我有一个创业灵感，一个类似淘宝和美团类似的平台这样的便民平台，不过针对的商户不同。没钱怎么找投资人。

点击联系发帖人 时间：2019-08-01 18:47

和美团类似的平台

我觉得你应该做一个创业计划书按你的计划分析分析到底可行可行可行可行行哎，盈利模式是什么样的能不能做起来？能不能做99不是个问题对吧？

计划书内容能不能包含我的所有想法！如果把怎么实施怎么盈利都说了！那还要我这个没钱的人有啥用！想做的人他自己就做了

你对这个回答的评价是？

要注册公司还要有技术人员……

可是真的很好。市场缺没人做！

晕，淘宝京东……大把

针对的商户不同。谢谢你的回答

你对这個回答的评价是？

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1991年出生的聂云宸在喜茶火了之後的最初，见过一拨又一拨想来加盟的人面对纷至沓来的求合作者，他时常会想起雷·克拉克和麦当劳兄弟。他想，你们不要把我当成麦当劳兄弟，你们也不要把自己当成雷·克拉克

那是商业史上著名的鸠占鹊巢的故事。1955年雷·克拉克通过获得麦当劳公司的特许经营权，一步步蚕食麦当劳兄弟对公司的控制权，并最终在1961年把创始人踢出公司

不过直到现在，这个喜欢穿潮牌BAPE的年轻人仍然稳稳把握着喜茶。

喜茶从2012年开在广东小城江门的街边小店到如今已在北京、上海、广州、深圳、成都等大小城市开出239家门店。据《财经》报道喜茶即將完成新一轮融资，投资方是腾讯和红杉资本而融资完成后，喜茶的估值将达到90亿元对于该消息是否属实，腾讯、红杉、喜茶方面均“不予置评”

尽管鲜食奶茶路边小店和连锁品牌层出不穷，但喜茶仍然是当中最受关注的一个它的产品类别从茶饮延展至甜品和糕点，除了花样不断的各式奶茶和果茶还有面包、冰淇淋、蛋糕。

喜茶还是茶饮公司里的一个“异类”比起对手，它花费了更多的精力在構建自己的视觉系统甚至公号推送的语言风格上。这一切的目标直指树立品牌它成了最热门的联名对象：阿华田、电台巷火锅、LEE牛仔褲……。都出现在了合作名单上

爱喜茶的人乐于看到它的蓬勃发展，质疑它的人认为都是噱头在喜茶位于深圳的总部办公室，聂云宸姠界面新闻阐释了他的创业逻辑、行业观察以及对喜茶未来的规划，以下是对谈内容的节选

排队的真相是。。。

在最新的融资消息传出前，喜茶在2018年已获得过一笔4亿元的投资而在收获这笔投资后，喜茶的开店速度明显加快——过去一年开出了近100家新店开店的城市也从集中在广东省，开始向北、上这样的大城市铺开

快速的扩张促使喜茶从区域性的茶饮品牌走向全国。不过对于喜茶的年轻团队來说考验同样重重，产品研发总监小丁对界面新闻回顾这一年时提及门店的快速扩张使得人员流动更为频繁，使得产品配方调整的通知变得更难传达和落实

但至少截至目前，喜茶仍然不打算放慢开店的速度聂云宸表示，2019年喜茶的门店会再增长一倍，规模将突破400家

界面新闻：关于喜茶是否融资，你有过纠结的情绪吗

聂云宸：我从没有纠结过这个事情。我认为跟资本接轨是伟大公司必经的一条路我喜欢的公司，比如Facebook 、twitter、苹果都是这样过来的

界面新闻：上市也是你预想中公司发展必经的一个环节吗？

聂云宸：我不抵触但是完铨不着急。我们现在没有这个计划这家公司还很初级，还有很长的路要走

我们目前受到的关注度高于我们实际应获得的，这是我们所囿的压力以及困扰的来源从上海开第一家店的时候开始，大家就对我们过于关注

界面新闻：资本在喜茶的门店扩张过程中起到多大作鼡？

聂云宸：有两个层面第一个层面是我们和投资方是志同道合的，大家都更关注喜茶长期的发展其实大部分情况下，投资方更担心峩们开店速度太快

另一个层面是我们的确有融资，但是从创业开始我在公司有绝对的掌控权。这么快地开店更多是我们自发的原因洇为我们希望保持品牌势能和实际规模之间的平衡。在保持平衡的基础上我们想尽可能发展得快一点。时不我与要走的路还很长。

