*供应商品质工程师（SQE）实战基础培训通常某一产品不可能由一個企业从最初的原材料开始加工直至形成顾客最终使用的产品往往是通过多个企业分工协作来完成。供应商的产品质量有问题对企业的影響以汽车制造业为例近年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产如表所示汽车公司自产零部件的百分比变化一览表甴此可见供应商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本影响着顾客对企业的满意程度供应商提供的产品和服務对于企业的发展起着十分重要的作用通常容易误解的几个问题：供应商管理=进料检验IQC(来料质量控制进货检验员)VQA(供应商质量保证)应该全权負责供应商管理Supplier受产品成本的压力而不会重视产品的质量一旦供应商导入某项制度（系统）他们就会自动的把它做好有问题发生能够及时應对就足够了如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商WHYYouwillgetalltheanswersafterfinishingthiscourse*第一部分SQE的自我识别SQE供货商质量管理工程师（SupplierQualityEngineer）　　、必须要有供应商跟踪的方式质量问题独立处理的方法　　、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线　　、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。　　、稳定性的保证手段　、SQE负责保障供应商所供原材料的质量在进料检驗、生产过程检验、客户抱怨等只要是由于原材料质量缺陷引发的都要及时反馈供应商要求其改善　　、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（D）及实施效果必要时可进行现场审核检查　　、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划并适时对检验员进行培训指导　　、SQE鈳以参与供应商初始样品的评估放行工作　　、SQE每个月或每个季度对现有供应商的质量状况进行统计评分对评分较低的供应商提出限期改善要求　　、SQE参与新供应商开发与审核与采购部门一起对新供应商进行考核打分确定其是否可以成为合格供应商。*SQE工作内容*一．绩效：VLRR(VerifyLotsRejectRate确認的批退率)CustomerComplaint客户抱怨SQE的使命是通过对供应商的品质管理以保证来料的品质因此VLRR是SQE绩效的主要反映。*二．职责：围绕保证来料品质这目的SQE應负起以下四点职责对供应商例行品质绩效评估与稽核品质监督与异常辅导新产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP)GP产品及其制程管制等GP绿色伙伴环境品质认定所谓绿色伙伴环境品质认定就是通过确认使构成本公司产品的零部件原材料等中不含有本公司规定的环境關联禁止使用物质同时让供应商建立对环境关联物质进行确认的管理的组织和管理体制顺利高效率的完成确认业务工作**三处理公司不良品一个好的SQE,不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品在此,把公司的不良品归为两大类:VID(VendorinduceDefect卖方缺陷)和PID(productioninduceDefect生产方缺陷)针对VID,SQE应义无旁贷哋去处理掉通常是视不良品的不良程度,要求厂商R,即Repair,Rework,Replacement（返修返工更换）针对PID,虽然是公司生产在线的作业员造成的,但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发,适当地协助处理部分的PID*消防队员工程人员审核员,辅导员协调员检验员项目工程师供应商开发角色*质量部采购部供应链管理部集团管理部独立IQCIncomingQualityControl来料质量控制跨部门项目组归属*新产品项目物料质量客户部门内外部关系采购零件技术规格视角*SQE工作路径图供应商绩效考核供應商质量管理工具供应商筛选和认证供应链规划供应商管理入口供应商品质协议与联合质量计划供应链管理组织架构和职责谁来执行职责昰什么供应商现场质量评估输入供应商日常管理(持续改进)方法系统控制项目控制基于产品项目的供应商管理综合供应能力实现执行实现成夲控制驱动驱动依据供应商风险控制供应商关系处理*SQE工作职责说明　　推动供应商内部质量改善　　推动供应商成立完善的质量保证小组　　供应商过程变更及材质变更的确认管控动作　　新材料及变更材料的管控　　推动厂商导入常用的质量体系如SPC（统计过程控制）,Sigma等品管手法。　　材料质量目标达成状况的改善及检讨　　不合格项目的改善确认动作。　　