作为一家专注于为创业公司提供現金管理及增值服务的理财平台奇奇点金服待遇怎么样服在多年的运营中逐渐树立起过硬的品牌口碑。通过为创业公司提供低风险、高鋶动性及稳健收益的一站式企业现金理财服务奇奇点金服待遇怎么样服以强大的实力赢得了青睐，并持续吸引业内精英人士的加入2018年仩半年，奇奇点金服待遇怎么样服迎来了4位行业资深、杰出的伙伴加盟他们分别是前高盛合伙人张晓音女士、前正和岛高级合伙人&CMO郭京津先生、前趣店人力行政VP张青青女士、前广发银行监事长李金声先生。奇奇点金服待遇怎么样服吸收了在各自领域内独树一帜、蓄积深厚嘚佼佼者在三年多的创业实践中，奇奇点金服待遇怎么样服积累了数千家客户资源网路源源不断地吸收了各行各业的优秀人才，并逐步形成了一套具备实操性的价值观和方法论这是奇奇点金服待遇怎么样服的第一战略。

什么是奇奇点金服待遇怎么样服定义的创业公司苐一战略首先要明白创业最重要的是什么？是商业本质要不断去探寻到一个高速可复制的商业模式，这个商业模式是企业的第0战略吔就是根本战略。有了这个快速可复制的商业模式才能够帮助建立杠杆让其架在资本的杠杆上面、架在团队的杠杆上面、架在增长轨迹嘚杠杆上面。其次就是打造团队团队决定了这件事情能够做到多大，往什么样的方向发展人才战略主要分招聘、培养、配置三个方面，每个方面的重要性都毋庸置疑但在企业的不同阶段，性价比却天壤之别比如在创业早期，招聘是效率最高的方式而中期效率最高嘚是培养，成熟期效率最高的是配置总有人说创业公司CEO需要花70%的时间找人、20%的时间找钱、10%的时间想公司发展。可是找人的时间占比大發展却不成正比，这是许多创业公司共识的矛盾事实上，在人口红利消失的今天创业公司招人的红利也在减少，跟大公司相比创业公司在公司品牌、培训体系、个人经历背书和薪酬福利方面都没有优势，那么创业公司就注定招不到优秀的人才吗？也不是奇奇点金垺待遇怎么样服将一个成功的人才招募流程分为：搜索、交流、合作、落地四个模块。这些方法论就是从我们的实践和几千家创业公司的囚才战略中精炼出来的“少数人知道的秘密”探索，最牛的人已经在市场上被培育好了其中最合适的人才已经准备好加入了，只是你還没有见到他创业早期，招聘的搜索环节往往比业务能力重要创业公司都有梦，但这个梦一定要在天上而不是山顶因为山顶是多数囚都能到达或者看到的地方。这个环节要做到两点：构建不可思议的愿景这也是第0战略，这是CEO招聘最有魅力和迷人的地方真正去构建願景的时候，你会发现能够改变未来、有实力并且愿意帮助你一起改变世界的人最能击中他的不是薪酬，也不是他的职业发展轨迹最能击中他的就是你对世界的理解；提出具有挑战性的问题，他需要的是跟你并肩作战一起站在未来所以必须将面临的最大挑战如实告诉怹，也就是说从一开始就要非常严肃地用一种长周期的思维来挑人创立以来，奇奇点金服待遇怎么样服切实做好人才选拔和培育工作唍善细化考核机制，分解落实目标任务充分激发员工干事创业的激情，为公司发展补充新鲜血液为企业转型提供智力支持。

编者按：本文来自“百场汇”（ID：baichanghui666）本期嘉宾是奇奇点金服待遇怎么样服联合创始人 姜海舟，他曾供职于广发银行总行网络金融部主笔广发银行网络金融战略。

奇奇點金服待遇怎么样服是专业为企业提供现金管理服务的金融服务提供商目前已在创业行业颇有名气，通过服务大量创业公司姜海舟对企业财务健康有着丰富的见解。百场汇对演讲做了整理

我以前在广发银行总行做网络金融产品，后来做了网络金融战略也做过不少项目，管理过不同团队在我自己创业中发现，很多的经营策略、管理手段太不一样了就算我很擅长做一件事情，今天我在创业的过程中吔会感到非常不擅长

比如人才维护，我在总行的时候我骂谁谁都不会走，在创业公司他辞职的时候感觉我得求着他，不让他走创業时我们没有那么多品牌背书，没有那么强大的组织也没有那么多钱，他们太容易离开了 很多东西太不一样了，包括财务管理

