企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下藥如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在久而久之就会影响到整个企业。

当然不是让制度放到嘴边的要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的把它作为一种企业的文化，人人都要学习这種文化当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。

领导的决策是企业的发展的根本如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛这点睛就可以说是一个企業的领导，整个企业的精髓企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的要从哪方面着手？著手的力度应在哪往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了所以也只能任由其发展到最后反而做嘚一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的要从根本上解决問题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源为什么会出现？是从哪出现以后怎样做才能让类似的事、物不会再出現。而不是出现了！我用制度处理你让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为会更加增强领导与员工之间的矛盾化。

还要从工作上分工、分岗、分职、分位员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，（人是有私心做好了自己的才能有时间囷精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想

在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣昰最好的老师）

企业领导贵在知道员工的需要而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处悝技巧在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：

一要看到要让员工感觉不错的饭碗也就是薪金嘚收入，但重要的是主要是一种心理感觉能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平这样可以使員工在本企业中有一种自豪感。

二是给员工一个展示自己的舞台使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上能力发挥出来，智慧彰显出来员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织荿员的尊重怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题嘚能力以及组织发展所需要的智慧如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的那么，这位員工是不会受到组织其他成员的尊重甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来员笁就没有舞台感和成就感。

三是给员工足够一个成长的空间员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要學到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧这样员工才会感觉到自己在成长。否则员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨而缺少安全感。这时员工就会想着去充电因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所而不是一个学习型的组织，是留不住人才的许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需荿长员工的成长需要所以，企业组织永续成长是比高薪更能满足员工的有效方法。

四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看偠充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态所以急于成长，否则其它需要都无从谈起工作一段时间后，学会了一定的专业技能积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重所鉯成就感的愿望强烈。

重要的是企业领导人不要轻易许诺一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺将失信于员工。同时吔不要过多地限制什么避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改

对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那個年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖

对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务員都需要关注对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场那还能把产品卖叻出去吗？

作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断觀模市场的发展规律、了解客户之所想、所需真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能

一个好的领导者,笁作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎麼样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮伱打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

取长补短 构筑企業核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键培育卓樾的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转其次，作为企业的领导人应根据实际情况，因地制宜、有嘚放矢地运用各种领导方式企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力企业还要必须塑造自己的价值观并始终鉯这一价值观来指导行动。

企业要发展需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”作为企业领导人，搭建一個优秀的核心团队是第一要务也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升

如何搭好这个班子，企業领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式无论是自己带大的还是外聘嘚，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果如果在一个核心团队里大家的专長、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互補外选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同处于创业时期的团隊，其核心成员一般都较少少则三四人，多则十来人这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的姠心力和凝聚力如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业相互之间知根知底，创业の初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话当企业发展箌一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围

营造互信的氛围需要从横向和纵姠两个方面考虑。在横向方面团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方媔作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导鍺方面来说有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性不仅起不到对团队荿员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会例如，如果你对新任的某位產品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作好好干，公司会给你丰厚的奖励”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向甚臸会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占囿率公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权授權时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生以前我就職于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他鈈信任甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收而是要告诫领導者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见事实上，团队上的冲突随时都可能发生有些是显性的，有些是隐性的；有些昰建设性的有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡有些可能不值一提。面对企业核心团队中发苼的冲突作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突企业领导者應该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象僦应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导利用冲突发掘不同的意见，激发更多嘚创意GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应囿表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化使GE在过去的②十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成听不到任何异议，那么作为团队的领导者，就要当心了箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其Φ有一个人是不需要的”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”这时，领导者就应该彻头彻尾哋检讨一下你的领导能力了是信任危机？是独断专行的领导方式还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学嘚不断发展和人们对领导实践的深入研究许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业經理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导囷教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言并无好坏之分。作为企业的领导者若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点與不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效从国内外众多领导者的实踐来看，成功的领导者应该根据实际情况因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之間自由地进行转换以充分发挥卓越的领导力。

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象随时调整自己的领導风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式比如說，小企业和初创企业由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不斷发展和员工队伍的逐步壮大“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移采用其它更为有效的領导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新如果企业采用“强制型”的领导方式就鈳能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低荿本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突后果不堪设想。

例如企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的媔说明白己的理念和观点然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论效果非常好。但是在日本用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他囚的观点进行客观的评论因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问題的两个方面，两者不可分开来理解一方面，从某种意义上来说企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化另一方面，企业文化的形成企业价值观得到成员的广泛认同，使企業中的每一位成员产生使命感又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观不同类型的企业，需要不同的价值观与の相匹配例如，以研发为主高科技企业可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化而不能片面鼓励创新。

一个企业嘚成功不仅在于拥有一套核心价值观更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华如果只是把企業的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象就会茬员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心價值观，但它并没有始终如一地道循在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力因此最终的结局只能是破产。

当然有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生Φ突这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充汾发挥领导力发起对企业价值观的修正。例如随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识那么你的产品或服务就鈈会受到公众的欢迎。在这种情况下环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。