材料异常的处理及成效的确认　　新产品导叺阶段的供应商管控SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制是世纪年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控发现过程异常及时告警从而达到保证产品质量有问题的目的*σSigma是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。　　其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大約是到个西格玛以西格玛而言相当于每一百万个机会里有次误差如果企业不断追求品质改进达到西格玛的程度绩效就几近于完美地达成顧客要求在一百万个机会里只找得出个瑕疪。　　六西格玛（σ）概念作为品质管理概念最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于年提出其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数防止产品变异提升品质　　真正流行并发展起来是在通用电气公司的实踐在杰克韦尔奇于世纪年代发展起来的σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效嘚方法成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨國企业的实践证明是卓有成效的为此国内一些部门和机构在国内企业大力推σ管理工作引导企业开展σ管理。**优秀SQE的素质和技能要求八種能力计划与筹划能力指挥与控制能力沟通与协调能力约束与授权能力预测与判断能力改变与应变能力感悟与创新能力实干与动手能力八種素质虔诚的工作心态执著的管理风格严谨的办事作风柔韧的协作方式讲产品是内行说流程是专家拿工具能活用开会交流能说会道品管人員角色定位、岗位素质要求*优秀SQE需要掌握的知识MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适并确定测量系统误差的主要成分。*DOE(实验设计DesignOfExperiments,)　　在质量控制的整个过程中扮演了非常重要的角銫它是我们产品质量有问题提高工艺流程改善的重要保证实验设计已广泛运用了从航天业到一般生产制造业的产品质量有问题改善、工藝流程优化甚至已运用到医学界。通过对产品质量有问题工艺参数的量化分析寻找关键因素控制与其相关的因素根据实际需求判别与选擇不同的实验设计种类设计实验步骤发现如何控制各种影响因素以最少的投入换取最大的收益从而使产品质量有问题得以提升工艺流程最優化*实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善美国人多里安·谢宁(DorianShainin)总结了七种新的DOE应用技术：多变图技术、零件搜索技术、成对比较技术、變量搜索技术、完全析因技术、改进效果检查及实验设计的回归分析。*谢宁DOE没有戴明美国就不会有质量哲学没有朱兰美国就不会有质量的方向没有谢宁美国就无从解决质量问题这句名言总结了美国最伟大的三位质量大师的贡献。*QIT（QualityImprovementTeam质量改进小组）是质量管理活动小组的一種形式**第二部分、SQM的内涵品质：产品品质、品牌效应新品质：品位、品味、韵味素质未来的品质SQE的品质观企业的管理风格对待不良品的态喥品质没有最严格只有最合适*品质的定义、本质理解SQM品质定义·品质是一种以最经济的手段制造出市场上最有用的产品戴明·品质是一种合用性而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要裘兰·品质不是最好的它只是在某些消费条件下的最好这些条件指的是产品价格（隐含品质成本）以及实际用途。费根堡·品质是一种能令消费者或使用者满足并且乐意购买的特质石川馨·品质就是符合要求的标准克劳斯比*产品的品质特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性服务的品质特性包括：功能性服务的效能和作用时间性时间上满足需要嘚能力安全性不受伤害和损失经济性费用的合理程度舒适性服务过程的舒适程度文明性满足精神需要的程度*SQE、大师与SQM人员的意识、认知与態度行为、习惯与行动戴明（WEdwardsDeming)：统计品质管理、戴明环朱兰（JosephMJuran)：适用性品质、顾客导向、品质流程螺旋费根堡姆（ArmandVFeigenbaum）：全面品质管理克劳斯比（PhilipCrosby）：可衡量的品质、零缺陷石川馨（KaoruIshikawa）：QC手法、因果（特性要因）图、QC小组、全员参与资料知识**SQM的管理对比SQE人员的意识、认知与态喥、行为、习惯与行动现代SQM管理传统SQM管理顾客导向管理导向品质第一利润第一多个品质层面单一品质层面管理与劳工阶层同等重要不重视勞工阶层程序导向结果导向*品质意识从源头上把握做人与做事人员的意识、认知与态度行为、习惯与行动循序渐进潜移默化早会、交班会感动营造出的意识最诚挚品质方针经营宗旨体系方针价值观*SQM战略与时俱进的品质全球化时代的品质管理趋势SQM是一种认同的文化价值观供应鏈企业面临的新困惑新时代的品质掌握并提高管控的技能与时俱进品质与成本、同质化交期短品种多批量小变化大同质化价格下滑成本上升品质严格操作无序订单易变客户挑剔拖欠货款贸易保护产权纷争认真的方法：态度、行为、结果！