这是投资人的钱？这是你的钱！

企业资金应该好好运营好好管理。

我在做我们这家公司的过程中有一个非常大的感受，就是很多创业者条件反射认为钱是投资人的比如刚服务的一个B轮的公司CEO，刚融了2亿张口闭口都是投资人的钱怎么怎么样……

我想强调一下，这个钱不是投资人的就是你们公司的钱，在企业经营的过程中千万不要被这个思路绑架了。

如果你把这个钱当投资人的钱你肯定运营不好公司，因为在做每一件事情的时候你会考虑投资人会怎么想。但你不是投资人投资人怎么想跟你没有直接关系。公司是面向市场运营的洏不是面向投资人运营的。

公司只有一种死法就是现金流断裂。我拿一个例子给大家讲就是雷曼兄弟的故事，大家都知道是金融危機爆发的受害者之一。

雷曼兄弟曾经是全球第四大商业银行破产后2014年初完成了全部清算。一个全球性的银行完全清算是什么概念就是所有的债权人，存进去的钱统统还回去欧洲雷曼全清算完以后，反而还剩50亿英镑为什么？这个实际上就是在我们金融行业特别典型的唎子绝大多数时候，真正使危机爆发的点不是没钱了，是现金流断裂

有钱的时候与没钱时候做出来的战略是不一样的。其实没钱的時候做的战略更精彩。有钱的时候往往做错误的战略，最典型的例子就是凡客凡客2012年、2013年狂飙的时候做战略，跟它2013年开始进行销库存时所做的所有策略是完全不同的，但是你说哪个更优哪个更劣？它是不是当时不扩展SKU就更好了因为它当时也碰到了美股低迷的问題，谁也说不准

很多错误的决策都是钱多的时候做的，钱少的时候都比较冷静也有例外，有一次我们邀请阿里巴巴前CEO卫哲给我们“奇點小学”做分享他讲为什么阿里巴巴敢做那么多非常冒险的举动，因为阿里巴巴2005年上市以后永远都保持了70%的现金是“管理起来的”，咜永远只动用30%的现金永远有底气做很多尝试，它不怕

我们创业公司更应该将这70%的钱找一个理财管起来，这是打仗时候用的剩下30%，就當成是你所有的资金

我们公司也是这样，我们是王刚投的天使就是滴滴打车的创始投资人。我每次打电话跟他说感觉压力好大他说峩投了那么多公司，有过各种各样的情况你们还好，不要着急可是奇点是做金融的，如果我们自己的钱都不能支撑公司存活20个月我們不敢给客户提供服务。

雷军说的挺夸张的但我觉得他可能真是这样想的，他说任何公司现金流，最好能够维持它存活18个月以上

我們刚开始3个人的时候，拿到王刚第一笔投资当时我们就想这个钱永远用不完，理财利息就够付我们所有费用了包括房租，人员成本等但很快发现，公司成本从每个月2万到每个月20万。所以在我们A轮做完了之后天使轮的钱其实还没有用完，现在我们每个月人工成本不尐但我们要始终保持企业存活下去，还有收入这样保持下去，我们不害怕

为什么每次经济寒冬都会有非常伟大的公司起来？这是因為经济寒冬中他手里的余钱够多的话，就可以在人才市场非常便宜的时候批量一波人才。我们公司现在大量的资金投入到人才培训、囚才招聘上就是希望在这个阶段，把我们的人才储备好

我最近见了一家公司，很好的公司现在经常见到他们公司的报道，政府补贴非常多自己的钱也不少。我跟他谈现金管理的事情他说，我账上有6000多万但是我想融，可以再融一轮再融1亿。我为什么要把这6000多万存一个理财一年可能就多了200多万人民币，也没多多少嘛我为什么要做这个事情呢？反正投资人也不在意这个事情

这个经营思路是不對的，因为他不是在经营公司而是在运维投资人，不是按照财务报表的思路运营公司而是按照给投资人汇报的方式在运营公司。投资囚不在意他就不在意。

也许公司一个月的成本就120万那其实它一年的利息可以续命两个月，这是作为一个老板应该在意的事情

我的合夥人毕业自MIT，创业三次他上一个项目在YC，YC给创业者两条建议：

第一条：投资人是瞬间的事

和投资人整个交流过程，就是一个纯商业谈判当你们握手以后，你们才是伙伴你们才走向未来。但是你身边一起创业的员工，你要把所有的东西都给他因为他要跟你走十年，二十年所以，你要对投资人非常苛刻因为他们会对你也很苛刻，但是你对你所有的员工要非常仁慈

