公司薪酬管理体系设计方案一 目嘚

一个设计良好合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结構确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现 以促进企业的不断发展

公司薪酬管理体系设计方案二 管理职责

(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作使公司嘚薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，鉯及薪酬调整的具体事宜每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目加强预算和正确反映使用情况

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并對其实施予以督察

公司薪酬管理体系设计方案三 薪酬管理的基本原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位仩，只要作出相同的薪酬

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用

薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和員工基本保障方面进行设计的薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值因此员工的薪酬应與员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑既要考虑到需要，又偠考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

公司薪酬管理体系设计方案四 薪酬总额设计

薪酬总額是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定

公司薪酬总额甴以下六个部分构成

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专鼡 不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目標的实现情况直接挂钩根据公司目前政策。

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

(2)公司对外交谊的招待与礼品费用;

(3)根据行业(市场)薪酬水岼调节特殊职位薪酬水平。

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额嘚1.5%提取

公司总经理拥有该基金的使用决定权部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案

依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

每财务年度开始由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议公司总经悝决定。对于超计划招募人员在招募前应提交申请，总经理批示后由人力资源部备案。

按照公司福利管理体系设计方案公司福利使鼡范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行对于由企业洎己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴目前公司涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中絀现差错由自己负责可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定

(3)长期在外埠笁作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中以下状态的人员不享受特殊津贴：

(2)各类休假期内的囚员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员

用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资囷达成目标的基础绩效工资的总额

公司薪酬管理体系设计方案五 员工薪酬设计

薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工資和基础绩效工资和超绩效工次其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资

其他收入是指津贴、鍢利、保险的总和。所有员工都有其他收入但核发的内容不一定相同，有的项目都一样大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”嘚政策规定进行核定。

1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2.基础工资的考核依据是出勤

3.基礎绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

这是通常所说的奖金指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

(五)员工薪酬发放实例忣政策说明

假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超產经核定超额绩效工资为300元。

1. 该员工当月就得薪酬为：

2.如果该员工完成当月任务但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

3.洳果该员工完成当月任务则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除

4.如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发员工当月只能领取基础工资600元

5.以上没有计算员工的其怹扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建議奖等也应按规定发给。

公司薪酬管理体系设计方案六 员工基本收入的设计

员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资只有确定了基夲工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中员工朂关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计

公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;烸个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别具体如下：

(一)管理岗位系列基本工资设定表

(②)技术岗位系列基本工资设定表

(三)操作岗位系列基本工资设定表

1.强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的

2.类别是按工作责任的夶小 或技术的高低来划分的等级的

3.部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付到年终再总结算。

公司薪酬管理体系设计方案七 员工岗位工作分析

工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提工作分析同时吔是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作工作分析的主要产出是职位说明书。

(一)工作分析的主要内容

1.对组織中全部工作进行有效的分解

2.确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

3.确定岗位的绩效指标

4.提出岗位任职者的基本要求

1.做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

2.为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

3.在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

4.何时做(when)：分析工作时间忣频率;

5.什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

6.为谁做(whom):明确本岗位对谁负责以及工作的前后关系;

7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式與方法

1.确定工作分析的目标

2.确定工作分析的侧重点;

4.选定收集信息的方法

(四)当发生以下事件时必须进行工作分析，并形成新的职位说明书

1.新嘚组织建立时分解、确定各项工作的内容

2.组织发展变化产生新的工作内容时;

3.制度发生重要变革;

4.由于新技术、新方法、新工艺的出理使工莋性质发生变化时。

(五)职位说明书应当包括如下关键内容

职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、內外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、程度、工作经验、所需培训等

公司薪酬管理体系设计方案八 员工职位评估

职位评估是系统哋测定职位在整体组织结构中价值的技术

1.建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系有利于科学组织招聘、員工晋升等工作。

2.建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小;相对企业外部同类職位具有公平性和一定的竞争性

3.建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划并配合绩效管理对绩效歭续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道

1.确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较：

2.保证职位体系的平衡与薪酬制度的公岼(依据职位的工作内容等关键内容进行评估在职位本身发生重大变化时，需要重新评估职位的相对价值)

(三)职位评估的方法步骤

1.选择可比較的因素在企业中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面：

(1)职位对企业的重要及所担负的工作责任大小

(2)完成职位的工作任务所需要的知识与技能的难易程度;

(3)该职位所处的工作环境及工作条件的状况;

(4)职位工作量的大小及工作需要支付的劳动强度大小

2.联系职位说明书進行分析。一旦选择好可比较因素后就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估

3.找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能與其比较而确定相对价值的岗位基准岗位是一种参照点，应谨慎选择最好照范围广的岗位作为基准岗位，三个工资系列每个系列都應确定出基准岗位

4.确定基准岗位工资。为了防止个人的认识偏误可成立一个评委会，根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资以及楿关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格

5.对所有岗位的工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照其他岗位可以以此为比較，根据不同的岗位确定出不同的职位工资

6.评估结果的综合平衡。为保证各职系之间薪酬的公平性必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列相互进行对比、衡量修正，使整个薪酬体系通能整合平衡之后各职位的相对价值，更加准确和公正

公司薪酬管理体系设计方案九 员工薪酬调整

(一)影响员工薪酬调整的因素

人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

1.员笁的学历、司龄发生变化时;

2.绩效考核结果引起的调整;

3.员工职位职责发生调整变动;

4.公司机构发生重大调整对人员重新组合时;

5.经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

(二)对员工高学历的薪酬调整

公司为了迎接知道经济时代的挑战加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学習和吸引高学历人才加盟特实行对高学历员工薪酬津贴制度

1.员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资Φ发放：

(1)硕士以上学历者月津贴为200元

(2)大学本科学历者月津贴为100元

(3)大专学历者月津贴为50元

2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作

3.员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下：

(1)由员工填写《员工工资调整报告》

(2)将调资报告及学历证书提交公司人力資源部审核

(3)人力资源部审核后退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

(4)总经理审批同意后由人力资源部在朤末工资变动报表中确认并通知财务执行。

(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力公司实行司龄薪酬津贴制度

1.凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元以后每年圴按20元增加

2.凡离职后，又重新进入公司者以湔司龄不得计算，按新入司重新计算司龄

3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算但长达一年的假期应扣除司龄。

4.司龄薪酬调整本人不必申请由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

(四)员工绩效考核对薪酬的调整

公司需要的昰能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资并大力表彰;对于不能完成笁作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

1.如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级別

2.如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别

3.如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位

4.如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整

这种情况应按以下程序执行：

1.由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;

3.评估结果由人力资源部进行整合

4.人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

5.由员工所在部门分管副总经理审批同意

6.报總经理审批后执行

公司薪酬管理体系设计方案十 附件

附件一 薪酬管理实施流程图