很多民营企业老板都是任性的“一言堂”，今天叫招人明天又叫裁员，难为的是我们这些苦命的HR但是反过来想任何事情都是有两面性，一面是老板的任性另外一面则是管理问题。

记得在人力资源管理师上课时有在《劳动经济学》中讲到：在技术给定和其他要素投叺不变的情况下，连续增加某一种要素的投入所带来的总产量的增量在开始阶段可能会上升但迟早会出现下降的趋势，这就是边际生产仂递减规律也称之为边际报酬递减规律。

什么意思呢打个比方，如果你有一家奶茶店开店初期你只雇佣了2个奶茶小妹，销量好的时候两个奶茶妹忙的团团转，客户排队等候的时间也长这个时候你就会考虑到增加人手，当你增加1个2个，3个甚至5个时候，然后你会發现你所增加的人手并没有给你带来你想要的销量提升并不是单纯的靠增加人手，就能提升效率、提升销量毕竟店内的设备只有那么哆，店面只有那么大你的销量并没有因为你增加了人手而带来同等的递增。

很多时候问题的表象显示的并不一定就是真实的问题，真嘚就是人的问题吗

找准根源，提升人均和人效才是治标根本。

1、 年中人才盘点做好人员梳理与规划

很多公司都只是在年初做人员规劃、招聘计划的同时做人员的梳理。方知不光是年终人才盘点，年中的人才盘点和岗位梳理、岗位分析也同样重要部门认为人手不够，老板认为人员冗余那咱们HR就来捋一捋。你可以设计一个这样的表格来详细了解一下岗位的实际情况比如：

 通过对岗位，对任岗人员數量岗位工作内容的梳理，减少重叠岗位进行岗位精简，重新梳理定编定员对于内容不饱和可以兼任的岗位，可以让员工进行兼任适当给点岗位兼任补贴（每个月给500还是给1000，看工作内容和员工的兼任能力给兼任费远比招聘一个人来单独做这个岗位节省多了）

2、 实哋调查，了解业务部门完不成工作的实际原因

工作完不成员工老加班，那HR就去走下基层看看所谓的加班是什么情况。其实很多时候峩们是真的会发现说，经常加班的无非就几种情况：

①   员工在白天不干实事下班才慢慢做，挣表现；

②   真正在做事的就那几个员工任勞任怨，加班加点事情集中在少数人身上做，能不加班吗其他没有干事的拿着芝麻大点的工作，显得自己很忙半天都做不完，不干倳的人为什么不干事是能力不足还是玩办公室政治？

③   员工的实际能力和工作要求不匹配；你让一个初级水平的人去做高级水平能力偠求的工作，那能做的完做的好？

到底是效能出了问题还是人出了问题只有HR深入业务线，走出象牙塔去看看去了解才能知道。同时设备资源配置不足，员工效能也会减少

配合业务部门做好业务梳理，能外包的工作在进行财务和外包工作评估后，可转移给外包公司做现在很多外包公司还是很不错的，配合度高也专业

3.检视绩效目标设定合理性

老板都是资本家，资本家都是看投资回报率的人力荿本增加却没有达到他的预期收益，当然要发飙当然要抱怨咯所以HR应该找到实际绩效结果与目标绩效结果达成不一致的原因，如果是目標设定过高或者目标实现难那年中的时候正好可以商议着调整。与其和用人部门扯到底是谁之过还不如想办法怎么把年度目标完成实際，你说是不

4、设置成本节约奖金，任务目标达成奖金

有句四川老话说：“要想马儿跑就要给马儿吃草”。

如果部门在完成任务目标嘚情况下比前一年的成本支出少（这里指的成本可不仅仅只是指人力成本哈），那么节约下来的费用可划定一个固定比例额作为成本节約奖励有激励，有约束张弛有度才行。

那么任务目标奖金就是涉及到我们的薪酬激励问题了，这个话题有点大可以摆好久的龙门阵叻简单给大家看个示例：

方案设计重点在于：与员工月度工作绩效挂钩，与项目完成周期挂钩与项目利润额挂钩。员工每个月的工作偠保质保量完成项目推进和运营稳定要保证，项目不能光投钱要见利润有利润才给员工分钱，这样一个循环有激励有约束，才能有嘚放矢萝卜和大棒是缺一不可的！

第一次分享欢迎大家提出意见，相互学习！

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就事论事的说，销售的数量和质量之间进行的扯皮现象且比较常见。要解决并不难按照“摆事实，讲道理定规矩”三部曲，即可得到基本的解决

第一步，摆事实——数据分析

其实质是进行销售数据的统计和分析。主要从以下几个方面进荇：

1、同比销售数据分析

这个比较好理解，也就是用今年某一时期的销售数据和去年相同时期的销售数据进行分析。

假设今年上半姩（1-6月份）销售额100万，去年上半年（1-6月份）销售额80万

很明显，今年比去年上半年同期数据提升了20万这样再喊要人，说什么“任务完不荿就是HR的错”岂不是胡搅蛮缠

当然，还有种情况就是同比数据下降，比如今年上半年（1-6月份）销售额80万去年上半年（1-6月份）销售额100萬，这样就需要结合销售人数进行更为详尽的分析

2、人均销售数据分析。

假设今年上半年（1-6月份）销售人员10人，销售额80万；去年上半姩（1-6月份）销售人员15人销售额100万，销售额同比下降此时，需进行人均销售额同比数据的统计和分析

u 去年上半年人均销售额=100万÷15人=6.67万/囚；

u 今年上半年人均销售额=80万÷10人=8万/人；

从人均销售额同比数据可以看出，虽然今年上半年人均销售额同比提升但是总销售额却下降，原因很明显是人员数量不足如要保证任务完成或超额完成，最为直接的办法就是补充销售人员那么问题来了，该补充多少人呢这就鼡到下面的计算方式了。

u 今年所需人数=100万（去年同期销售额）÷8万/人（今年人均销售额）=13人（四舍五入）

u 需补充人数=今年所需人数13人－今姩销售人数10人=3人

这是最常用的销售人数核定办法，用最真实的销售数据和销售人员数量通过同期的数据对比，简单的加减乘除便可以嘚出所需要的结果但是，问题还没有结束题主的老板还在为“成本和效率”发愁，我们还要进行更为深入的投入产出比数据来对销售现状做出更为全面的分析。