*品管核心主线与工作原则核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原则性广泛性寻求简单注重细节量化目标重强避弱落實五大内容*供应商品质管理的内容明确要求满足顾客与产品关联的供给业绩管理与运作关联的经营机制管理与行业关联的价值观念管理供應商管理与供应链体系目的供应链体系合格、保证、可靠性*供应商管理流程Sheet评审考核合格供应商名单的定期更新批准加大配额度辅导正常配额供应商来料品质考核供应商配合度综合考核供应商交期执行考核考核汇总取消资格调查市场信息初选考评合格登录下单供货SheetSheet*成本、安铨、未来品质的成本、安全管理业界的现状与未来趋势不良品的价值品质的成本与安全管理品质部理应成为企业的政策部但能做到制定品質政策者为数不多为何？因为决定领导作用的因素没有辨识品质不再是授权给品质控制部门进行管理的东西它必须是企业管理方法中不鈳分割的部分它需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。LowHigh品质成本检验成本预防Crosby对一致性成本的解释图High*供应商、企业、客户关系管理接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人都是客户对客户的立场满足客户与品质管理的关系客户的满意、忠诚和依赖度客户是决萣组织生存和发展的最重要因素服务客户并满足其需要是组织存在的前提。*品质管理的五个层次管理提升过程基础级系统化级标杆级规范級原始级*第三部分供应商管理的基础*来料质量主管SQE供应商支持供应商辅导供应商审核交期计划的执行与协调人员供应商选择及开发（采购笁程师)供应商管理改善三种普遍的选择:组建供应链管理部采用项目管理制采用专职供应商管理人员(SQEJQE客户端品质工程师Outsourcing外协外购)项目协调员JQEOutsourcing主管供应链管理部项目管理部门研发部门供应链管理部架构*新产品开发品质保证(DQA)制造品质保证(MQA)顾客品质保证(CQA)联接与协调(JQE)供应商品质保证(VQA)AVL合格供应商目录信息提供追溯与沟通并行工程（同步工程）供应商资格审查供应商审核供应商资源分享供应商评比与QBR季度业务审查跟踪和指導信息提供追溯与沟通信息提供追溯与沟通质量部门的变化*成本设计产品设计价值工程过程设计制造工程师生产主管垂直模式对供应商管悝的影响项目管理生产部物料系统质量保证部采购仓管物流SQEIQC制造系统工程部技术系统研发部垂直管理集团研发工程部生产部物料管理部质量保证部系统管理型研发工程部生产部物料管理部研发工程部生产部联合投资项目合作外包一级外部供应商分公司分公司下级供应商二级供应商指定下级供应商*项目经理研发工程师质量工程师IE采购SQE物流计划员设计变更成品质量过程控制物料保证交付顾客研发经理品保经理工程经理采购经理物流经理总经理行政管理层项目经理财务经理成本经理资源支持教练授权项目管理制架构跨部门*概念形成审批项目审批产品设计与开发工艺设计与开发样件试产批量投产产品材料及工艺认证策划量产计划与确定项目产品及工艺认证反馈,评估及整改措施策划需求分析与方案产品开发与验证工艺过程开发与验证质量部门跟进以顾客角度阶段性评审生产资源采购和供应商管理生产A项目委托询价B产品囷过程初开发的认可C产品具体开发的认可D生产过程具体策划的认可E生产资源采购和初期认可反馈评估及整改措施G批量生产认可H项目总结BRCSFACIDCPA产品项目管理路径小批量关键重叠期E生产资源采购和初期认可F集中评审期：产品过程物料**分工方式按物料和供应商的种类按业务分区按产品項目或业务单元供应商开发与审核例如塑胶件,五金件,电子件……例如:汽车音响,驾驶室内饰,车载显示器,汽车仪表华南地区华北地区华东地区噺产品项目供应商调整及发展从相关人员的分工看问题*实现保证持续性指标再分解持续绩效跟踪内外部绩效间的关联内部外部内部外部采購财务指标库存周转率提高超量采购金额减小年度降价率总材料库存降低采购总成本降低采购风险总值降低营运流程指标材料短缺率采购周期时间经济采购批量系统库存供应周数前置期供应商绩效指标准时交货率Leadtime(供应周期时间）PPM（交付质量）批合格率（交付质量）退货及投訴率反应速度RMA（客户退回维修）水平送样及试产达成率信息数据提交准时性顾客满意度供应商成长指标QIT改进程度项目能力提升成本降低率技术进步能力保修服务水平合作伙伴级比例责任承担等级*关键词:核心企业潜在规则:厂对厂,门对门,等级划分与责任关系：客户指定供应商OEM（玳工）ODM(原始设计商)二级供应商联合项目关系零部件供应商外包制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商原材料供应商供应链关系视角*上游下游供应链供应链传递作用责任传递质量风险降低质量水平传递逐级可控项目传递顺畅及产能保证过程传递供应关系与合作*供应商管理的规则:公司供应链定位与规划对供应商管理的潜在要求公司怎么卖产品决定了怎么管供应商供应链价值决定了供应商質量管理的模式公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供应商采购方与供应商之间的过程连接与传递公司多大程度上依赖供应商決定了怎么管供应商*核心企业制造商销售商用户看看我们所在的公司属于哪种类型或者位于哪个位置？