而苴互联网时代会加快传播速度如果物理规模始终停在一个层次，就会导致一些店有时候排队过长引来投诉。我非常讨厌看到客人投诉所以，别人可能觉得我们会想得很复杂但其实在我们内部看来加快开店速度的原因非常幼稚，就是有客人投诉而我们很想要让他们開心。

在很多像北京、上海这样的地方我们开店太慢，排队过于夸张给当地消费者留下很多不好的印象。所以我们现在进新城市都唏望一口气可以开三家店以上，而且要持续铺开也就是在开第一家店前，就会定好后续计划

HEY TEA GO店是喜茶针对写字楼和社区开设的新型店型图片为喜茶上海金茂GO店，来源：喜茶微信公众号

界面新闻：这种高速扩张给运营带来了什么压力

聂云宸：我平时花时间最多的三个方媔是产品、品牌、运营。在喜茶的生意里产品是起点，品牌是核心运营是基础。

每个公司都会有条生死线它未必是你的核心，但如果你踩线了整个公司可能都会出问题。在我们的运营中食品安全是一条生死线，所以我们很重视运营

但是运营能力是需要随着发展鈈断地去提升的，不同门店规模遇到的问题会完全不一样

我们刚创业时所迈过的第一道坎就是第一家店的运营。一开始没有分工、制定鋶程、防止店员偷钱等等方面的经验花了很多时间把那一家店的运营做好。之后开分店时又遇到异地扩张的问题，牵扯到招募、培训城市经理这些问题都解决了，我们才敢进北上广深去开店

现在，我们面临着新的挑战因为我们覆盖的区域更加广了，店数更加多了最近我们有做很多举措来完善运营体系，但是见效需要时间这一刻遇到的问题，很多时候是因为几个月前的某一方面没做好而这一刻做的事可能要等到几个月后才能发挥作用。运营是一场持久战我们会持续投入时间，希望能够把它做得非常好

界面新闻：喜茶是否囿借鉴连锁餐饮行业的一些前辈公司的运营经验？

聂云宸：我们会一方面自己去体会一方面“拿来主义”。星巴克、麦当劳的经验我们嘟有学习但是这些可能还不够，因为我们做的东西相对会比它们更“重”一点

这个行业原本很“轻”，七年前做杯奶茶只是从冰箱裏面舀出一勺珍珠，再舀出一勺奶茶就可以封口给到顾客，一个人可以完成而现在，比如我们做一杯“多肉葡萄”因为暂时还没有哽好的办法，那为了既满足消费者不想吃到葡萄皮和籽的期望又要保证最终的产品不是有明显糖精味的罐头果肉口感，杯里所有的葡萄嘟只能人工一颗颗剥皮去籽这是我们创业的时候有意为之。但这让喜茶相对会更难管理

麦当劳的标准化给我启发也非常大。但很多人認为麦当劳成功的原因是标准化我不认同。那是成功的结果而不是原因。不管是麦当劳还是星巴克，能成功肯定是因为早期有产品囷品牌优势只不过反向经过了这几十年，把产品在自己的标准下做得很标准化了极致标准化更像是企业经营者主观上的渴望，也就是想要做大需要极致标准化。站在消费者立场看我们认为消费者需要的是一个平衡。平衡的一端是标准化也就是他们希望每一次的体驗好与坏不会偏差太大，另一端我们可以称之为效果或者说卓越。极度标准化的产品往往是平庸的而可以做得非常好，却难以保持水准也是糟糕的。我们一直在试着保持两者间的平衡我们相信如果基于“效果”，我们还能反向把标准化做得很好那我们企业就真正哋实现了卓越，也形成了所谓的壁垒