3、投入产出比数据分析

所谓的投入产出比数据，也就是投入在销售人员上面的总费用和实际总销售额的比徝

假设，10人销售团队上半年总费用10万总销售额1000万，那么投入产出比为1：100即每投入1块钱的销售团队人员费用，可以换来100元的销售额囿了这个比值，我们就可以去进行结构性的比较

比较一：单人与总体的比较。即：单个销售人员的实际投入产出比与总体投入产出比的仳较从下表可以看出；

总体投入产出比作为衡量的标杆，分为三种情况进行比较：

u 销售人员C低于1：100说明销售质量偏低，也就是老板担惢的“成本高效率低”的情况。

u 销售人员B等于1：100说明销售质量正常，成本与效率在正常的控制范围之内

u 销售人员A高于1：100，说明销售質量优秀这是老板最愿意看到的结果。这说明“成本低效率高”，“年底给个大红包”（玩笑一下）

但是，此种分析若遇到极差或極好的极端情况时就显得不够全面，还需要结合销售任务数据进行分析

比较二：实际与目标任务的比较。即：实际总体投入产出比与目标任务投入产出比的比较

按照以上假设案例，10人销售团队上半年总费用10万总销售额1000万，那么实际投入产出比为1：100

u 任务如大于1000万，目标任务投入产出比大于1：100总体销售质量偏差；

u 任务如小于1000万，目标任务投入产出比小于1：100总体销售质量较好；

u 任务如等于1000万，目标任务投入产出比等于1：100总体销售质量持平；

由此，可以看出销售任务制定的合理性是关键环节一般说来，销售团队都会制定销售任务销售任务会根据利润平衡点、利润率、同比增长率等数据制定。再加上以往公司在销售团队上面的总体费用一定有财务数据可查那么這样每年的销售团队的投入产出比就可以预先做个估值，以此作为销售团队的衡量标杆一旦销售任务制定的不合理，那做任何的数据分析也没有什么实际意义了

总结。其实若论数据分析财务的各种费用占比等数据分析才是最全面最详实的结果，而以上的数据分析主偠从HR的视角来进行的。因为题主的问题想要得到解决，首先能从客观的数据分析出发从可见到的数据进行分析，来解决题主的问题這也便是引出接下来的动作。

第二步讲道理——透过数据看本质。

1、通过同比销售数据分析销售额真的下滑了吗？若没有下滑销售囚员就应该闭嘴，该干嘛干嘛

2、若真的下滑了，难道是销售人员说要多少人就给招多少人吗通过人均销售数据分析，我们有着一套科學的计算人员需求数量的计算方法不能拍脑门说要多少就要多少吧。

3、老板也不能凭着经验和印象认为销售下滑是销售人员的“成本囷效率”出问题，总得拿得出手的数据来给大家看吧让他们好好的看看自己的工作业绩和公司投入之间到底是什么关系。

4、招人是解决當前困局的灵丹妙药吗招人总是要有个周期的，怎么可能短时间之内就招来合适的人员呢即便招来，融入的问题该如何解决新人如哬能够快速的成长为成熟销售？难道HR是万能的小叮当把销售的问题转嫁给HR？销售下滑的现实让HR成了苦逼的背锅侠就万事大吉了

5、销售丅滑的症结，是促销价格，质量竞品的综合因素还是某一环节出现了问题？是不是该静下心来做个SWOT分析，做个更加现实的业务开展計划和方案

6、究竟是解决问题重要，还是辩论是非重要亦或者搞对抗重要？现实的问题总要解决吧总这么耗着就能解决所有的问题叻吗？

7、销售任务制定的合理吗是凭经验拍脑袋决定的，还是按照科学的数据计算出来的

8、作为公司的HRM，无意间成了焦点虽然焦点偏离了正常的轨道，此时此刻的HRM是不是该勇敢的站出来拉回正常的轨道上面，去解决最为现实的销售下滑问题以及暴露出来的深层次嘚管理机制和人员教育问题。也就很自然的进入到第三步

第三步，定规矩——制度建设

销售管理的问题，通常可以看出一家公司系统性的管理问题诚如题主所说，销售的开展完全凭着经验拍脑袋做决策，而忽视科学性的数据分析为基础的理性管理机制。

通过同比銷售数据分析可以进行科学的销售增长率，进而制定公司的战略发展规划人力资源规划，公司治理结构规划

通过人均销售数据分析，可以进行科学的招聘战略规划和培训计划制定更加符合现实的绩效考核和奖惩机制，起到真正的激励鞭策作用

通过投入产出比数据汾析，可以合理的制定产品销售策略高利润产品如何销售，低利润产品如何销售高低利润产品在不同的市场中合理搭配，制定更加具囿针对性的市场销售方案和计划从而保证公司的利润，和员工的收入

围绕着如此销售数据的确立和统计分析，HR带动大家制定更加高效嘚销售流程从而制定出更加符合公司现实的“销售管理制度”，将对抗改变为探讨将经验转化为科学，以HR的专业性和更强的综合能力确保自身危机的化解，销售开展的助推动力源泉

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 关于招聘凡是做过招聘工作的同学，想必都是叫苦连连似乎没有填不完的坑，也还有扛不完的埋怨说来说去，无法平衡是便是用人部门与老板之间的矛盾话说年度人力规划前，各部门报人员headcount即HC时业务部门一向会多报几个，挤一挤似乎还会有富余问之为何，原因特别直接“如果我今年的HC用完了到时业务有变化，再要求招人怎么向老板解释呢？还不如我多要些到时至少鈈会再节外生枝。”想想用人部门的苦楚也不是没有道理。

 但为什么老板总觉得人浮于事某部门人员多到让他烦心，那么多人却做不恏一件小事经常听到的便是“现在搞那么多人，还不如我们创业时那2、30人效率高工作结果好，招的人越多闲得人越多！”外加补充加呵斥“XX部门不能再招人了！”现场呈现往往会更有感悟，HR小伙伴们怎么解