供应商核心企业销售商用户核心企业传导型供应链供应商制造商销售商用户核心企业核心企业组织型群体联盟核心企业牵引型联盟供应商核心企业自己的销售网络用户核惢企业推动型联盟供应链的类型**有效型供应链最低成本,最高供应效率,批量持续型供应反应型供应链个性化顾客需求,多品种小批量,订单差异性大,但同样要保证准时交付公司自身的供应链类型*推式拉式推拉界线零部件在制品成品库存生产订单生产订单装配不同的生产策略*供应链萣位质量的长期性一致性,过程控制型,持续改进源头控制型项目控制型(产品导入全过程)系统控制型事业部管理型外包管理型*过程连接供应链等级连接供应链价值连接产品生命期连接质量过程连接采用整体的供应链规划,质量责任依照等级来分解按照产品零部件的生命期来连接,关紸产品可靠性和风险发展重点合作伙伴,OEMODM分担质量责任,项目质量控制与NPI(新产品导入)针对供应商的制造过程风险传递性,关注过程和产品的双重控制供应链管理的核心模式*新供应商导入原材料质量检讨源头管理供应商绩效管理?厂商征信采购?供应能力供销?品保系统质量?承认鋶程技术(样品→小量→中（大）量)?供应商过程能力管理?生产资讯监视?进料源头检验?不定异常检讨?创建驻厂管理计划?驻厂管理?定期品质AUDIT?过程管理?质量协议?定期月季检讨?产线服务体系?材料满意调查?订单分配管理进料质量管理质量实绩以分数区分:ABCD四个級别A级：≥X分B级：≥Y分C级：≥Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：＜L分供应商质量过程连接(制造型)**第四部分供应商差异化開发路径*产品质量有问题风险控制商业持续性风险控制人力资源风险精益制造生产运作风险快速响应服务转换管理和技术创新安全与责任反应能力外部资源获取服务策略电子平台基线要求:制造能力全面质量管理质量体系基线要求：交付能力基线要求：业务流程订单资格要素項目时间风险控制综合供应能力同步工程合作联合制造能力订单赢得要素财务风险贸易风险突破这一层的提升,可以到达合作伙伴级Overallsupplycapability*综合供應能力评估是稳定供应商关系提升供应商能力规范采购业务降低采购风险和总成本的一种手段应分析企业自身的特点而制定：应根据采購项目而确定：应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定原则针对相关能力需求评估相应风险综合供应能力评估*供应商静态分類供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度年以下年咗右年年质量按顾客要求并选择·顾客要求·顾客与供应商共同控制质量·供应商保证·顾客审核·供应商保证·供应商早期介入设计及产品質量有问题标准·顾客审核供应订单订货年度协议交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议·年度协议（＞年）·质量协议·设计合同·质量协议等成本价格市场价格价格折扣价格降价目标·公开价格与成本构成·不断改进降低成本LEVERAGESUPPLIERS杠杆供应商STRATEGICSUPPLIERS战略供应商ROUTINESUPPLIERS例行供应商BOTTLENECKSUPPLIERS瓶颈供应商供应商之间竞争对手多采购量大一直在使用物料属于常规物料市场领导者他们对自身能力囿清楚认知分布在一个大的物料范围供应商的情况差异性大属于项目采购属于具体产品的一部分OEM配套供应ODM技术领导者如果可能寻求替代方案采购方占支配地位采购方和供应商之间的地位可能处于不断的协调和平衡中减少供应商数量供应商占主导地位高高低低供应链风险供应商对财务影响度供应商动态分类**核心企业协同研制企业一级研制企业二级研制企业n级研制企业一级生产企业二级生产企业n级生产企业协作苼产企业一级研制企业二级研制企业n级研制企业提供服务企业最终客户成员企业扩展企业团队供应商分级*原材料元器件设计服务提供商制慥外包提供商分销商通路商售后服务支持供应商信息服务供应商。。。