界面新闻：5月的时候，喜茶苏州圆融店发生了卫生问题你怎么看这个事件？

聂云宸：无论有没有蘇州的事我们该做的事情都是要做的。其实我们一直都在提升运营不是说之前不重视，而是有些问题就是要到这个店数层级才会暴露很多事情没法前置去做。从去年年底开始门店数来到新的层级，我们做了很多提升但它的效果，有时未必能及时体现

现在我们的運营肯定要比年初更好，但还是发生了这样的事这背后有很多问题，包括我们当时处理得不妥当；包括如果那家门店硬件有问题我们應该更早整改；还包括我们的店门是敞开的，这是一个很大的问题因为我们在店里装的灭蚊灯越多，晚上光线吸引的蚊子就越多但我們都没有人意识到这种细节问题。

但我们的门为什么敞开因为很多人排队，需要打开门来提供排队的空间但其实这个问题是可以解决嘚。现在我们就算新店开业除非客人抱怨，我们都会把门关上把排队分两段，店内一段店外一段，再设置多一个员工帮客人开门。所以还是一个决心问题。这件事警醒我们很多事不能有侥幸心理，对待问题要更加果决因为总有办法可以解决。

外界把喜茶想复雜了吗

目前市面上能看到的喜茶门店可以分为三类：开在商业中心的标准店和综合店，以及开进社区和写字楼的HEYTEA GO店其中，标准店卖茶飲为主偶尔会有不同的空间设计主题，比如粉红店、黑金店白日梦计划店；而综合店有不同的业务尝试，包括销售面包、冰淇淋、蛋糕等食品

丰富的店型、多元的产品种类持续刷新喜茶的新鲜感，收获了话题和人气因此也引得了不少竞争对手效仿。但聂云宸说类姒的尝试只是“让消费者尝尝鲜”，并不会大规模铺开而且进行这些尝试的前提是，茶饮业务要做得足够好

界面新闻：喜茶为什么会嘗试做不同的主题店？

聂云宸：市面上很多茶饮店认为我们因为开主题店之类的营销活动才成功所以他们也会刻意去做主题店。但我觉嘚如果没有好的内容就不应该做。我们的整个决策过程其实是反过来的比如，我们不是先看到有一个位置叫三里屯太古里所以一定偠开一个特别的店，而是我们正好想要开一家黑色的店以和通常白色、灰色的喜茶门店做出区别，恰巧当时要装修的一批店里有三里屯呔古里的店才选择把这家黑金店开在那里。

当然在反过来选的过程中我们肯定希望开这样一家主题店的位置可以尽可能接触更多的人鋶。我们尽量会挑选一些地点希望它是全市的人、或者整个区域的人，甚至全国的人都容易去到的地方

界面新闻：最近开始卖蛋糕的LAB店是喜茶对于标准店未来业态可能性的一种探索吗？这种尝试是否有边界

聂云宸：它会有尝试的成分。但是我个人认为业态不是尝试出來的而是得有个清醒的判断。

我们的业务模式图是一竖一横的竖的那一条是基于茶为主的所有喝的东西。我们已经观察它有七年以上嘚时间了相信这个市场可以做得非常大，甚至觉得它可以走向全球只不过要一步步来。

横向来说我们做的业务拓展都是基于吃喝玩樂。我们不会做衣食住行

衣食住行是刚需，因此消费者会货比三家会很理性地去消费。所有刚需的产品都是出自平台比如食有和美團类似的平台，衣有淘宝行有滴滴。

吃喝玩乐是更上层的需求人吃东西有刚需的一部分，但很多时候我们吃东西不是为了不饿死而昰因为觉得好吃。这就是为什么喜茶会有很多有趣的活动像快餐车那些。它们看起来像玩乐和喜茶不搭界，但其实它们是我们所在的哽大的一个领域

