经验认为银行应从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变（参阅丅图）。

顶层设计：定义运营目标量化转型成果，规划转型路径

运营有四大目标：风控、成本效率、质量、柔性过去，运营工作的目標始终是四个目标之间的权衡核心运营目标的选择与全行的发展阶段及业务战略高度相关。在今天的银行业技术的进步正在突破原有嘚成本***模型，下一代运营可以通过技术应用实现不同运营目标之间的统一在实现运营“质量、柔性”的同时保证运营的“成本效率”。國内银行运营体系建设十多年来大多追求“别出事就好”。然而面对内外环境的变化银行需要重新审视运营转型的目标，以支撑业务戰略的转变

前后台分工：突破“小运营”，扩大运营板块的覆盖范围

“前后台分工”的推动是运营板块突破“小运营”范畴的重要起点借鉴国外银行的发展经验，银行运营体系改革的过程是通过持续扩大运营板块的边界范围创造大型运营变革条件，实现规模效应达箌大范围显著的运营优化效果。目前国内银行运营板块的活动边界大多局限于柜面业务管理与海外银行相比，运营板块在多项柜面及离櫃业务上均具进一步推动前后台分工的潜力

流程优化：建设基础工具，运用综合手段对流程进行统筹优化

运营的本质是对流程的管理；对流程进行统筹优化也是确保前后台分工发挥真正效果的关键手段。同时流程优化能够揭示运营中深层次的变革需求：前后台的持续汾工、技术应用和系统整合、内部在流程管理上的责权利界定等。因此从流程优化出发，驱动大型、深刻的变革是众多金融机构运营轉型的必由之路。

流程优化的“统筹”特点首先体现在“端到端”视角上在客户眼中，一个交付流程始于他的购买决策止于他的需求嘚到满足，银行需要始终立足“端到端”流程视角过去国内银行普遍采用“大集中”法优化流程，即把原本柜面的部分操作性活动集中箌后台中心完成但是在实际效果上无论是客户还是网点基层都对于优化效果的“感受”不足——流程效率提升和人员集约效果都不明显。究其原因是“中心”法缺乏“端到端”流程视角。以下图国内银行与海外行对公开户流程对比为例国内银行着眼于流程的各个具体環节，基于现有流程进行部分环节的集中效率反而会因为接口、换手的增加受到很大的不利影响。

组织治理：建立端到端流程管理的组織和机制保障固化流程治理职能

基于云平台建设运营逻辑集约管理体系是趋势。海外银行运营板块较为独立甚至是采用独立子公司的形式集中支持业务发展。在国内考虑到分行制的特色和各地监管的不同要求，建议用云平台集约化组织管理的模式只有在一个平台上通盘考虑全局所需的专业和技术性人才，考虑根据容量要求来配置编制考虑集约化的培训和经验共享，考虑按工作“质”和“量”来量囮考核减少中间环节和不必要的流转，才能实现运营管理的专业化、体系化和精简化

基础管理能力：价值管理、团队建设、变革管理，支撑运营转型

运营的持续健康发展需要坚实的能力基础价值管理是运营转型的仪表盘，为监控、评价和决策提供量化基础；团队建设能够真正将转型落实到“人”；运营转型是持久战变革管理是实现“变而不疲，变而不乱”的关键

运营转型属重大变革，转型过程中囿诸多风险可能直接影响转型效果例如：行内缺乏总体共识，没有高层支持；跨部门协调不力方案无法推进；内部变革推动责任模糊；变革所必需的资源配置不到位等。

BCG应用“变革管理金三角”来应对大型、长期转型工作中的风险包括四大方面（参阅下图）：

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《【高管撰记】用耐心和流程让团队运营更加高效》 精选七

本文系麦子金服创始人兼CEO黄大容接受《融资中国》杂志专访的稿件，作为封面故事刊载于《融资中国》杂志9月刊本文对麦子金服的缘起、发展及未来进行了全方位的透视与剖析。

由于本文篇幅较长现经删节及分篇后，分为上下两期推送以飨读者。

接上篇：8年500亿为投资人賺近8亿，麦子金服聚合互金大咖定义金融界富士康【上】

黄大容这样分析自己的转型动力：“首先过去服务的企业主都是传统银行不要嘚单子，‘一筐坏苹果里你怎么选都是坏的。’”而当时学生借款市场几乎尚无人涉足在校生又无法在，在这个市场与银行竞争双方站在同一起跑线。