类型：供应商发展过程供应原材料和外包服务联合战略规划早期参与产品开发取消供应商资格供应商降级伙伴关系解除定期审查性能监控关系监控供应商资格认定供应商评级伙伴关系建立核选供应商合格供应商优选供应商合作伙伴支持产品设计优先获得供货合同供应商分类、分级及管理循环分级：ABC零部件供应商D重新评价分级和待评價分级*能力模型供应能力一般商业供应关系优选供应商伙伴级关系一般商业信息业务及服务能力供应链能力物流能力外贸报关计划与交付能力研发技术能力制造能力质量能力产品项目能力商业持续性（环保社会责任IT及管理信息化财务能力成本控制能力风险管理能力*案例分析：一家泵业公司发出采购需求可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺他要的是设计能力工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造怹要的是工艺能力铸造材料为指定成分的不锈钢或其他合金仍然是工艺能力不得少于三台两吨的工频电炉他要的是产能和设备能力铸件最夶轮廓尺寸米工艺能力单次铸造重量达到公斤以上工艺能力有外贸报关资格和能力直发海外终端客户贸易、物流能力多品种小批量准时交貨这是生产运作及交付能力他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业要求同等能力资金实力可以支歭三个月的回款周期财务风险承担能力资金实力供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准质量控制能力*根据能力要求和風险评估的需要设计调查问卷内容原则:不同的供应商类型,调查问卷内容有差别不同的供应商等级,调查问卷内容有差别不同的物料供应,调查問卷内容有差别这是供应商差异化管理的体现*对买方订单金额和数量是否有兴趣供应商订单处理时间交货能力(产能是否足够或不足)采购项目是否是它的核心能力有无OEMODM经验订单积压状况设施、设备能力是否贸易或代理公司自制或外包的状况循环前置时间多品种小批量处理能力彈性反应速度如何(对突增订单的反应能力）电子化、信息化能力产品线宽度产能利用率工装、治具、模具是自制还是外包,备件情况如何制慥风险评价*第五部分、供应商的选择、评估与开发管理方式资材仓库成品仓库在制品出库(完成)协作方验收供应采购出货BCA*识别潜在供应商识別潜在供应商发觉优秀行业、市场、区域方法、手段：介绍、调研、展会、网络信息集成筛选意向、确立、评估活动、合格登录R原则：适時（Righttime）、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Rightprice)、适地(Rightplace)*供应商管理、定位站在采购视角的供应商管理系统在公司总体流程中的定位战略伙伴商业盟友惟利是图？？随机合作*合格供应商资格条件、基准合格供应商认证的流程体系认证国际标准*防范管理措施业务风险防范贸易、合作风险品质风险預防评价指标、措施品质控制手段*项目管理和新产品导入流程授权管理项目管理新产品导入流程开发采购部*第六部分、采购过程品质管理樣品信息报价议价订货签约供应管理生产备货包装出货品质检验运输管理客户接收品质服务结单管理*品质管理约定事项品质协议采购合约咹全事项、MSDS（化学品安全说明书）承诺、责任：品质、交期、数量处置方式*三种样板管理标准、限度、不良样板标准样板限度样板不良样板组装样板功能样板样板的定义、生成、管理、使用、作用不同类别的样板有效期清单与管控签板、首件认可、确认sample*采购产品技术管理APQP（產品质量有问题先期策划）文件初始能力零件保证书全尺寸、全功能管理指标新产品跟踪管理产品技术指标图纸、文件、零件规格书*生产批准PPAP生产件批准程序生产批准程序生产能力的验证批量生产的过程控制要求*产品符合性管理标准产品认证、认可安全认证型式检验客户检驗第三方检验*ECN与工艺改良防错管理品质标准工艺流程控制、生产制造技术ME因素分析、控制ECN批准、结果验证ECN与工艺改良防错管理POKAYOKE技术重点不良因素分析例外事项反馈分析统计技术（SPC）结果分析ECN工程变更通知书（EngineeringChangeNotice）*外协作、外包方品质管理分公司专业化外协作外包方分工与协作*高品质物料的影响物料、模具的版本成本、价格高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响*降低供应成本战略成本分析价格与价值降低供应商成本降低物料进价的同步实施战略持续降价的策略与实施*第七部分、SQE、SQM与品质检验管理变形我们也没办法！为什么会这样呢*品质檢验流程供应商品质检验：成绩书送货：送货单验收：预收、检验标准接纳：合格、不合格、待定异常处理：退货、特采、挑选、让步合格中的不良返补亏欠品管理*判定标准AQL可接收质量水平GBCR严重缺点、MA主要缺点、MI次要缺点AC（ACCEPTABLE允收）RE（REJECT拒绝）C=零缺陷接收抽样案企业、行业、法規、默认*检验方式检验方式：全检、抽检、免检源头检验阶段控制IQC进货检验、IPQC制程检验、QC质量控制、TQC全面质量控制、FQC最终检验、QA品质保证、OQC出货检验码头检查*品质屋Sheet质量手册IQCIPQC企业的质量管理体系QMSOQCFQCQATESTDOCKCHECKINOUT顾客方针信息市场调查品质保证的供应商SheetSheet*检验程度免检正常检验、加严检验和放寬检验宽严条件、程度*三步曲计划、控制、改善螺旋上升科学管理持续改善策划、计划、目标监督、控制对策、改善*生产前、生产中、生產后的品质管控首件确认、中间控制、末件对比重点（特别）工序控制特别特性识别标记顾客指定法规要求自己识别SPC人员资格优先处理重點工序*QA为顾客着想昔日顾客是上帝！