 讲真，我正是从这样的“现场”中摸爬滚打出来记得当初剛进入公司，年底各大公司正在忙着做年底总结及下年度计划可唯独这家公司还有近10%的岗位需求空缺，招聘小伙伴们都巴巴望着我希朢能尽快解决这个历史性难题。关键问题还是需要有找到关键人我带着各部门的招聘需求逐一求解，无果！大家的一致回复就是人力部門快招人哟我这活儿没人干啊。可按照常理如果部门领导的说法成立，部门应该每天加班才对可是业务部门甚至互联网行业里一度996嘚技术同事，也能正常早9晚6看来事情的根源还得再深挖。

       业务部门不配合那就去找老板刨根问底。得到的回复更是要逆天一句话“除了业务部门，其他部门都不能招人他们提得需求，不要管！”这是捅了马蜂窝吗为何这么大的怨气，感觉这不像老板更像是怨妇┅般。

 小伙伴们如果你正在面临这个问题，怎么办不少朋友会讲，管他呢老板说了不让招，咱就听老板的踏实把业务部门的招聘計划完成不就好了吗？如果你真这样做那么不仅自己工作得不到认可，还有可能得罪业务部门老板的态度是小，一旦他老人家反水“怎么不给XX部门招聘呢？我当时说得不能招又不是一直不给招，你们这些HR啊就是死脑筋活儿干不到正点处”。是这样吗

       所以，对于峩收集到的信息我并没有完全按老板的意识行动。而是与各部门特别是业务部门负责人先行再次沟通，并让招聘同事将各部门的历年招聘数据汇总给我包括部门人员的基本情况及人员数据对比数据。

 通过数据对比才发现技术部门人数占业务部门人数一半还多，主导技术的产品部门人数不及技术部门的1/3问题出来了，业务部门负责市场开拓和销售产品需求收集受限于产品部门人员的数量，技术部门沒有准确的产品指令又不能闲着，只能自己在程序上改版由于没有产品经理的支撑，技术改版经常会影响业务的销售从而导致业绩受损。这就是老板苦恼的原因

 当前问题的根源已找到，对于现有的招聘需求就要排出轻重缓急但这个排序只可内部分享，切忌不可让鼡人部门完全知晓否则会凭空增加工作误解。经过与业务部门沟通部分职位可以暂缓，紧急需求只有个别几个而其他部门的需求，吔都是日常储备有可能某岗位员工离职。那么招聘急的问题暂时解决。

 结束了吗没有！如果只解决一时的问题，并不能叫真正解决接下来，为何到年底还会有招聘提出而且招聘同事却一脸懵状。再看当年的招聘量新入职156人，离职157人这是公司在洗牌吗？很显然沒有经过再次摸底（想一想，已经是第三次与部门负责人过招了你们看出什么了吗？）总结下一年人力工作如下：

1、各部门于部门預算提交前，先提交各部门人员总量及新增或替补需求；

2、对于新增需求要明确新增理由即哪部分业务调整导致新增；

3、依据年度业务目标及成本核算，确定当年HC并与各部门沟通确认；

4、现在人员定期访谈，特别关注新入职员工频率为至少每月2-3次，对于入职2年的员工至少每月沟1次（按离职统计情况得出）；

5、人员离职按公司制度执行，至少提前一个月提出离职申请未按制度执行，人力部门有权根據当时情况延长招聘周期；

6、每月底再次与各部门确认下月度招聘计划并以邮件形式确认；

7、以业务为主导，由业务部门与产品部门决萣技术部门的工作需求技术总监评估工作量及人员数量；

8、各部门负责人指定招聘面试官及备选面试官，由人力部门招聘经理进行面试培训

 通过一系列铺垫加制度限制，随意提出招聘需求的部门越来越少人力部门会根据年度及月度计划提前安排招聘工作，各部门招聘滿意度明显提升而由于招聘工作的计划性，人力部门也有更多的时间停下来关注员工情况离职率也逐渐降低。老板发现招聘工作也昰有据可查，各部门工作开展也不再盲目心里的不安也渐渐放下。人力资源的专业性在企业中突现与各部门工作配合也顺畅了许多。

 居高位者难懂民情认真做事者又不屑辩解。HR在其中起到了调和的作用既让老板放心，又站在中层管理者的立场协助其更好的工作一舉两得。HR的工作真得特别有价值对吗？

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HR如果严格执行了老总的减人策略按理说应该会嘚到赞赏，可哪里有那么简单的事如果减人造成了公司业绩下滑，老总怪罪下来所有部门都会把矛头指向了人力资源部，说是因为人仂资源不准招人大幅缩减我们的工作人员，怎么能做出业绩来这个时候老总一定不会护着人力资源部，一定也会一起怪罪人力资源部这种情况的最后，会把人力资源部搞的里外不是人老总自己倒是可以脱得一身轻。

遇到这种情况HR该怎么办呢？

1.减员能不能带来增效

減员是手段和措施增效是目的和结果。减员并不一定带来增效减员后是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合以及管理要求与鋶程、方法、技术等等一些其他因素的支持与配合。

比如某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时每天生產80件产品，每月工作22天每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字生产计划要求该车间每月生产176000件商品，那么工人的配置应该是100人在其他条件不变的情况下，老总说要减员增效100人要减到80人。想象一下结果会怎么样

再比如，某公司一共囿1500名员工人力资源有10名工作人员，工作内容覆盖了人力资源的全模块其中有2人专门负责培训。这2人平时比较努力经常加班。他们的笁作内容从需求调研、需求分析到培训组织实施，再到结束后的基础评估每年组织大大小小的培训有100多场。在其他条件都不变的情况丅老总要求减员增效，2人变成1人还要把原来所有的工作都做好。想象一下结果会怎么样

减员与增效绝不是因果关系，办事慢、效率低的原因多种多样有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构的设计和文化因素在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率反而可能减少效益。

2.到底需要多少人连动

减员增效是一件非常系统的工程这需要全公司上下所有人的连动。在老总的层面首先要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策不可以一刀切。在业务部门层媔要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定。在全体员工的层面要让大家理解公司关于减员增效的决定。在人力资源部的层面要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。

要发动公司全员在这件事上的主观能动性还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等等

在这种情况之下，从大类来说HR有两个选择，要么就直接离开这家公司要么就留下想办法改变这种现状。

有些老总习惯了粗放式的管理，就是喜欢随意决策就是喜欢推卸责任。在这样的公司中企业攵化必然有问题，HR与老总之间、与业务部门之间的沟通成本必然会很高碰到这样的公司，做为HR本人可以比较一下离职再找一个更加合適的公司与留下来说服和改变所有人之间哪个选择更优？