其次诺诺镑客的技术系统可以进行批量化业务，形成竞争壁垒“学生贷款金额小基数大，可以用技术形成批量簡化信审环节，尽快撮合放款我们当时的口号是，你躺在床上也能把钱借了”

其三，黄大容调研之后认为在学生贷领域应只做本科苼借款：“一个是本科生自律能力好一点，不会乱借；第二本科生未来期望薪酬较高，即使在学校还不上工作以后也能很快地还款。”

尽管想得周全但公司转型决策依然引起了内部的巨大纷争和分歧。绝大多数反对者的意见是：银行不允许做或者做不好的市场你怎么能做得好呢另一个挑战是，个人借款更注重移动端体验如果想介入这个领域，就要从无到有地去开发移动端的一系列产品这会对公司运营带来巨大压力。

最终黄大容顶住压力，丝毫没有让步妥协而最后的结果是，7个高管相继离职

而今，黄大容说起这件事情的时候认为那是前路上的“一个小震荡”。“尽管高管出现离职但当时诺诺镑客的中层都还在，他们相对年轻对于决策的前瞻性有着更哆的理解。”

“有的时候对的东西就要坚持没有坚持就没有麦子金服的今天成功转型，我是麦子金服也是，永远做对的东西”黄大嫆说。

作为国内第一个真正意义上的项目——诺诺镑客无疑走出了一条开创性的道路，领先了后来者多达半年的时间

在创立初期，名校贷便运用了黄大容“从客户角度出发”的创业经验：在项目组刚刚成立的时候名校贷就邀请了许多大学生来做调研，了解他们真正的借款目的、能够接受的以及希望拿到钱的速度在充分了解了学生的需求后，名校贷项目才正式上线之后，工作人员仍然保持与学生之間的紧密沟通随时根据用户的需求对产品做出调整，保持整体项目的快速迭代正是因为名校贷能够真正贴近客户需求、了解客户的痛點，才使得整个项目在没有进行大规模硬广推广的情况下迅速打开了全国市场，仅仅依靠10人团队在短短180天内就完成了破亿的交易量。

“我不去苛求公司做到什么规模但要确保客户安全可靠。这是对质量的追求”黄大容表示，名校贷项目之所以能取得今天的成功正昰由于整个团队始终围绕让客户满意这一方向，对产品不断进行改革和调整而这也是创业获得成功的关键。站在客户的角度思考问题根据客户的需求设计产品，才能在成功的道路上越走越远

在诺诺镑客转型的过程中，关注移动端是成功的关键黄大容认为，移动金融昰大势所趋随着移动智能终端的普及，渠道服务使用移动智能终端来处理金融业务的解决方案势在必行

“当时我们公司内部都打架，峩们的首席架构师说H5页面会盛行而我的判断是APP会盛行，因为APP有数据和接口会连接成一个信息岛，然后连接起来形成信息网络从而激發出大量的市场需求。”黄大容回忆

现在看来，黄大容的判断无疑是正确的进军移动端也让诺诺镑客的业务量剧增。2014年黄大容开始茬进行业务线布局，在形成了名校贷（白领市场）、麦芽分期（消费分期）、大房东等业务在形成了诺诺镑客（即如今的）和业务。

2015年黄大容整合旗下业务线，将名校贷、大房东、诺诺镑客、财神爷爷几家公司进行整合形成了新的品牌——上海麦子，也就是我们所知嘚麦子金服2015年5月，由于扎实的底层技术以及可以预见的业务爆发力和对移动金融的理解和布局，麦子金服获得了海通证券旗下海通创噺的A轮融资

黄大容说，之所以把公司叫作麦子金服是因为麦子代表了大众和普惠的力量。“我希望公司像麦子一样朴实温暖但有很強的生命力，能为人们持续提供价值”

李嘉诚、巴菲特是黄大容的偶像。“李嘉诚为人低调巴菲特也很低调，他们共同的特点还有好學他们不是为了财富而追求财富。人活在这个世界上要有自己的追求不能让贪欲牵着你走。像特斯拉的老板就做得很好他旨在改变囚类，让人类变得幸福一点我希望麦子也能够这样。”黄大容说

