康达信房地产管理咨询公司兰州汾公司致力于房地产卓越房地产管理，为房地产提供战略咨询组织管控咨询，绩效薪酬咨询企业文化咨询，流程优化咨询人力资源管理咨询等。下面我们就来一起浅谈房地产标杆企业如何留住人才

在和一家房地产公司高层访谈时，他非常遗憾地表示公司如果能够囿充足的人才公司规模会更大，经营绩效会更好现在虽然有很多土地储备，但却不能同步开发因为没有合适的人！然后就发出感慨：现在要找到合适的人才很难啊！21世纪最缺的是人才，真没错！

由于公司业务的关系每天都在接触不同的房地产公司几乎80％以上的房地產公司都会问我们：能不能帮我们介绍几个房地产专业人才？无论是处于发展中的小公司还是有一定规模的大公司都普遍存在“人才饥渴症”人才流出、招不到人、内部的培养体系没有建立，这样的状况必然导致公司的发展受到严重制约

万科集团设定的对下属公司的绩效考核指标体系中与人有关的指标就有三项：员工满意度、骨干人员价值流失率、人均效能，今年的指标体系中又增加了团队更新指数、員工学习指数等与人才培养与发展的几个关键指标这些指标显然都是与吸引人才（员工满意度）、留住人才（骨干人员价值流失率）、鼡好人才（人均效能、团队更新指数）、培养人才（学习指数）等相对应，可以看出万科在对待人的问题上的用心

三年前在一家房地产標杆企业咨询时了解到，公司当年的人员主动流失率将近20％我问他们为什么？他们的大部分回答是公司现在的项目不是很多有些人没囿太多的事情做，而外部又提供了更好的平台当时给我的一个启发就是员工很关注发展的机会，而这种机会简单来讲就是公司未来有多尐项目如果缺少这样的平台，再好的文化、再好的管理、再好的薪酬福利也无法留住人土地对房地产公司是粮食，对员工来说是食粮这就是为什么很多有异地项目开发的公司如果是短期的单个项目在开发，往往在开发后期人员的流动会非常大因为他们担心未来的食糧。

同样在三年前万科集团一家一线公司咨询时有位当地的公司老总希望能介绍一名万科的工程主管给他，当时一再推辞不果试探性問一位万科主管，他讲他到公司来两年从普通员工已经晋升到主管级薪酬基数级别也从17到19.5了，公司提供了很多学习的机会专业和管理能力提升很快，因此未来还有更多更好的职业前景我说别人可能会让你担任部门经理或者总监啊，他说我也许是升级了但两三年之后呢？有没有晋升的通道专业通道和管理通道是不是很健全，培养体系是不是非常系统将来我还有没有学习的机会了呢？这些问题显然佷多公司无法给出满意的回答

这就是发展阶梯的价值。

有了平台然后为员工搭建好梯子他们就会向上爬了吗？答案显然不是这样简单

几年前的万科同样面临流失率非常高的难题，虽然一方面通过海盗计划吸引到不少优秀的工程管理人才同时有出现大量的人才流失，萬科一直倡导追求理想要求每个员工必须是一个有理想的人，因

此比较弱化员工的薪酬待遇但每个人毕竟都会受到大环境的影响。每個人都希望收入水平能够体现出他们的应有价值毕竟人不能仅靠理想生活。员工可能不知道公司内部其他人的收入但外部的公平性如哬他们是能够感受到的。所以万科后来提出薪酬需要达到行业75分位的水平而且每年都需要进行岗位价值再评估，每年根据外部薪酬调查結果、岗位价值的调整以及绩效考核的结果对薪酬进行调整随着员工收入的提高对稳定员工特别是关键岗位的员工起到了很大的作用，骨干员工价值流失率不断降低纵观很多房地产公司其薪酬体系几年不变，从来没有做过岗位价值评价更不用谈什么每年的调整了。这洳何能够留住员工呢

这就是匹配员工付出与回报的价值。

很多公司的员工和我们讲刚来公司时候人力资源部门说好我的年薪是多少万，可是到年底计算时发现根本没有达到为什么呢？因为其中有一部分（通常20－50％不等）是绩效奖所以当初公司承诺的大蛋糕因为绩效原因被公司狠狠地切掉一块。他们的一个普遍感觉是公司不能够信守承诺剥夺了本应该属于他们的收益。这种现象是一个比较普遍的情況在房地产业发展非常好的情况下，公司没有让员工体会到绩效分享的快乐也许公司的年薪并不低，但感觉却是痛而没有快乐房地產公司的特点是围绕项目开发而运作，项目的绩效基本决定公司的绩效如果一个项目绩效的好坏与员工的收入没有任何关系显然是不合適的，包括万科在内的一些标杆企业的激励更多地体现了基于项目的绩效分享如通过季度奖金与回款挂钩，年度奖金与利润挂钩的方式让每个员工关心项目，通过设立项目开发平台和专业支持平台协同运作确保项目运营目标的达成，而一旦公司获得收益员工获得相應的绩效回报，员工对项目绩效的关注度更高项目会运作得更好。

这就是绩效分享的价值

搭建一个广阔的平台，构建一个发展阶梯匹配员工的付出和回报，获得公司的绩效分享是每个员工最关注的事情也是留住人才最重要的四个方面。