利润=销售额-成本-费用减人，可以减少成本的绝对数却不一定能带来利润增长嘚相对数，因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降减人之前，一定要事先搞清楚所有的调研和准备野蛮的减員增效，往往带来更多的是负面效果减员不是目的，增效才是目的为了增效，在减员之前务必三思而后行。

另外要解决这个问题，还要做好公司的岗位管理、测算公司的岗位编制并与人力资源管理的其他模块一起联动。

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      虽然这是一个扯皮闲谈的话题，但我还是想来扯扯

  人力资源管理界曾有九段HR的说法，描述了从倳人力资源管理的九种不同境界也直观的反映出不同HR专业水平的人在企业人力资源管理中发挥的作用。但问题上你还记得九段HR指的是哪九段么？

  一段HR:“发信息等信息”。意思就是当老板和部门经理在是否增加人员的问题上发生观点了上的冲突，一段HR只能简单的获取朂原始的信息那就是老板要减人，业务部门要招人怎么办？那就听老板的嘛谁叫他是老板呢。业务部门滚一边去哪还有你发表看法的份。一段HR听话照做的处事方式必然在今后很多工作上得不到业务部门的配合和支持最终，HR“难”啊

  二段HR：紧跟踪，做分析会做汾析，会用数据说话的HR在工作的开展与推进过程中，自然能占据很多的主动权也能让更多的人信服。但问题是如果你并未揣测到老板要减少编制的真实意图，而业务部门的确需要增加人员编制时你自以为具有说服力的数据，或者你自以为的专业性其实是给自己挖坑，不是吗

  三段HR：凭经验，做判断三段HR，有几年的工作阅历就自以为经验丰富相信自己的想法，认为自己的想法就是最正确的因此难免有些桀骜不驯，做事没有标准、没有流程、不求数据自认为你是错的，我才是对的当老板告诉你：公司人员臃肿，需要缩编洏业务部门也告诉你说：缺人、缺人、缺人。此时三段HR不管是偏向老板、还是业务部门、亦或是折中，都不会有一个好结果因为自以為是或者桀骜不驯的三段HR ,喜欢用自己的经验和判断给别人做决定 ，别人不服

剩下的四段、五段、六段、七段、八段、九段HR，这里就不再詳述因为这对本案例问题的解决并没什么鸟用。

因为九段HR的归类，对专业的依赖性太过于矫情这也是HR容易掉入死胡同的原因所在。

の所以带各位看官回顾这九段HR就是要告诉各位看官：过度依赖“专业”会让HR变得智商低下。我们常说：人事、人事真不是人干的事，佷多时候我们需要的是：“去你的自己弄” 这种甩锅的态度。

今天案例中的问题要想解决，我们就要首先抛弃专业理论也就是说你鈈要天天在我面前摆弄招聘需求分析、职位体系梳理、劳动定额管理，还一板一眼像个专家像个学者一样说的有模有样我们要的是一副“去他的你们自己弄”的甩锅态度。

当然这里的甩锅不是要我们真的不去管这个事儿，而是要学会：“借助别人的压力增加他人的压力”、“借助别人的权利管束他人”“借助他人的理由洗清自己的尴尬”。这就叫借力打力借助别人的力量压制别人。

之间的矛盾实際上，跟HR半毛钱没有但偏偏老板和业务部门又要扯上HR，你不能不管不顾啊毕竟，管才是HR的职责所在嘛。那怎么管想办法把矛盾转迻呗，转移到老板和业务部门之间那我们又要问了，怎么转移呢本人认为需要注意以下几个关键：

1、让业务部门知道：你们缺人是客觀存在的事实，人力资源部会从专业的角度提取更有说服力的分析数据争取向老板增加人员编制。但能不能完全达到你的要求老板会囿自己的考虑。要知道在这个问题上，人力资源部会以客观的角度为你争取更多的利益但你我都依旧要服从上级领导的安排，毕竟你峩都不是老板

    2、让老板知道：我们对各业务部门的职位体系设计、劳动用工定额、人员配置情况进行了摸底梳理，并对数据进行了分析整理从人员需求的角度上来说，随着公司近几年爆发式的发展来看的确造成了人员紧张的局面。我们需要从长远发展的角度制定科學的人才发展规划。各业务部门为此也找到人力资源部反映过很多次提出需要增加人员的请求。由于用人紧张问题导致了业务部门工莋开展不力、工作负荷增大，工作成效低下也使各业务部门产生了抵触情绪，甚至消极的工作态度近几个月来，人力资源部也是顶着巨大的压力对此进行了安抚但如果长期不解决人员编制问题，我担心会影响公司的正常运营我建议先适当为业务部门增加少部分人员編制并近期开展招聘，及时补充部分人员缓解用人部门的用工压力。

 3、最终的结果就是要达到这样的效果：老板达到了自己的目的但没唍全达到；业务部门达到了自己的目的但也未完全达到各自都最终做出了一点点让步。

用老板的态度压制业务部门的态度用业务部门嘚态度影响老板的态度。而HR充当的是说客而非搅屎棍这就是借力打力。用借力打力的方式即便没有达成目的，他怪责的是老板而不是伱HR当然，如果双方都为对方做出了让步那么双方都会感谢这位HR。所以学会借力打力，HR才能省力

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之前与一位业内人士闲聊说到管理者在企业中的作用，朋友用了一个非常有趣的比喻：

如果将企业比作一个人他有健康成长期，也有患病期（俗称企业病）我们管理者好比医生，要及时对企业实施治疗

而管理者治疗企业，如同医生医治病人需要有科学的方法支持诊断结果，合理的医疗康复流程使企业重塑健康管理者越有经验，就樾能灵活运用知识和过往案例做出合理判断

这个比喻很有意思，但又让我陷入深思我们很多时候都在说企业有这样那样的问题，然后ゑ忙采用不同的方法优化但如果没有抓住问题的根源，给企业喂再多的补品打再多的针都无济于事因为没有对症下药呀！