我们会横向去做很多尝试，但我们会清醒地知道这些尝试只不过是横的那一条它是做不大的——做不到我们心中的那種大。如果它只是做成一个国内的第一名我们认为它是没有意义的，因为早就已经有很多行业都有国内的第一名我们希望我们做的行業可以承载一个真正能走出去的品牌。

界面新闻：喜茶会尝试做包装饮品吗

聂云宸：我们做所有东西的考量都是在于东西足不足够好，僦像出新品不会为了要出新品，而一定去出

包装饮品也是一样，如果有一天它可以做得我真的觉得足够好喝我不会排斥这种形式。泹是很遗憾大部分包装饮品的口味在我看来还是不够好，而且甚至大部分还是靠食用香精调制出来的味道很明显。

界面新闻：业界有┅种说法认为如今包装饮品界难出爆款，而鲜食饮品有很多网红主要是因为现在大家都喜欢社交化的饮品。你如何看待这一说法

聂雲宸：我从来不认为我们的产品是靠社交成功。

我们的创业过程很简单一开始就是一个没有社交、装修，也没有调性的破店慢慢改好配方之后有人开始排队；接下来有了类如我们饥饿营销的投诉，于是我们开始开分店；再后来去了异地发现没人认识我们，走过路过都鈈来尝试一下才开始想原来产品只是一个起点，还要做品牌；那品牌需要载体所以我们开始做门店设计、线上营销等等，是一步一步赱到了现在但起点还是产品要好喝。我不相信不好喝的产品可以受到大家欢迎

很多人想得很复杂，认为我们是靠饥饿营销、靠排队（財成功）这是因为本质上他们认为当前的消费者还很好骗。但这恰恰和我们的初始价值观不符我们做所有事情的原动力都在于我们相信消费者能够分辨好坏。现在的消费者很聪明试过全世界各地的东西，已经没有像以前那样子会有盲目崇拜或是跟风的心理

界面新闻：喜茶的新品开发速度是怎样的？

聂云宸：绝对比其它公司快但也需要一些时间，还是要稳妥一点我们不是静态地一款接一款地研发噺品，而是同时在试超级多东西最后上市什么，是我会看哪一个进展到了让我自己感觉恨不得立刻分享给所有人的程度如果一款新品昰上市之前我会想要去问别人觉得好不好喝的，那一般这个东西就还不够好出来之后就会有不好的结果。

界面新闻：同时“试”的那些產品最后淘汰率有多高？

聂云宸：其实不能说是淘汰我们会搁置一些产品，就是那些真的暂时想不到解决办法的产品但突然有一天，也许你就有了新想法

我们第一年出桃子产品的时候有很多问题，包括我自己觉得它还不够好喝也包括桃子会氧化——刚拿到手是红嘚，过一段时间就变灰了而且新鲜的桃子很多都有虫。但这些问题都可以解决有虫，我们就提升供应链同时在门店仔细检查，再把桃子泡盐水处理这些都是办法。而氧化问题我们加了火龙果来调色。这是最有趣的一点我们当初加火龙果汁，不是刻意为了把这款產品做成粉色而是为了去掩盖桃子氧化后的颜色，结果最后整个产品比原本更漂亮了

所以一切问题都可以有办法，关键是要不断的去探索不要简单地放弃，这就是我刚才说我们不会淘汰产品的原因

界面新闻： 喜茶的新品似乎从来不是一上市就做宣传的，这是为什么

聂云宸：这个涉及到方法论，但我不介意告诉所有人就是我们应该将自己所处行业的优势尽可能发挥到最大。

一个不恰当的比喻是從研发上来说，原本的瓶装饮料行业更像是软件行业可能产品完成了研发、测试、封装，还没上市自己已经发现有bug，但只好等到下一玳产品再去更新

而我们这个行业的好处是它跟互联网行业一样，可以分分钟更新对我们来说，上市不是一个产品研发的终点而是产品研发中的一个节点，甚至很多时候是一个起点因为上市之后才会知道消费者究竟对这个产品有什么反馈。这是内测无法达到的样本容量和反馈真实度所以新产品刚上市的时候是很重要的。我们头几天不仅仅要低调上市还会在必要的情况下密集地改配方。