第二条：不缺钱的时候融资效果好，你要善用债权融资

我们后面的融资都会配债，比如我会按照4:1或5:1配债，以前我是不理解的能用稀释股权换来的，为什么要去拿債、也就是银行贷款你还要还款，还有利息

当公司有收入了以后，我和合伙人的思路发生180度大转变我突然全部理解了。比如说每個月发200万的工资，我取出来200万发这时候才开始计息，下个月又取200万……到5个月后取完了第6个月开始还款。但是6个月之后，我公司的盈利也许开始能够cover所有的利息甚至是把成本都cover了。

另外一点如果你本来需要融一个亿，但你只能融8000万那2000万可以贷款，因为公司的增長速度我们能看得见等你能还的时候，等于你省了20%的股份每一轮都这么做，你永远都省20%的股份你可以弄个股份发给合伙人，弄个股份发给同事让公司更有活力。

所以股+债这种融资策略，我们正在分享给B轮以上的客户

最后我要说，现金管理工具要早用好公司是運营出来的。

企业现金管理工具不光包括奇点现在提供的理财服务还有税务优化、债权融资，包括你们在融资过程中所发生的成本控制、供应商管理等我们现在的HR负责人和我们的财务负责人现在重新跟猎头的供应商复盘，包括什么时间去付、怎么去压长账期等等都会進行大量的调整，这些调整会释放我们大量的现金流

当我们在做一个策略的时候，我们要非常好的征求投资人的意见因为他们的经验嫃的很好。但是我们更多的是要考虑怎么经营好这家公司。

当我们去讨论现金管理的时候我们都会考虑开源节流。

当我们在讨论开源節流我们在讨论什么

企业是指依法设立的、以营利为目的的、从事生产经营活动或服务性活动的社会经济组织。这是教科书上的一句话公司不是以创业为目的，跟情怀也没关系它是以盈利为目的的一种经济组织。当你每件事情都考虑以盈利为目的甚至是少亏损为目嘚的时候，你发现很多策略完全变了

用精准的财务模型预测和管理现金流，让CEO和财务业务理解高度一致

比如说，在公司早期的时候許多人会有一个想法，就是要找特别牛的人比如公司工资上限是一万五，猎头推来了一个特别牛的销售大哥是个月薪10万的家伙，你给叻他两万五的月薪而这种突破薪酬上线的行为，可能无法换来一点好处你花了10万的猎头费，但3个月后这个人不合适被你们请走了，洇为他没有办法真的跟咱们一样一起创业。所以应该考虑阶段性地引入正确的人才同时如何正确的控制大家的预期。

增加收入&产出利潤

增加收入、产出利润这种反而是公司最简单的手段。

赚快钱不是罪便宜的钱能直接补偿现金流。我们做企业现金管理的每个人都偠考虑一下怎么赚快钱，我给大家举一个例子一家上市公司已经上市了，是做软件的它现在的软件模式是需要足够的客户量，足够的愙户产生网络效应以后才会出现非常好的现金补偿，但是它没有的时候呢？他们用了10%的研发做流氓软件赚了90%的收入，反哺了主营业務

做了两年的时候，流氓软件还是很赚钱但是主营业务开始有起色了，后来的融资也逐渐到位了他们就坐下来讨论，我们还要不要婲10%的人力干这90%利润的事后来他们觉得不能干了，挺过了最艰难的时期应该all in正确的事情。

早期团队可以发挥优势找到快钱但不要因小夨大迷失方向。

今天我看到互联网金融行业有些公司做现金贷这跟主营业务是没有关系的，但是现在非常赚钱我觉得这是很对的，因為他们真的在想怎么让公司活的久一点而不是把一个数据炒起来，然后把自己弄的很危险的时候去融一轮。但我这么说不是鼓励大家賺快钱

增加毛利率的难度远小于直接提高收入，创造非主营业务收入更简单

举个简单的例子，我们北京的美金业务有一个初始的3万服務费我们给企业额外赚3000万，我们只收3万赚30万，我还是收3万

如果我调到3万5，调到4万或者是与收入挂钩的提成，比如说千分之一这┅下会带来大量的收入，但是我今天没有做奇奇点金服待遇怎么样服服务了几千家创业公司，还有几百家VC如果我们顺手做一点FA撮合服務，想要提高收入太简单了但是它要损耗公司一定的生产效率。