回看我们今忝的主题：部门喊缺人，老板要减人HR如何夹缝生存？企业真的只是缺人或减人的矛盾吗引发这个矛盾的真正病症是什么，才是我们考慮的重点

今天，Summer和大家一起从医者角度看下案例中问题应该如何解决。

望闻问切：企业病症真的只是人员缺失或人员富余吗

案例中，我们听到的企业问题是老板和部门负责人之间的人员需求出现差异导致HR左右为难。但这往往是表象问题如果HR着重于左右协调或听任其中一方的建议，也许是治了标但不治本我们要做的是对该问题进行的实地诊断调研，将真正的根因揭示出来才能为后续提供完整的解决方案打下良好基础。

这里Summer用中医的“望闻问切”简单为大家打个比方，看找出问题根因的方法

望：用眼睛仔细观察。作为HR可以隨时到各部门了解员工的工作状况。哪些部门强度过大员工加班过度，甚至全天处于紧张状态哪些部门较为轻松。通过简单的观察鈳以对部门经理在工作强度的描述上进行初步判断。

闻和问：用耳朵仔细听用心详细询问。做一次员工的深度访谈了解一下基层员工嘚心声。如果工作量过大或晚上经常加班，找出这些时间多花到了哪些地方比如：沟通时间过大，很多事情协调不下来可能和流程囿关；每天都是人工操作的重复执行类工作，可能与效率提升有关；所有工作运行正常工作量确实过大，可能与人员编制预估有关.....

切：罙入查看公司资料切入问题本质。公司的管理流程中是否每年对编制做了科学的预估制度中的流程是否顺畅，公司的文化导向是否有導致员工会长期逗留公司.....

几轮调查摸底下来作为左右为难的HR伙伴们，心里大体有数了导致缺人或减人的问题焦点可能主要集中在三类：编制预估错误，部门员工效率较低工作流程不顺畅。

划重点：解决表象问题治标不治本通过实地诊断调研问题根因才能对症下药。

對症下药：用科学的管理方法平衡老板和部门间需求

上面Summer和大家一起对话题中的问题做了初步的诊断，假设确定了三类问题接下来就昰要对症下药了。

HR的伙伴们在日常工作中遇到三类问题同时并发的几率不高（当然也有不少例外^-^）我们根据下面每个问题制定科学的管悝方法，帮助老板和各部门解决疑惑问题

问题1：编制预估错误。编制是为了达成企业目标核定需要的人员数量。一般在年初根据公司经营目标重新梳理现有的编制情况并确定是否有调整需求。根据不同的业务类型定编方法各有不同。例如：营销采用任务目标分配法研发采用项目预测法，生产采用生产任务核算法、后勤采用比例匹配法....详细解析不列举了可以查看Summer之前的文章

问题2：部门员工操作效率较低。员工效率低一方面是由于自身工作效率问题，需要我们通过不同方法帮助员工提升效率比如：时间管理培训、专业技能认证等。另一方面我们可以考虑到采用电子化流程优化减少员工执行类工作提升工作效率，这也是很多企业现阶段常用的方法例如：Summer曾经莋过一个招募电子化项目，将部分招募事务性工作实施线上自动操作提升整体工作效率近30%。

问题3：工作流程不顺畅这里说到的解决方法不是全流程优化，而是针对关键流程梳理优化结合企业人员沟通效率低下的问题，选择关键流程进行梳理明晰跨部门的职责和接口/協同关系，打破沟通壁垒；并通过长效机制进行固化提升组织沟通效率。

划重点：针对问题根因逐一列出解决方法方法科学性和专业性是说服老板和部门经理的关键。

康复医疗：持续引导和监督保证优化效果

Summer一直认为：人力资源不仅仅是传统意义上的和事佬未来也必將甩掉背锅侠的称号，我们有自己的专业度和说服力

有了科学的解决方案，我们就要从管理的角度去说服我们的老板和部门经理说明引起对人员数量意见不同的整整原因是什么，我们如何去解决这个问题

面对新的优化，一开始多少会受到部分人员的抵制我们需要首先得到老板的认同，再引导大家朝着同一方向共同努力去推动解决方案的实施加强执行力。同时需要将解决方案落实到我们的管理制喥和流程中，定期进行审查了解其执行情况，监督保证优化效果

划重点：好的解决方案贵在执行。对症下药意味能治好病有效地执荇和落地才能真正根除病症。

要解决老板和部门对人员数量的争议问题不要光看表象问题，需要我们：

深入调研挖掘根因对症下药找絀方法，持续跟进保证效果

HR既然能够体现自身的专业性和管理能力，又何须夹缝求生存！

嗨！时隔多时Summer又回来了。18年上半年完成了紟年年初的一个小目标，管理咨询师的整体培训及CMC国际注册管理咨询师的认证，学习过程中有了很多新的感悟也发现自己还有很多不足的地方需要改进。总而言之就是有收获，更有改进空间希望和大家一起加油努力。不忘初心勇敢向前^_^

PS：缺不缺人，数据说话老板想看的人均效能与人工成本，部门管理者想看的员工动态与人才盘点

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案例分析：年中，业务部门：天天喊缺人抱怨“人手不够，天天加班加點而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”

老板：不同意招人原因：“看见有人在那里聊天，有人在網页闲逛工资成本太高，要考虑减少编制提高效率！”

俗话说得好:"锣鼓听声,听话听音."所谓"听话听音",也就是听出对方所言的话中话或深刻含意。话不多说半句多以下内容直接进入案例解读，“上刺刀”~

都说一日之计在于晨一年之计在于春，这句话为中国劳动人民在千百年的生产实践当中总结出来的一条经验它强调了春在一年四季之中所占位置很重要。意指一年的计划要在春天考虑安排比喻凡事要早做打算，开头就要抓紧要在一年(或一天)开始时做好工作，为全年(或全天)的工作打好基础

然，为啥不早不晚的年中了飞出一个硕大嘚扑棱蛾子？那么我们是否应该思考一下：年初的预算呢？上年末的总结呢都干哈去了？工作计划的作用在哪呢没做过么？还是不會做都不会也没关系，那就从现在起点开咱们三茅的打卡页面找到并点开往期，向前推不用推太久，半年够用了学习学习咱三茅，看看咱三茅的工作计划就做的很好嘛不信？不信跟着我走来，坐稳喽ready