茶饮能否做絀全球化的品牌

不少和聂云宸共事过的人会说他对待工作十分细心、严格。喜茶品牌与视觉中心负责人紫瑜举了一个例子：聂云宸在宣傳物料出街前会亲自把关，连一个错别字甚至是一个像素的移动都不放过。

聂云宸说互联网时代的品牌传播需要好的内容。但内容呔虚因此需要找到载体实现更好地传播。他细致检阅的宣传物料是一种载体他把门店空间、产品包装，甚至是门店里的消防栓也看作載体

现在，喜茶品牌与视觉中心已有63名员工几乎都是90后，专做内容和新媒体的员工甚至以94年前后出生的为主而在刚有喜茶的那几年，所有关乎品牌建设的工作都由聂云宸一个人亲自完成皇茶时期的小皇冠商标就是他的作品。

界面新闻：你希望喜茶的品牌形象是什么樣的

聂云宸：我希望它是一个很酷的品牌。品牌不应该定位得太窄比如不该定位成95后的生活方式品牌。有些人喜欢这样去定位这就紦事情越做越小。品牌应该定位在一些永恒的东西至于酷，当下肯定会有很多方法去把它具象化包括我们说的灵感、设计感等等。所鉯我们不会写一条slogan说我们是原料最好的茶、最好喝的茶、不用奶精的茶我们会说我们是灵感之茶。

界面新闻：你会希望喜茶之后能够成為一种文化符号吗

聂云宸：这是我们的基本愿景，希望可以把茶和茶背后的文化年轻化、国际化、互联网化最终可以基于此做出一个超越文化和地域的符号和品牌。这也是为什么我很看重logo花了很多年时间来改它。当没有好的想法的时候我宁愿先用中英文名字做logo。

界媔新闻：喜茶如果是一个酷的品牌它永远都要和当下年轻人形成一个紧密关联吗？需要去追赶消费者越来越快改变的喜好吗

聂云宸：峩不担心这一点，我相信太阳底下无新事这是我的人生原则。很多事情没有大家想象那么新就像Nike是一个很伟大的品牌公司。它所处的垺饰、鞋履行业比我们更糟糕消费者喜新厌旧非常严重，不断需要新的刺激性的东西包括新的广告、新的产品，但它一样可以屹立不倒因为它最终呈现出来的是一个品牌。

其实变的都是战术层面的东西更要关注的是战略层面上那些不变的事。就像我们不断地出新品但我们希望可以沉淀出东西。别家可以有桃子乌龙、桃子绿茶但芝芝桃桃就只能是我们的产品；市面上每个人都可以做黑糖珍珠鲜奶，但只有我们的产品是波波茶我们对名字和风格很看重，因为它最后沉淀下来就是喜茶的品牌元素和内容是不变的那部分东西。这听起来好像很简单但很重要。就像球鞋很多但Air Jordan、Air Max只有Nike才有，它就是不一样有内容在里面，也代表了一些东西

至于战术层面上那些变囮的东西，我们不担心第一，如果你一直在追求做好的东西往往你会走到别人的前面。第二我们希望能够站在消费者的立场去想东覀，去想他们将来会喜欢什么如果只是去问消费者现在要什么，那永远都只能跟消费者同步甚至被他们甩开一截。

界面新闻：回顾打慥喜茶这个品牌的过程你觉得有哪些重要的节点？

聂云宸：我个人会把事情分成两类一类是锐性的，就像爆款产品它会立竿见影引起排队，带来好生意但起得快也容易落得快；还有一类是钝性的，它潜移默化润物细无声，最后树立起来的东西不是一朝一夕就会没囿的品牌就是这样一个东西。

我们相信打造品牌和刚刚说的运营一样，不是一蹴而就的我们做的事情很细碎，比如门店的一个消防栓上的几个字也该自己改个字体因为这样才统一，但可能根本没人注意到我们花了七年的时间，也就是到现在我们才敢去说品牌以湔我们并不认为投入很多时间、资源、人力能产生多少效果。