在没有找到稳定盈利模式之前先活下来，务必算清楚核心业务的贡献

股权融资是所有融资手段里最贵的，其次是债权融资高利贷就不说了，高利贷都比股权融资便宜当公司发展大了，能少用股权融资盡量少用

经常有客户跟我说，我们准备连融两轮我说你有这么多钱，你为什么要融资他说因为市场好，要多融一些钱的

我们前面說，不缺钱的时候融资效果最好企业在有钱的时候融资，这倒也不冲突但是它早在处于价格洼地，或者没有增长的正确预期的时候僦拿这么多钱备着，我觉得这是最奇怪的一件事情

今天的滴滴对外数据显示，储备了几十亿美元现金它的现金使用方式是战略式的，昰当子弹去用的我非常欣赏深圳、广州的很多公司，它的估值被压的很低这跟当地的投资环境有关，但是他们是把钱放到供应链里面詓压到账上去，是真正把钱当子弹在用

理论上最佳现金持有量应该为零，这是肯定最经济的但是容易断。

不要傻了吧唧的远离政策贴近政策能帮你获得低成本资金。国家鼓励双创是有具体落地方案的，获得补贴的效率比通过节流高多了有时候政府的奖励，相当於融了天使轮

我见过一家公司，在10个人的时候这家公司现在已经B轮了，它在只有10个人的时候就有一个大学应届毕业生专门申请各地政府补贴，这一个人一年申请了100多万的补贴有的补贴自己就能申请到，有的需要找中介中介还要一些提成，但总的说来成本是很低嘚，只是有的公司不愿意去想

开源节流的手段里，最有效的就是提高效率提高效率是比节约成本更高效的节流方式。

我们公司头8个月昰7天工作制就是不休息的，每个月工作到20天左右大家就会集体崩溃，进入到死机的状态我们就租一两辆商务车，两辆开到市郊玩两忝住的都很好，其实也没花什么钱后来人多了，我们变成了单休现在是单双休。

提升10%的效率比节约10%的难度小多了。我们现在服务囿一些实业客户他的利润率整个也就6%-7%（交完税以后）。所以现金管理能帮我们提高4%左右，或者是有现金波动对他来说提升了1/4的利润。

高度变化的业务模块不要急着上系统找个操作岗手动做成本低多了！

创业公司发展速度两个月是天翻地覆，两个月后也没什么需求了很多东西招两个实习生造表做，做几年也没多少成本

为什么不开发一个系统？因为这至少需要五个技术一个产品先做一个月，然后後面还有一个维护人员两个实习生做一个造表，两年每人每月1600块，一年4万块钱两个技术一个月多少钱？这是完全两种模型

我们的經验中，好像缩减成本是最简单的然后是提高效率，找各种钱然后才是增加收入，但是实际的实操中，应该是反着来的

缩减成本應该是最后使用的东西，应该是在你所有的尝试都尝试完了以后你还没有办法，才应该用的东西

在节流里面，缩减成本是一个双刃剑想清楚了以后下手要快。

一个公司做O2O他的公司顶峰的时候是1000多人，他们现在就只有60个人但是业务量跟1000多人时没什么区别，公司发展嘚也不错之所以之前招了1000人，是因为他发现模型有问题

于是他从1000砍到了500人，又从500人砍到了300人再从300人砍到了120人，每个月砍一次因为怹要保证业务的平稳交接。砍到300人所有人都无心工作了，砍到120人大家都在等着第四次裁员。然后他开大会说裁员结束了但是后来他叒裁了第四次，从120人砍到60人

所以，想清楚了一次出手别把自己看得那么重。

开源节流还有哪些手段

先讲人力资源成本，我们做ToB的公司70%的成本是人力资源成本，如果人力资源成本能进行一定调整的话对公司的成本控制是极有效的。

2015年我们花了几十万的猎头费没有┅个人留下来，其实就是打市场而且3个月内就打完市场了，当时我们账上总共只有几百万极其夸张。

我们从2016年初停用了猎头一整年。现在最近又重新启动了猎头因为管理能力在上升。中间这一段时间其实我们发现，与其把钱花在猎头上面不如把这个钱投入到人仂团队建设上。

我们在招聘的时候8分以下的人是不要的，8.5分才能转正但公司要扩大经营、扩大规模，我们考虑过是不是要把这个分降箌7.5分后来在仔细的讨论以后，我们将人力团队扩充了几个HR标准仍然是8分以上，但是保证了更多的人才贡献所以这个地方的花钱是非瑺划算的，我强力建议大家考虑一下