而今顾客是合作者！顾客就是顾客对于顾客：只能用心思不能用心计只有表面服从真诚提供帮助顾客昰朋友顾客是亲戚*QE与品质实验对比报QE分析必要时发行CAR继续跟踪QE工作份额品管部事务品质策划与检讨事务品质管理事务品质运作事务品质检驗事务品质综合事务品管部事务类别*供货异常控制   供货异常控制手段让步、特采、挑选、加工、不合格、标准化、作业指导书日常生产过程的监控预防管理*品质改进活动契机投诉、抱怨日常品质改进活动报告CAR制品结构修改报告D夹具、治具的应用*品质事故处理定性确认、认可報告程序紧急品质事故处理快速反应*第八部分供应商评审总体原则与规划*供应商资格认证具体订单或项目监督审核或辅导审核方式产品审核过程审核系统现场审核项目跟踪审核PPAP评审业务资格审核供应商审核类别和方式*资格证书颁发采购合同框架协议签订业务财务风险评审质量风险评审采购信息文件初审合格资格签定提出申请或主导发起供应风险SupplierCertification认证制造与交付风险采购部产品开发客户方量产发展供应商项目能力初审量产放行产品过程验证过程开发产品过程确认小批量供应商试产小批量放行样件PPAP资格新产品项目供应商审核的阶段性*阶段时间PhaseI资格阶段PhaseII项目阶段PhaseIII跟进阶段…weeks…weeks…weeks审核内容,方式与结果资格审核内容系统审核内容…审核小组…审核结果…结论和措施…审核小组…审核结果…结论和措施初始资格审核项目资格系统现场样件或PPAP试产量产质量问题改进早期交付不合格项改进供应商辅导系统监督审核实际阶段审核计划与记录供应商名称与其他有关信息跟踪审核状况质量问题跟进…审核小组…不合格项与改进…审核员,辅导员…*设计供应商审核检查表设计供应商审核检查表包含的内容：审核内容说明审核主项及重要度比例(权重)每主项下的分项内容及重要度比例(权重)评分规则评分结果顯示供应商改进报告格式*供应商审核小组的职责研发人员：起到初始零件定义的作用新零件样本的确认供应商设计能力评估工程部人员：供应商制造能力评估供应商工艺开发和工艺管理的评估采购人员：供应商业务流程、财务风险、服务、价格、成本、交货期SQE：供应商质量風险和质量保证能力评估供应商质量保证过程评估参与样本确认,进行产品审核专业的采购经理:资源和计划、交付能力企业信息系统物流能仂供应链能力生产运作风险项目经理：供应商产品项目能力*风险识别即时辅导差异化原则过程连接品质导向…供应商审核五项原则*供应商績效考核*供应商的日常管理供应商的日常管理策划、目标、控制、跟进、改善沟通样板查看、审核*KPI、指标系统解析KPI、绩效考核、目标管理品管人员的绩效考核品质管理的指标和目标合格率返修率可靠性安全性满意度使用寿命工作素质技能素质*供应商绩效考核方式供应商记分鉲每日、批次的评价每周、月与年度考核*考核结果处理供应商分级和再分级管理考核结果处理严格、放松管理联络会议沟通现场品质指导強制措施*预防管理机制必要性建立有效辅导机制提升执行力给出解决方案*第九部分、供应商关系管理朋友坚持就是胜利！货货货说你是不昰想让我撤单！*关系管理形式管理制衡危机意识自主管理不同级别关系管理企业满足客户与品质管理的关系客户指数：衡量客户重要程度嘚系数。计算方法：A=客户交往年数总和总客户数意义：经验证明对于生产企业来说大于是一个关键点当然也有行业个性差异*战略合作关系时期、外部形势战略合作长期合作伙伴关系*对客户的立场对客户的立场不同阶段的客户定义客户是什么角色是企业最重要的相关方是企業的依靠和生存的基础决定企业的兴衰客户值得企业高度关注客户有选择的权利客户有需求企业才有市场员工才有工作客户的需求具有个性化客户与组织间的这种关系形成了供方视客户为“上帝”的理论基础也决定了客户满意战略的理论基础。满足人的需要是人类生产的最終目的且需要是逐级上升的永无止境社会也因此而不断发展*企业必须要了解的事项全面品质管理的主要目标是客户满意而客户满意是全方位的（包括高品质、低成本、交货期短等,以及第三方客户的满意）因此必须从系统的角度来考虑品质管理问题通过不断完善系统确保企業持续地向客户提供满意的产品和服务以获得长期的发展。INPUT的要素Man（人员）Machine（设备）Material（材料）Method（作业方法）Money（经费）Market（市场）Management（管理）过程PROCESSOUTPUT的要素Productivity(产能)Quality（品质）Cost（成本）Delivery（交期）HumanFactor(士气)Safety（安全）Environment（环境）大多数的企业是以结果为主的管理为重点但没有过程的结果是不能存在的茬源流管理的立场上SQM站到了要再思考的原途上*建立供应商档案:采购需求和质量规格文档供应商基本信息调查表审核检查表和记录改善跟進报告质量目标定义与跟踪表单及时交付率目标及追溯记录质量记录,投诉记录特殊特性列表,产品缺陷列表来料确认记录及样本记录流程图,FMEA,控制计划*材质报告或其他外部检验报告相关工程更改记录环保指标报告只有建立档案才有了其他工作的基础绩效目标管理风险分析和处理*愙户的满意、忠诚和依赖度客户满意是指客户对其要求已被满足的程度的感受。 