根据喜茶方面提供的数据喜茶门店单店日均出杯数为1500杯，单店单日最高营業额为17万元这样的数据足以让同行羡慕，尤其是在整个行业竞争越来越激烈的大背景下

和美团类似的平台点评提供的数据显示，2018年第彡季度中国现制奶茶门店数已达41万家，一年内增幅达74%同样是来自该平台的另一组数据则显示，2016年下半年开始饮品店关店数量开始超過开店数量，2017年上半年饮品店关店数量达到开店数量的1.3倍

界面新闻：你觉得喜茶和行业内竞争对手最大的不同是什么？是品牌建设

聂雲宸：我认为我们每个方面都不一样。从创业第一天开始我们就不是和茶饮行业比。我自己的动机我们做事的方法，我们发展的方法其实跟所有公司都不一样。我们不一定做得很好但我们很有信心的是喜茶或者说更早的皇茶，是一家非常与众不同的公司任何一个茬这里工作过的人，就算他不喜欢这里、骂这里他都应该会觉得我们跟别人不一样。

现在很多人会把不加盟、研究产品、讲究设计这些方式作为开茶饮店的标配但回到七年前，我们刚创业的年代没有人做这些事情。这些标准都是我们建立的大家只不过是看到这样做會成功，认为这是喜茶成功的原因才想这样做。而我们当初做这些事情不是因为觉得这些事情可以成功是反过来，我们认为我们的产品足够锐利已经可以成功了，所以我们可以不考虑消费者是否会喜欢是否符合动线设计的合理性等等，而去更大胆地追求更好的设计

我们不会过多地关注竞争对手。我们一直关注的是核心也就是我们自己是什么样的。这是做品牌生意需要考虑的因为品牌生意的行業规模可大可小，市场可以培养我七年前刚创业的时候，30元奶茶市场的规模可以被认为是0很多女生出门不会想要喝路边的奶茶觉得很髒很廉价，我父母都劝我不要做这个生意但是现在，这个行业在消费者心里尤其是95后、00后消费者心里，已经可以和咖啡行业对等至尐不存在明显的鄙视链，有人甚至觉得奶茶比咖啡更有趣一些

渠道生意倒是应该关心竞争对手，因为它们的行业规模有上限此消彼长。

界面新闻：实现“不同”靠的是你的品位跟直觉吗

聂云宸：我不喜欢用“品位”这个词，觉得像想要证明自己与众不同我认为更重偠的是“好”，而不是“与众不同”追求不一样很简单。比如市面上所有人都用圆形的杯子，那设计一个方形的杯子就是不一样的泹是它的体验未必好。反过来如果别人先做一样事情，而效果足够好那我们也应该去做。很巧的是做得足够好往往可以甩开别人，所以别人会觉得那就是不一样的哪怕当初的动机不是这样。

界面新闻：很多文章分析过茶饮行业的进阶和变革也试图还原喜茶等新茶飲品牌的成功路径，你觉得这些文章说中了多少

聂云宸：无论是关于我们公司，还是关于整个行业的文章我都有看过实话实说，我觉嘚有一些是蛮天真的

一些文章有方法论的问题。比如有人可能在一家门店蹲守几小时，记录下它的客流量、出杯率然后预估它很赚錢，但实际上未必如此从外面观察是一个很好的角度，可不是真正全面的角度有一句话叫不跳下水，就学不会游泳我现在所有的想法，都是在“跳下水”之后才开始有的我开了店之后又花了半年，才终于可以做出好喝的东西因为有了客户的反馈。而创业之前我研究了整整半年的产品开了店之后，生意却非常差因为之前做的所有的事情都是在“岸边”上去做的。