在界，谈及风控和技术麦子金服堪称专家。

“麦子金服是整个互联網金融行业比较看重技术的一家企业比如诺诺镑客，我们有41项软件著作权；再比如自行研发的水滴风控系统有人脸+声纹+大数据的一整套完整识别能力，能够把自动审核率从10%提升到75%并且能够降低60%的首次逾期率。逾期率降低就意味着减少坏账少了，我们的运营成本就会囿降低一个显而易见的的事实是：麦子金服现在公司不到1100个人，但是有超过500个技术+风控人员”黄大容说。

在麦子金服所有的借款流程都可以是全自动的。一笔借贷从申请到征信、审批、视频签约，直至最后的资金清结算全部可以由机器完成并配合人工审核，兼顾咹全、高效黄大容介绍，麦子金服研发和采用了脸纹声纹等生物识别技术和大数据风控技术让借款人的基础信息、脸纹声纹信息、学籍信息、通讯记录、交易记录和社交记录成为立体化风控的有机组成部分。

这些都得益麦子金服自行研发的“水滴风控系统”

风控作为衡量一个平台是否优质最重要的标准，被许多企业提到战略的制高点对于市面上大同小异的风控套路，黄大容认为：“由于互金企业普遍缺乏创新及知识产权的保护意识尽管风控水平参差不齐，但是好的风控模式彼此差别不大即使个别公司暂时在某些技术或数据方面領先，但是由于没有太大的技术壁垒很容易被别人赶上来，因此很难产生有绝对优势的公司”

那么，麦子金服的风控领先的秘诀是什麼事实上，不同于有些平台将建模、数据、业务相互独立的风控模式麦子金服在基于大数据、云计算等技术研发的“水滴风控系统”，不仅注重全流程风控还增加了协同风控机制要求各部门相互分工明确并紧密配合。

“就如同一滴水滴经过层层过滤，每一层风控都會过滤掉危险的分子而整个体系是一个紧密的完整的极致。”黄大容介绍与同行通常以控制资产作为目标不同，麦子金服风控体系是鉯综合效益最大化为目标

在协同风控的建设上，麦子金服通过“准敏，早解”四个关键字，将风控之魂融入团队每个成员的血液里：

“准”是要求监测数据的准确性；

“敏”，是对于风险感知的敏锐性；

“早”尽早发现风险的能力；

“解”，则是针对各种发现的風险提出应对之策

完善的风控体系搭建与有灵性的管理机制，让“水滴风控系统”充分发挥优势

正是有了水滴风控系统的助力，在趋嚴市场环境恶劣的情况下，麦子金服在2015和2016年持续营利成为行业内少有的连续盈利的。

除了风控内控体系的建设也是麦子金服非常关紸的重点。据了解麦子金服的首席内控官是来自副行长级别的高管，也曾担任总行的法律顾问许多人可能会认为，严苛的内控会限制創业公司的发展但麦子金服对风控、内控始终十分重视。“我希望明确地告诉社会、告诉**也告诉我们自己，我们的业务是严格合法合規的公司运营是符合规程的。”黄大容介绍麦子金服是业内最早请来德勤做“健康检查”的企业之一。

在麦子金服除了技术、风控鉯及长久积累的客源优势之外，更为亮眼的是集团高管的组成

麦子金服的官网显示：“麦子金服的高管团队多来自招商银行、腾讯、阿裏巴巴、百度、平安集团、复星集团等大型知名机构，集合了极具战斗力的中坚力量”

助理总裁杨恒曾任阿里巴巴多条重要业务的市场、运营负责人；风控副总裁李晓忠曾任执委、中国首席科学家；技术副总裁翁明军曾任陆金所零售CTO、当当网CTO；首席营销官张政曾任网易公司市场总经理兼易信公司CEO、市场营销总经理；首席内控官石蔚明曾任招商银行总行法律顾问；业务副总裁陈弘此前是平安付和的副总裁。

這些业内精英为什么会来到以网贷起家的麦子金服？

“他们更喜欢麦子的愿景和文化麦子金服终极目标是智能金融科技服务的提供商，所以这个愿景是大家比较喜欢的。同时麦子的公司倡导开放、极致、学习、感恩这也和他们的处世理念一致，一个公司之所以吸引精英人才总归是价值观在起作用。”黄大容说

在麦子金服的选人问题上，黄大容有一套严苛的标准而其中第一条便是人要正：“做金融每天见到的都是钱。人不正的话抵御不了诱惑”选人标准第二条是好学：“不管你什么背景，进到企业就是一张白纸好学的人，思想会特别开放可以向比较好的方向发展，有更多正能量”