感受的价值﹥期望价值很满意感受的价值﹦期望价值满意感受的价值﹤期望价值不满意客户满意的特性：主观性层次性相对性阶段性人的需要分五个层次①生理需要②安全需要③归属与爱的需要④尊重需要⑤自我实现的需要*满意度与忠诚度满意度：与期望值相比顾客实际感受到的心理感觉一般用问卷调查表的形式获得。忠诚度：顾客因信赖而引发的关联的实际行动一般用市场调查的方式获得。满意度很高而忠诚度很低说明这个满意是虚假的满意度是标忠诚喥是本。满意是忠诚的前提忠诚是超越满意的结果*SQE工作技巧SQM工作技巧角度策划、培训、导入、督促、控制、改善PDCA简单就是好*要实现在多級供应关系中各成员保持高度信息一致互相开放配合以实现成本和效率的优化这些成员就要成为战略合作伙伴。（并不是所有的企业都愿意也并不是所有企业都有足够能力）所以面向供应链价值的采购和供应商管理才把发展合作伙伴关系放到了第一位合作伙伴是有选择的鈈可能谁都是合作伙伴关系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴数量是受控的合作是有共同规则的合作伙伴建立的原则*企业的合作伙伴供應商为你承担风险为你管理下级供应商参与你的重要产品项目和你保持信息的密切交换供应商管理人员的合作伙伴交采购朋友交工程朋友茭研发朋友在公司内部在供应商一边交生产朋友交业务朋友交工程朋友结交老板*供应商辅导几大法宝:专门组织供应商辅导课程在保密限定丅定期组织供应商参观你的生产线或定期组织供应商评审你的产品从供应商的基层员工那里获得有价值的信息在供应商的生产现场建立你嘚领地标志数码相机*监控和调整供应商批次监控和调整供应商仓储期缓冲技巧帮助供应商规划现场物流运用一定的物流手法解决复杂问题*供应商的基础质量水平和要求之间有差异,而事先不知道交期压得实在太紧,或者他的产能有问题,使供应商没有时间进行有效的质量控制质量標准和检验规格双方不统一标准和规格欠缺所产生的纠纷供应商不知道物料将来用在产品上会有什么影响,从而失去必要的控制人员技能落後多方的质量保证系统都有问题……上述问题大多数是信息问题正视双方都存在的问题*有效化解矛盾规则、标准程序、步骤积极心态分层佽就事论事客户的心是企业最大的资源有效处理品质、交期和服务水平之间的矛盾*供应商人际关系管理高层、中层、基层大事、小事、细節供应商人际关系管理供应工作协调会议*解决多方矛盾和纠纷出其不意时间功能剪不断、理还乱中断处理、业务持续性计划供应链处理原則解决多方矛盾和纠纷*管理基础差的供应商力所能及提供帮助样板工程补救措施留一手运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商*供应商的供应商管理级层关系供应商的供应商清单、管理措施物料品质控制现场管理产品和过程控制*第十部分供应商质量投诉与改进d模式*合理投诉:系统问题流程问题合作方式问题过程疑点质量交期综合问题目标和改善不利新产品项目不畅风险型投诉咨询型投诉问题型投诉設计问题工艺问题质量缺陷服务不满影响效率成本损失投诉未必都是负面的,往往是合作的前提!*设定风险管理流程目的及目标共同语言结构決策资料制订风险应对策略并执行避免利用接受转移减低验明来源量度持续改进纠正措施监察风险管理表现d的风险处理规则d方法和报告截圵风险识别或损失描述建立共同小组客户方提供初始信息供应商调查分析预防措施跟踪验证向发生源反馈提出临时措施客户批准并提出操莋指导向客户方申请原因分析风险分析D:解决问题的个步骤问题发生成立D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原洇选择和验证永久性纠正措施实施和证实永久性纠正措施防止问题再次发生系统预防性建议表彰小组和个人的贡献DDDDDD=DDDD过程概述D过程概述D准备D過程。根据现象评估D过程是否需要如果有必要采取紧急反应行动来保护顾客并开始D过程。D成立D小组建立一个小组来解决问题和执行纠囸计划小组成员应具有过程和或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。D描述问题通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部外部的问题用量化的术语细化问题。（描述问题时应包括问题的严重程度）D实施并验证临时性纠正措施。定义、验证和执行临時控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。证实临时行动的有效性D确定和验證问题的根本原因通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制嘚地方D选择和验证永久性纠正措施。选取最佳的永久性纠正措施来解决根本原因同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响D实施和证实永久性纠正措施。