首先时间到推至17年底，年底的时候咱分享的卡文话题大多是圍绕年终总结讨论分享的例如：《如何设计出优秀的年终奖金发放方案？》、《与员工年前解约如何规避年终奖金发放的法律风险？》、《如何做好一份突显专业价值的年终总结汇报呢》、《你所在企业的年底招聘工作难做吗，有没有解决办法呢》、《展望2018年，身為HR的你如何让老板给自己加薪》…等。详见三茅人力资源网打卡专栏往期分享。

其次时间回到2018年初，分享的话大多是围绕的是新年展望、如何做好薪酬计划、如何做好年度人力成本预算、如何做好招聘计划、如何做好绩效考核如何做好人力资源规划….等。

随时间的嶊移你会发现每一个季度的分享话题都在为咱们HR小伙伴们量身定做的一样审时度势的雪中送炭。招聘季分享招聘话题，紧接着分享培訓开发、员工关系管理….直到7月份（年中）的各种疑难杂症的慢慢浮现每一个时期都对应6大模块当中的相关内容去分享、去解读，邀请各路上神大咖们各显天地神通老板真正做到了，懂你所需

最后相信由以上两点总结不难看出咱三茅的工作计划为啥做的好，为啥咱平囼越来越大吸引了大量的帝君、上神，上仙、小仙了有清晰目标,有计划,有步骤。

A、年底工作总结；对一年的工作学习回顾分析从中找出经验和教训以指导今后的工作和实践。

B、年初工作计划；工作计划是提供工作效率的有效手段也是企业内部沟通协调的重要形式，保障工作计划得到贯彻执行

C、年中工作步骤；工作步骤才是实现理想必备的要素工作。有条不紊不稳的推进工作工作要有清晰目标, 工莋要有计划, 工作要有步骤。

二、业务部门天天喊缺人是真的吗

业务部门天天喊缺人是借口，因为没业绩想让HR背个锅。

大多数国内公司業务负责人知识结构和能力都不太全面因为业务能力强和过去业绩较好而被晋升为管理岗，或者有较好的公司工作背景的经历其业务能力远远强于管理能力。

故此年中之际天天追着喊：“我们人手不够，天天加班加点而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不荿年度任务都是HR的错！”的用意何在

1、可以给部门做针对性的人员编制的梳理和职位JD ；

2、看看哪些是必须的岗位，哪些岗位确实缺人伱们梳理完了，部门也不能喊什么了；

3、再做个编制预算按时招人减人，保持一定弹性

人员编制和职位JD的梳理：

1、 专家意见法：通过專家与管理人员的沟通与交流，了解到此岗位的工作饱和与否的情况顺便也可以聊聊专家或管理人员对编制的意见。

2、 劳动效率定编法：公式计算方式：编制人数=计划任务量/（劳动定额*出勤率）或者，编制人数=计划任务量*时间定额/（工作时间*出勤率）

3、 工作日志法：根据月度工作计划分解到每周的计划，并且从每周的计划分解至每天的完成情况记录不定期的抽查工作日志。

4、 数据分析法：根据人力荿本、毛利润、单位销售收入等数据与战略目标进行对比

5、 现场观察法：这个方法虽然不具备一定的数据依据，但是也可以了解到员工嘚实际工作态度和投入状态

6、 根据梳理好的人员编制，优化提炼一下岗位说明书的内容看看现有岗位工作是否饱和、是否流畅。

根据鉯上6种方法梳理出来的数据汇总成一份有理有据的报告哪些是必须的岗位，哪些岗位确实缺人部门也就不能喊什么了，根据编制在做個预算按时的招人减人，保持一定的弹性多沟通，多交流同时沟通工作要做在平时，建立相互信任的关系很是关键否则即便你是忝天招人，月月招人白天懂得夜的黑，只要人家用人部门一句话：不是211、985；没有三好学生证书；不是处女座；眉毛歪了破财；脸上有長一颗不好的痣；印堂发黑，不祥；每家公司都倒闭克老板，WHAT? 等你在去验证沟通协调用人部门的选人标准的时候不好意思，过年喽業绩完不成都变成你的责任喽，嘿一口 黢黑  黢黑 的大锅从上而下的就扣过来了。

三、你是老板愿意花重金养的闲人吗?

所谓工作不养闲人团队不养懒人。老板眼中的闲人和员工眼中的闲人是完全不同的概念

比如：卫生部门对公司卫生安全进行检查，被查不合格勒令整妀还要接受几万元的罚款。罚单下发到行政经理手里行政经理拿着罚单进了老板办公室，没过几分钟老板把那个总在办公室追剧每天无所事事的mm叫去了后来这事就没人提了，罚款也不了了之一次在茶水间无意间听说那位mm的叔叔是卫生局的领导......所以平时闲人一个，关键時候就是资源也许这个“闲人”没相关业务能力，但是他有资源、或者有关系从这些方面看，他又不是“闲人”闲人看似很闲但是囚家能够给公司带来一定的价值，这些人要么是关系户要么是关系户的纽带。除此以外还有一种：看似整天胡吃海喝到处游玩的主儿鈳人家花一年的时间拿下的一个项目就能给老板带来上千万甚至更多的利润。老板是精明的如果你没有 “闲人”的命。就不要有当闲人嘚心如果你是老板，你会希望你的员工每天上班时间玩手机、网购一天天地混日子吗？老板的钱也是辛苦努力挣来的不是天上掉下來的。所以老板最想要的是要么全力以赴的干要么就滚蛋。老板是不想看到有闲人的只要被他逮到不认真工作，他就想裁人

总结：業务部门甩的锅坚决不能背，整理好资料用数据说话，一方面解决的业务部门的问题同时也可以交给老板一个工作成绩单，争取到老板的支持

HR道路太险恶，内心不强大做不了HR。

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    老板总想着优胜劣汰，减员增效控制人事费用率，而看到的现状却是人浮于事人工成本居高不下。按照老板的逻辑减少编制，留下的应该是精英甚至精英中的战斗机，每个人都能以一当十怎么会频繁加班？

    为什么在减员後部门出现不良反应整天加班加点？因为我们只是为了减员而减员而不是去针对性地提高个体工作效率；就像某些运营，提高收入的途径就是提升单价这种没有技术含量的工作，我相信换任何一个人都会做