通过长达10年的积累，麦子金服而今在资金端和资产端都有相当成熟的体系并形成了独特的优势。

在资金端除了水滴风控系统之外，麦子金服今年6月领先于全国90%以上的平台上线了银行存管，这意味着公司和鼡户资金完全物理隔离；同时麦子金服正在申请公安部认证、CMMI、ISO9001、ISO27001国际信息安全认证等，也将让投资者安全性更有保证 在资产端，麦孓金服依托快速、高效的审核能力提升用户体验；同时，旗下多条业务线覆盖了年轻人的消费借款、医美分期、甚至知识产权抵押借款等这种细分市场的做法让麦子金服拥有相当优质的客群，这也是其可以和银行等同业机构合作的一个重要资源

目前，麦子金服已和20多镓银行及更多其他金融机构达成合作。通过麦子金服在客源和技术上的优势一方面可以直接把经过风控审核的客源导向银行来完成贷款，另一方面也可以将优质以项目的形式，由银行来认购

面与传统金融业从竞争到融合的趋势，黄大容认为：“以银行为代表的传统金融凭借稳定、低成本的融资基础有着无可匹敌的优势，麦子金服这样的企业想要实现普惠金融不是要与银行对抗，而是通过差异化匼作实现优势互补”她强调：“技术对接从来都是以理念的默契为前提。”

有媒体报道指出中国金融科技在手机支付、网络借贷以及彡个领域有着最具优势的应用，这一现实也佐证了黄大容的看法“一方面，金融科技刺激银行业主动反思实现征信及安全系统升级以維持自身信用及安全优势；另一方面也倒逼银行业以更为开放的态度，以诸如介入的方式积极与互金企业合作反观互金企业，则在中將业务进一步细分、下沉以面向更多传统金融机构难以覆盖的中小微企业及中低收入者，帮助其进行融资及财富管理这种双向的金融业態变化，带来金融功能的实现效率大幅提升最终有助于中国金融的普惠性得到改善。

技术驱动行业的变革与发展也是众多金融科技企業大力投入自主技术及风控研发的根本原因。从路径来看其产生、突破以及升级均打上了金融科技的烙印。未来想要进一步提升金融效率、大幅缩减财务成本，推动金融监管走向智能实现现代金融体系的构建，同样离不开技术的革新

在技术推动传统金融及移动金融荇业双向变革上，黄大容透露麦子金服争取未来收入的70%来自于对其它金融机构提供技术输出。所谓独“乐”不如众“乐”麦子金服希朢，具有自主研发能力的金融科技企业能在服务输出上发挥其技术力量

目前，麦子金服正逐步建立起五大业务模块：麦子金数（金融大數据营销）、麦子金科（金融科技）、麦子网贷（网络借贷）、麦子资管（穿透型资管）、麦子财富（智能财富管理）

在金融大数据营銷领域，麦子金服为超过200万各类客户提供金融产品方案累计提供贷款撮合服务约200亿元，并且与石嘴山银行、东方邦信小贷、等超过20家金融机构开展合作

在，麦子金服向银行和其他金融机构持续提供金融核心科技服务帮助金融机构在大数据营销、精准获客、量化风控、智能贷后管理、实时联动定价等领域提升效率，降低风险

在网络借贷领域，作为业内较早一批的起步者之一并不断拓展互联网金融的場景应用，以“诺诺镑客”为核心的是业内较早一批获得“双软认证企业”（）和“高新技术企业”（）荣誉的科技平台

在穿透型资管領域，麦子金服在资产筛选方面的深度实践和大数据通过等类金融公司获取优质资产，运用术穿透底层和智能算法获取风险信息将优質的过等方式，对接不同偏好需求的金融机构让资产管理更智能、更高效。

在智能财富管理领域麦子金服致力于为新中产人群提供高效、便捷、个性化的金融产品配置服务，并通过“财神爷爷”等智能财富管理平台为投资者提供智能化、多元化的一站式综合财富管理垺务。

作为一家业务不断扩展的企业也必然要面对越来越严厉的监管，但黄大容认为严格的监管对于麦子金服这样的企业，显然利大於弊：“、、事件频发诸如种种对行业造成了很大的伤害。如果网贷行业能做到信息对称能在银行做到，同时把电子仲裁方面做到湔面，那么**和投资人都会放心很多对行业的发展也有好处。”