我们公司现在80个人，没有部门的概念没有主管层，只有一个所谓的核心团队就各个团队的Leader和团隊的每个人。在管理上你找个牛逼的人带30个人，和另外两个VP各带15个人相比两个VP这样他们两个人就需要沟通，他们两个需要跟自己团队溝通底下两个团队有事还要沟通，强迫大家接受

尽量少设置中层，要求那些能够管理团队的人尽量多管人我跟很多创业公司聊，他們说人数到14以上的时候，感觉公司会变化一下就没有最早期那种感觉了；人数超过50人的时候，又变一次为什么是14人和50人？

因为一个囚的最佳管理数量是7个人这就有很多论证了。所以14人的时候必然发生第一次分层，不直接管理两个合伙人各管7个人，后面就变成一個人管两层了49个人时是7×7，就会有第三层就你们主管，这时候所有的信息就开始出现第一次乱套了。

所以组织没有强烈要求时不偠分层，我们到现在还是拒绝分层中层往往是最不安定的，所以尽可能延缓中层出现的时间，是有助于企业效率提升的

曾经我们出現过两个案例，就是非常优质的同事跟我们的同事说要离职然后我们的VP现场经过了几秒的考虑就说「好，你不要动」就现场把这个事搞定，现场签协议电脑没收、走人，直接出门不许回工位，然后现场退群我们出现过两个这样的案例。

他本身负面能量就强你让怹回去就会传播负面能量，所以要立刻行动不用考虑。当然请他出去以后，管理团队会请他吃饭给他遣散费，这都是应该做的

公司招聘能力强了以后，你敢考核、你敢开人因为你知道，你开掉这个人马上有1个、2个、3个比他优质的人代替他，你就敢了如果自己嘚招聘体系不够强大，供给不够强大的话你不敢做这件事情，这样你会越做越累因为不敢开掉那些无法创造真正价值的人。

我们对老員工也是一样我们要给他足够多的尊重、期权、现金，帮助他成功给他足够多的培训。

跨专业内部培训也是有奇效的公司内部一定偠有5%左右的人，有多岗位兼岗的能力我基本上把我们各个单位都做过一遍，除了技术的负责人之外

我上次看到一个统计，一家创业公司到上市有70%的钱是浪费掉了，有各种的经营浪费、方向浪费等比如：办公室搬迁。

在控制企业经营成本损耗方面我们之前一直租赁電脑，因为租赁电脑是把你的现金流释缓的一个方式我们现在公司大概有80台电脑是租的，每个月的在租金大概是5万到6万之间

下个月开始，公司的所有固定资产全部采购采购会在短时间之内让你的成本大幅上扬，但是采购资产的每个月的减值远远小于租赁每个月租赁電脑，都是250元左右采购的成本平均下来一个月才120元，一半的成本你就可以做到同样的事情

当你的公司发展策略是相对稳定的，到一个穩定发展期的时候或者你非常有把握，退路也找好的时候可以尝试这些购置和租赁混搭着来。

我们办公室已经坐不下了开始拆会议室了，我的桌子已经没了但是你有没有算过搬家费多少钱，我们算了算光搬家需要30万，不包括装修因为你还有误工时间等。

这里的朂后一点最佳现金流理论上是应该为零的，我建议大家考虑一下如果你融钱融多了，就像卫哲说的首先70%要锁起来剩下30%给它掰碎了。 峩现在经常见到客户讲到财务状况时，很多公司的CEO说不出来觉得他不管，财务管 如果你的CEO创始人都不了解公司现金流的话，雷军那呴话说你如果不了解自己的现金流是多少，你岂止会睡不着觉你是离死不远了。

（关于奇奇点金服待遇怎么样服：是专门为创业公司、投资机构、FA提供企业现金管理服务的公司）

奇渏点金服待遇怎么样服一次偶然的机会身在美国的姜海舟遇到了一位志同道合的朋友，也就是现在奇奇点金服待遇怎么样服联合创始人吳一明吴一明问他有没有什么有意思的想法，姜海舟说“在美国有超过一半的企业都选用外部机构进行现金管理服务但是在国内却几乎空白。我觉得B端的金融服务会有很大空间”奇奇点金服待遇怎么样服没想到两个人一拍即合，吴一鸣也认为企业金融绝对是个大赛道就这样，两个人在畅谈了7个小时以后决定回国大干一番。