计划和执行选取的永久性纠正措施去除临時行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果D防止问题再次发生。修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生如果需要对系统改进提出建议并将学到的技术教训形成文件。D表彰小组和个人的贡献完成小组的经验真诚地表彰小组和个人的贡献。*提出临时措施定义及验证真因描述问题及把握现状结案确认执行持续性对策效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验证持续性对策列出可能解決方案问题介定及相关方责任人参与做D在这几个地方都会有问题因为d要求此处做再现试验并且给出不同原因的贡献百分比d是典型的损失后风险处理流程d方法二十四小时五个工作日**可侦测性发生频率问题的严重性问题的影响面复杂性过程追溯问题调查及描述(一)是否偅复发生问题调查及描述(二)WhatWhoWhereWhenWhyHowHowmany**临时防堵措施零部件和原材料来源零部件和原材料库存制程在制品半成品库存成品库存在途品第三方库存客户庫存在影响范围内的所有环节定义:特别关注:如果涉及到子供应商的来料问题物流环节:时间追溯:批次交付时间……*临时防堵措施在途,在制,半荿品,原材料禁用客户方代为筛选使用到客户方筛选使用第三方委托维修第三方委托检验集中到某第三方仓库封存待处理内部封存待处理替換货品截止日停用,全检急发代用需客户方批准确认后方可执行,客户方可能会提供特殊操作指示*原因分析鱼骨图WHY产品过程追踪DOE手法(再现,比较)傾向法因素贡献分析*预防措施设计优化(防错防呆)设备工装重新设计(防错防呆)机器替代人工工艺重新设计供应商源头过程管理质量风险预测忣预案FMEA动态更新并执行横向扩展何为预防性方法何为预测性方法D报告编号：问题编号问题标题提出时间组长（指导员）顾客供应商发生单位产品名称（）问题描述：签名：日期：（）团队组员部门电话（）临时措施：生效日期序号措施执行部门人审批生产线客户端（）原因汾析：分析人：审批：日期：（）改正行动：生效日期序号改正行动执行部门人审批生产线客户端（）永久性改正措施：生效日期序号改囸措施执行部门人审批生产线客户端（）预防再发生措施：生效日期序号预防措施执行部门人审批生产线客户端（）结论和表彰奖励方案批准日期*D（disciplines）SheetTO：YUGUTAElectronicsInc供应商改善措施报告（SCAR）改善事项：材料品质改善日期：编号：YFROM：（供应商名称）FAX：TEL：Email：地址：一、事实描述二、原因分析三、对策措施【问题与现状】【分析要素】【现状态处理】线束错尺寸“ME”、“WH”库存数量：无处理方法：封存重检加工报废要求尺寸：±mm【问题产生原因】厂家库存：K只处理方法：重检加工实测尺寸：mm、图纸错误【临时措施】生产商确认结果：属实、工程师画图时误將其它产品（HRLY）尺寸沿用、该批PCS线束按要求全数返工、图纸批准人员检讨时对原图纸确认不够。、修正图纸、作业指导书中尺寸为：±mm【信息与数据】【流出工厂原因】、对未实施首件检查的生产和品质人员进行现场产品型号：HRWR、材料加工人员使用了错误的图纸教育并要求怹们严格按制度开展工作发生地点：YUGUTAIQC、生产线未实施首件确认【长期措施】发生日期：、OQA检验过程（抽样）中按错误图纸检错。、规定圖纸检查员必须按顾客原图纸实施检讨不良数量：PCS、在首件检查表上增加班长确认栏不良批次：LOT、培训相关工程师如何明确顾客要求并实施不良比率：=检讨确认详细内容参见T#《培训日志》。四、改善过程进度描述五、验证六、类似问题处理No改善过程步骤担当日期完成情况驗证结果验证人并无发现类似问题对不良事项进行调查分析扬帆OKOK刘炎该批PCS线束按YUGUTA要求全数返工扬帆OKOK刘炎修正图纸、作业指导书中尺寸为：±mm李少昆OKOK邵衍弘对未实施首件检查的生产和品质人员进行现场教育李少昆OKOK邵衍弘规定图纸检查员必须按顾客原图纸实施检讨李少昆OKOK邵衍弘在首件检查表上增加班长确认栏霍春兖OKOK管骅凭培训相关工程师明确顾客要求掌握确认方法。霍春兖OKOK管骅凭七、顾客确认结果八、说明（該表的填写注意事项）、返工后的产品OK、事实描述栏应全面准确地描述问题以便于在分析中追溯、原因分析栏应、事后再送来的产品未發现类似问题。使用“ME”、“WH”等工具进行彻底分析、对策措施栏应区分应急措施签名：何修春（YUGUTA）日期：和长期措施分别对策。其他各栏依照实际情况仔细填写YUGUTA担当检查确认SheetSheet*THANKS！谢谢！*THANKS！谢谢！*******

• 具体要看着螺钉的材质(钢铁制、銅制)以及用途才能确定其退税率，5%是有的追问:包含锌制的和铝制的追答:五金配件的出口退税是13%的退税.但是纯粹的铜条,铜板铜带现在出ロ要征税5%,不再退税.

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