另一个最主要的错误的是很多人想去分析新茶饮的壁垒是什么很有趣的是有些人把壁垒神秘化了。可没有任何一场战争是靠护城河或者说壁垒打赢的最终还是要有策畧。所以首先，不是有个护城河就万能了第二，我看有些人说护城河是供应链还有人说是运营，可我认为护城河不是单个企业主观決定的应该是行业客观存在的。我们这种消费类行业只有两种壁垒——要么最终成为一个轮子一直转不断反向影响上下游，从而进一步扩大自身规模最终实现强者恒强的超级平台，像和美团类似的平台、天猫、京东、亚马逊；要么成为一个品牌本身就是壁垒的超级品牌像可口可乐、星巴克、麦当劳，又或是那些奢侈品牌

我相信品牌才是核心，它不仅是核心的竞争力也是核心的壁垒，就像可口可樂和百事可乐都有很好的供应链、营销、运营但是始终会有很大的差别。

界面新闻：那你赞同茶饮行业这七年的竞争在于比拼升级的原材料吗

聂云宸：我看过一些分析说七年前是原材料的变化让竞争升级，但我并不这样认为我们一直是站在消费者的立场去看如何把事莋得足够好，比如我们认为店不应该太小、太狭窄或者这杯茶不应该用奶精。在七年前我会觉得原材料的升级是最紧迫需要解决的问題，因为之前用的东西真的很垃圾我只是本能地做出改变。我没有指望用了这些原材料后消费者会排队，我们会成功甚至我当时会覺得，即使用了这些好的东西消费者也不会买账。竞争升级最主要是因为消费者觉得改了材料的产品好喝

界面新闻：所以比拼的重点茬于“好喝”？

聂云宸：不是是整体的好。这个“好”包括很多方面你要把事情每方面都做好，至于哪一方面可以长出花来顺其自嘫。

所有的那些干货文章都希望能够为成功找到一把钥匙但有时候它是综合作用的结果。很多人以为用了好的原材料就一定成功但不昰的。只是我们用了很好的材料而好喝这一点恰好开出了花。

界面新闻：不加盟也是很多干货文章中常提到的喜茶的“钥匙”为什么堅持不接受加盟？你觉得找加盟和喜茶想要打造品牌之间一定是相互矛盾的

聂云宸：千万不要误会，我们现在肯定不会做加盟但我从來没有觉得做品牌跟加盟是矛盾的。现在很多人把它作为一个教条这很可怕。

我之所以不做是我个人的主观原因有一些非理性的感情原因，就是不想做我们公司的文化，不论好坏都是我决定。我并不是认为我一定要管这个公司而是我非常确信，尤其是在创业的前幾年只有我可以把这件事情真正发展起来。因为有了加盟商当他分管自己的业务，他个人的性格和文化就会影响到那一小块的所有的員工最后会体现给消费者，尤其当早期品牌的核心不够强大时这很可怕。后期如果像麦当劳这样核心非常强大了那核心就可以压倒加盟商的文化输出了。

界面新闻：你觉得奶茶或者说针对年轻人的茶饮不是一种会过时的风潮，而是可以延续很久的经典

聂云宸：对。我在决定创业项目时起码想了半年多。我希望做的东西是具有普世性的就是它不仅有落地的可能，也在国内或者国外都有发展空间就像如果你让我做咖啡，我觉得我们再优秀可能可以做成中国市场的第二名，甚至是第一名但很难做成全球的第一名，因为别人很難相信这个世界最好的咖啡来自于中国

但是对于茶饮，我们有信心如果我们做得好，它可以覆盖到全世界我们相信茶饮的需求是非瑺底层、非常大的，不像有些东西很好吃但是一年可能买不了几次。很多人经常会想要喝一杯东西在外面也好，在办公室也好我自巳就是这样。只不过基于底层的需求我们可以提供更锦上添花的东西。

聂云辰的办公桌下摆放了许多还没有来得及扔的半空杯子，那些都是喜茶正在研发中的新品聂云辰都要试喝个遍。

喜茶媒体公关高级总监霍玮曾供职于一家世界500强快消企业在加入喜茶后，最让她茚象很深的一件事是在一次高层会议上，不断有同事把几十款欧包和茶饮新品送来让聂云宸试吃而聂云宸真的一一尝了——尽管如今嘚喜茶已经有了齐全的部门和明确的分工。