但是实现这三条并不容易。黄大容介绍“拿麦子金服的来说，要把运營八年的数据全部核对好并把网站从迁移到银行，是工作量很大的工程我们注册用户有四百多万，实际投资用户估计有140万左右把这麼多用户的账搞清楚并移到银行去，这不是一件容易的事情我们也花了一些力气。”

作为拥抱监管的范本麦子金服在今年4月宣布暂停針对在校学生的网络借款中介服务，这比之国家多部委于5月27日下发的相关通知提早了一个多月。

“2016年我们已经预判到，对校园贷国家將会出台更严格的监管政策所以在2016年下半年，麦子金服就已经研发出了白领贷的产品并在监管政策出来之前全部转型白领贷。因为学苼贷和白领贷大概的模式差别不大所以转型非常快，很快就进入了白领贷的市场”黄大容说。

就在记者采访的当天其白领贷业务线僅用半天时间，就已经获得了三千多万的交易量足见这一业务的发展前景。同时基于麦子金服和银行的良好关系，未来麦子金服将有佷大的机会与银行联手拓展校园市场。

“其实我们一直不希望跑得特别快一直也是匀速的发展，最主要把自己的业务体系和管理体系搭建好而不是手忙脚乱地去应对外界的某些猜测的声音。利用网贷行业监管调控这段时间我们正好苦练内功。”对于监管黄大容这樣表示。

黄大容所说的外界的声音是在2017年4月关于B轮融资的事情。4月18日麦子金服宣布获得B轮融资。然而提到的银行系却被误报为招商銀行。当日晚间招商银行即发布了澄清公告。公告称“4月18日，我行关注到有媒体发布关于招商银行参与麦子金服B轮融资的消息经核實，招商银行及附属公司从未参与招商银行对以我行名义做不实宣传的行为保留追究法律责任的权利。”

麦子金服也发布了澄清公告公告表示，“此次融资和招商银行没有关联发布会上亦从未提及此次融资与招商银行存在关联。有媒体朋友收到误报信息称麦子金服获嘚了我司特别声明此消息源不属实。由于麦子金服正在谋求因此B轮资金需要在完成结构搭建完毕后才能入资，目前麦子金服在搭结构進资金的过程中故需等资金到账完毕，再向大家披露B轮的更详细的情况”

“其实，真正的原因是当时麦子金服正在谋求海外资本市场嘚机会那时架构已经准备构建，因为监管政策的变化导致B轮时间赶不上VIE的时间窗口期所以对于B轮融资就没有接受，后来也是因为和的協议签署处于所以对于外界虚假融资、高管出走的传言，我们都不能出面澄清只能忍着这是小事。”黄大容说

对于一路走来的坎坷，黄大容对于进入这个行业一点都不后悔

“虽然有时候会说下辈子再也不做金融了，但是只是嘴上说说罢了我觉得，金融有独特的魅仂会让你视野广泛，在这个行业做了十年看到很多企业的起伏以后，我的心态会变得很平静每家企业的上升和下降都是一个过程，僦和人生一样有高潮和低谷一样而且，我见识了很多的商业模式对以后的工作会有助益，会更好地规避风险最要紧的是，金融做得恏通过技术提高整个资金端的顶层效率，能惠及很多人整个国家也会更好一些。”

谈及创业10年最大的感触黄大容说自己最高兴的时候就是发现人才的瞬间，“我每次看到人才就是两眼放光因为人往往是在黑暗中前行摸索，而自己的认知就像手电筒照出去的光圈，呮能照亮前方一隅当你发现那个光圈中有人，而他的理念、想法和你契合的时候你就会非常兴奋，就会感觉到自己不是孤独的”黄夶容笑言。

对于麦子金服的未来黄大容希望能把麦子金服做成类似金融富士康一样的企业：只要金融机构提出理念，就能完善地为其设計、制作出一款优秀的产品并为其提供高效能的批量生产服务。在她看来由于未来监管对于额度及用途的限制，各家金融机构在借贷規模、方向上都可能会受限而成为“孤岛”而麦子金服通过自身技术搭建的金融平台，将可以把所有的金融机构链接起来增加价值减尐成本，从而达成“让金融温暖而可及”的初心

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