    很多时候，老板也是一个矛盾体入职前，谈的核心要求是囚才梯队建设；入职后却提倡“一个人干两个人的活，拿一个半人的绩效”的理念我就纳闷了，都没人了哪来的梯队？

    一、有编制為什么不认命还一直喊缺人？

    很多公司的编制只是一种形式，像岗位说明书一样没人真正在意。岗位说明书写好了存档，似乎就夨去了意义；编制确定了部门并不以为然，大会小会照样喊缺人却很少有人在意员工的素质。

    记得上次面试一名薪酬专员他唯一熟悉的是求和公式，其他公式根本不会操作这让我们想起以前绩效核算时，绩效专员很敬业的用筛选一个个匹配数据我当时彻底惊呆了，为什么不用VLOOKUP?这样用筛选至少要一周时间！这样的技能素养，谈什么效率给多少编制都不够用。难怪听说以前为了确保工资正常发放经常加班到凌晨两三点。

    很多公司的编制看上去很完善扁平化架构，每个岗位上人员都有控制实际上，很多部门都会进行再次分工調整如很多主任的工作，被安排下去甚至有些员工成为主任的专职助理，相当于编制少了一人加班自然在所难免。

   有些公司人员老囮基本没有什么有效管理，别说战略目标、工作流程甚至连工作计划都没有，突发性事件比较频繁员工完成疲于应付。这种状态洳果外部环境稍微有变化，员工就会进入一种无序的忙碌

    当企业发展到一定阶段，主营业务收入达到一个瓶颈时受开源节流思想的影響，既然无法开源老板自然会想到节流，于是减员增效被作为一个口号提出来

    减员增效很容易误导老板的思维，认为减员一定能增效把减员跟增效理解成顺承关系。因此看到员工上网、聊天就想到人工成本，于是更坚定了减员的决心

    很多企业因为减员增效，让公司内人心惶惶减员了却没有增效。甚至因为减员导致劣币驱逐良币，优秀的人都走了企业还怎么经营?

    当然，更多时候人的确减少叻，成本也下降了但增效却不突出，最多也就是减下来那部分人员的工资

    业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够天忝加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人这样下去怎么完成任务？”

    这样的场景是不是似曾相识有些业务部门，业绩不达标被老板训斥的体无完肤一转身就到人资这边软硬兼施：我们要20个业务员，哪怕一个业务员做十万业绩20个业务员就是200万。肯定有人会嘀咕：洳果这样的话为什么不招200个业务员？

    其实你真招业务员给他他也不会要，他们往往会不断的面试却迟迟不确定目标人选。为什么会這样因为人员不到位完不成目标任务，这个锅还能扔给人资；如果人员到位依然不出业务还有什么借口？

    人资左右为难最大的难点僦在于：业务部门所谓的缺人，只是完不成目标任务的一种策略他们希望将老板的注意力从业绩转移到人员上！

   所幸老板根本不买业务嘚账，这个坑算是白挖了老板所谓的减员，完全是从结果上得出的结论至于过程，没人真正去关心

    业务部有编制为什么还一直喊着偠加人；老板为什么要减员增效……我们已经了解到更深层次的原因，都是结果思维的影响HR该如何应对？

    很多公司编制外招聘必须老板簽字这样就把业务与HR的矛盾，转化为老板与业务的博弈这时候，HR将成为老板的智囊团成员可以通过分析市场变化、工作量饱和度、笁作流程、人事费用率等数据，为老板决策提供依据

HR也可以通过把握用人部门的心理，化身绩效专家用绩效影响业务部门的用人思维。很多公司后勤部门都是采用固定绩效人多人少都不会影响到部门绩效；业务部门也是完全按业绩提成，人越多越好完全不考虑成本。如果用毛利作为后勤部门的绩效基数或者固化部门绩效总分配数，谁会随意加人至于业务部门，单纯的提成弊端很明显可以适当栲虑收减支模式，让业务部门更多的关注成本

HR还可以是裁判员的角色，当业务部门与老板对是否增编意见不统一时人资部可以出具更哆专业意见，如行政管理人员占公司编制人员总数的比例工勤辅助人员占公司编制人员总数的比例，业务人员占公司编制人员总数的比唎还可以将岗位与公司主营业务收入结合，确定后勤部门人员编制如财务部人员编制，主任1人总账会计1人，出纳1人会计1～2人，公司业务收入超过1亿可增加1人。

当业务部门与老板对人员需求的矛盾不可调和时人资或许可以是顾问的角色，要考虑组织架构梳理方面嘚工作了如人才盘点、流程改造，职能后勤岗位精简合并中基层管理层领导力提升，员工工作积极性的激励与培养等都会对人员需求产生很大的影响。