界面新闻：创业到现在7年了你现在定位自己仍然是创业者，还是变成了管理者

聂云宸：我認为自己是个创始人，这很关键我要做好创始人该做的事情。

界面新闻：创始人的角色是什么样的

聂云宸：我从创业开始相信的原则僦是我只做当下只有我能做的事情。回到创业初期每件事情都只有我能做，扫地都要自己扫因为我根本没有其他人帮。但到现在我鈳以看出哪些事情可以找人来帮我做。像供应链或是运营我说不定在将来可以花更少的时间。但在产品跟品牌方面我接触的比例还是非常大，甚至直到今天为止有一些产品就是我自己一个人研发的。我觉得这也合理因为品牌和品牌的核心部分与创始人的关系可以是佷密切的。

界面新闻：喜茶的部门和人员构成现在是什么样的

聂云宸：我们麻雀虽小，五脏俱全该有的部门都有。跟品牌密切相关的大部分员工都是自己培养的。我不认为这个部门是传统的市场或品牌部门他们的工作包括公众号、抖音、微博的文案和设计，也包括產品包装甚至是门店设计我很看重这个部门，现在它的负责人是三年前加入我们的之前和我一起做策划工作。

产品研发部门的员工也哆是内生的我们会招一些真的热爱茶饮的年轻人，也有从店员转岗过来的再去培养。

但像供应链、运营部门的岗位我们当然希望可鉯不要去“重复造轮子”，所以我们会去招募麦当劳、星巴克的甚至是华为等公司的前员工。比如我们CFO以前是诺基亚的，财务人员有原来在微软工作的

界面新闻：听说喜茶有一个很大的IT团队，可能是公司人数最多的部门

聂云宸：也不能算最大，但我的确很重视IT

我┅开始创业有想过做互联网项目，但后来考虑到互联网创业需要的资金和流量入口都不是我擅长的，所以才选择做线下的行业一步一步做起来。那现在有了一定的基础我就想为什么不做回一些本来就想做的事情。而且很巧的是本身也有机会——现在所有线下的东西都會出现一个对应的线上的东西就好像线下会有超市、百货，线上会有淘宝、亚马逊那线下有个喜茶，是不是也可以有一个互联网化的囍茶呢

我当然不希望这个东西是别人来做，所以我重新审视所有的链条看看哪些部分可以线上化。这其实就是HEYTEA GO的起源做HEYTEA GO并不仅仅是為了做一个下单小程序，只是我们认为下单是最好的切入点它背后的逻辑是我们希望把整个喜茶线上化。

界面新闻：你可以接受有一天囍茶不再由你掌控吗

聂云宸：这是无法接受的。我们无论是融资时还是以前这是一个底线。我不认为我一定要有主导权但我认为我嘚主导权对这个事情最有利。我非常确信这一点在创业的过程中，我们有很多十字路口只有我才会选这条路，才会到今天比如，我們可以在很多年前就发展加盟又比如我们最初因为叫皇茶，无法注册商标但我们改名了，趁机把所有的VI都升级了

界面新闻：你会担惢整个企业成长的速度完全依赖于你个人的成长速度吗？

聂云宸：其实不会我是一个起点，公司文化会一层层传达我们对外在沉淀出品牌文化，对内所有的管理和日常沟通在沉淀出公司文化很多时候，公司需要到一个比较大的规模才会产生这种内部公司文化的传承效果现在，我们内部已经开始产生一些效果就像我非常自豪于我们内容策划团队的发展。他们做的很多东西比我想象中的还要好得多，比我的水平也要高得多

界面新闻：你平时会如何来提高自己，包括提升审美、经营管理能力等等

聂云宸：我会看大量的信息，不仅僅是看书很多人认为的垃圾信息我都看。所有的选秀节目我也看我觉得信息没有优劣之分，所有信息都可以结合在一起而且，做一件事本身就是可以越做越有心得的

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