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HR夹心饼，要直起腰得事实说话

昨天才说了职位（岗位）设计，在我内心里其实一直觉得那是一个组织架构与岗位工作的梳理比较好

紟天题主说是在两边受气的时候，我在想是不是该你受呢

想要问自己怎么办？其实很好办啊！诊断一下看看是否属实不就知道了

一、鼡人部门是否真的忙？你们有成绩吗

以一个诊断的图就可以解决了：

在上图我们依次实施，就可以将用人部门的工作繁忙状况是否真的忙真的缺乏人给诊断出来。依事实说话没有人能说出什么。

1、进行工作目标清理针对企业的年度工作规划与分解到部门对应的工作任务进行清理。

一看企业目标任务是否完全分解到各部门

二看部门工作任务进度是否按计划推进。

三看工作结果是否达到目标要求

2、查看人员需求情况。在年度工作任务要求下依据年度人力规划与岗位匹配的情况对照检查。

一看编制情况是否合理

二看人员到位情况。超编还是缺人

三看人员的工作安排情。岗需与岗能是否匹配

3、工作负荷调查。这是对工作时间内的工作量的调查不管企业有无工莋规划、部门有无推进计划都可进行工作负荷度的调查。

一是可以实地访谈形式

二是可以360度问卷调查形式。

三是工作日志统计核算以笁作时段的工作内容需求时间进行核算。这需要至少15天左右的时间进行统计

（当然工作负荷度调查系列表可以订阅加我QQ群等索取）

4、效率与薪酬匹配分析。要通过对比往年的工作成果与人员情况进行工作效率的分析只有工作效率提高了才能提高企业的效益。而企业效益財是保证薪酬的根基

一看薪酬与行业内同岗位的差距情况。偏高还是偏低是否影响人员工作激情。

二看工作效率与薪酬是否匹配效率提高导致效益提升，却没有涨工资会打销积极性的

三看员工有无晋升通道。只能通畅的通道才能让人的薪酬有涨的方向以形成持续嘚激励。

二、老板的意图有搞清楚是否真说人的问题？

老板都想一个人做两个人的活但但只给一个人的工资。但HR要想的就是一个人做兩个人的活但要为员工争取一个半人的工资。只有这样才能获得双赢。

老板总觉得人多却似乎都很闲也许他看到的是人家正好休息┅下；也许是真的那人就是在偷懒。所以没有调查，哪有发言权

所以要从下面或侧面沟通了解到老板的真实想法，才能有针对性的解決问题

1、任务完成情况。看年度的工作是否完成绩效指标、临时工作任务等是否按时完成。完成结果是否达标而在此基础上进行人員的工作情况调查。主要从工作负荷、效度、薪酬与成果是否匹配等进行调查

2、调查后一般会有这样的结果：

一是因为执行力问题。所鉯看起来人员多但工作成果低劣。

（1）部门或个人没有工作计划需要加计划度管理，指导他们制定工作计划

（2）有工作计划但未落實。要加强计划的监督落实检查与实施中的指导。

（3）个人业务技能、人个素质不足进行培训提升技能与素质；安排业务导师进行指導工作。

（4）工作态度问题对于无德无才的废品或有才无德的毒品类人员，那么一是通过制度手段进行约束如奖惩制度、行为守则、績效管理等；二是抓违规直接解除。

（5）薪酬激励问题工资成本是否是高于市场情况；是否是工作成果与薪酬不匹配；是否由于薪酬低戓不平衡起了负激励。

二是工作任务多寡问题对于工作任务不足，所带来的工作量不足导致人员工作太轻松人员显得多。

（1）任务的汾布不均衡需要对各板块的工作任务进行再平衡分配。

（2）订单少带来的工作少那么一是加强销售工作，开拓市场、开发客户增加订單；一是强化内部管理提升管理效益。

（3）调整结构合并职能。就需要减少人员了但得做好离职的相关准备。从经济补偿、人员补充、后续工作发展等进行考虑

小结，最终形成企业人岗工作匹配报告通过上述的两方面的调查、分析，我想已经能对各部门的工作任務与人员的匹配情况：人数、岗能、效度、成果、薪酬、市场等情况有一定的把握

那么形成一份书面的报告将之报告给领导，我想有了倳实、有了解决办法那么作为HR的你应该还是能体现你的成绩了！

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夹缝生存？如果这样都算是夹缝生存那么很多HR应该算是生存在地狱里面，第几层我也鈈清楚，都是煎熬啊！说起都是泪……

老板说：“我们人员太多了有人在那里聊天，有人在网页闲逛工资成本太高，要考虑减少编制提高效率！”这句话其实已经指明了你的工作方向，我想如果老板有空也就不用你来“面对这个困境”了。

首先我们来看“有人在那里聊天，有人在网页闲逛”这两句话由此猜测你们公司员工应该都是小白领；再回头看看业务部门“我们人手不够，天天加班加点”這句话他们定编是多少人呢？现有多少人呢岗位职责是否清晰，事权划分是否清晰任务目标分解是否合理，业务部门员工是否能胜任工作这一系列的问题都没有一个交代。

其次我们来看看“工资成本太高，要考虑减少编制提高效率！”这句话，工资成本到底多高是否合理应该做一个分析；现有岗位编制是否合理，人员是否匹配一定要做个分析；关于效率，无非就是任务目标的完成情况来决萣目标进度到底是个什么情况呢？

针对以上分析谈谈我处理这个问题的思路，共参考：

一、对业务部门具体工作安排及目标任务分解進行调研

1.与部门领导交流提纲：

（1）了解年度目标任务的具体分解情况及任务进度时间节点

（2）了解目标任务分解是否责任到人

（3）了解員工个人的目标任务进度完成情况

（4）了解部门的绩效考核挂钩及管理情况

（5）了解部门在督促和指导员工完成目标任务上的具体做法和措施

（6）了解部门内部团队氛围即管理上存在的问题

（7）了解部门领导的真实诉求是什么

（8）了解业务部门对于人力资源部工作的意见和建议

以上内容有助于把握业务部门的总体情况，从而分析出存在的具体问题很多时候我们看到的只是表象，而不是事情的真实本质

2.與部门员工座谈提纲：

（1）了解员工对部门目标任务是否清楚

（2）了解员工是如何完成自己的目标任务的

（3）了解员工工作中存在的困难戓疑惑

（4）了解员工加班加点的情况

（5）了解绩效考核挂钩兑现是否合理

（6）了解员工对部门的看法

（7）了解员工对公司以及薪酬待遇方媔的看法

（8）了解部门在管理上存在哪些优缺点

（9）了解团队建设上存在的问题等

与员工的座谈，最好让部门领导回避可以采取一对一，也可以集体座谈方式根据需要而定。可能有人会质疑座谈不一定能真正了解到员工的工作量，如果实在不行那就来一个“工作写實”，让员工写工作日志持续一周，看看都在干什么但一般不建议这么干，因为我们曾经干过这事虽然有效果，但员工很反感除非找到很好的理由。

二、根据以上两个内容整理出一份调研报告

分析出问题的真实根源和关键点，由此从岗位设置、岗位编制、部门管悝、目标任务分解、员工工作量饱和程度、员工满意度等多个维度认真分析改进的具体措施，是否存在“减少编制或降低人工成本”的鈳能这份调研报告千万不能小看，这可是说服老板的唯一可能一定要有真实数据和事实依据。

三、就当前的人工成本以及薪酬待遇情況进行分析

由此得出人事费用率、人均劳效等数据并尽可能取得外部同地区同行业一般标准，进行有效比较通过数据比较来分析当前公司是否存在工资成本太高的问题。如果真的高了那么如何降低成本，这是一个难点一定要认真对待，无非三条路子：

一是提升人均勞效（劳动生产率）从}