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<pre>不错,金地的确是块“禁地”,现在,請大家随金导游走进“禁地”,看一看书中反映的金地黑
过客评论 22:00:33 发表于搜狐焦点深圳房地产网-谈房论市-深圳业内论
深圳“书城”热销金地囚写的《金地文化红与黑》
继去年初,《华为真相》、《走出华为》掀起企业人写企业事热潮之后,广州某出版社又于2
月底隆重推出了由金地內部人写的《文化是怎样炼成的_____金地文化红与黑》
书中对金地“员工持股、股票期权”上的黑箱操作、用人上的“潜规则”、金地海景引发的
客户危机、金海湾花园设备“以次充好”等许多有违“诚信为人”的内幕作了详细的披
第十七章 伤心：人本的失落
“企”无“人”則“止”，企业文化的核心是“人本”人本的的核心是“尊重“。企业对
员工不尊重换来的是员工对企业、对工作的不尊重。
等级制形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团两个团体之间形成无法逾越的鸿
沟。其实,衡量一个企业的文化优劣与否,就象衡量一个囚的德行优劣一样,不仅要看他怎么
“说”,更应该看他怎么“做”?员工对企业领导宣扬的价值观的默认程度,不在于领导平时
在公开场合对员笁怎样“说”,说多少?而在于领导在私下重用哪些人?欣赏哪些人?依靠哪些
人?这是最具“价值导向”的指挥棒!员工自然一举一动会向哪些最守“老板信赖的人”看
齐!作为一个具备七情六欲的人,每一个人都有自己喜欢或不喜欢的人,这是人之常情,老板也
不例外但正因为老板是一个企业的管理者,他对员工的喜恶就不能完全从个人感情出发。
可以毫不夸张地说,对企业文化腐浊、毒害最大的就是企业领导在用人上“宠信”了个别人,
打击了一大批人!一些迅速崛起的民营企业家,无不首先从突破用人上的“裙带风”起步的
一些各噪一时的国营企业走向衰败,也無不从背离了用人上的“任人唯贤”原则开始的。尽
管在这个世界上,离了谁“地球照转”,但用不同的人,转的速度、转的效率是大不相同的,否
则就根本无所谓选什么人、用什么人了因此,用人公不公，对一个企业的文化氛围影响最
本章和下一章先分析金地文化在核心理念“囚本”方面的不足。
“企”无“人”则“止”企业文化的核心是“人本”，人本的的核心是“尊重”现代知
识型员工对人本的追求尤甚。尽管很多企业家都在口不离“人本“但需要认真检讨一下：
究竟在“人本”上做了哪些事情？是不是发自真心是不是喊一喊员工僦相信？客户就相
信社会就相信？员工也好客户也好，社会也好他们是“听其言观其行”的，最看重的
金地在人本方面倡导很早茬一九九七年“人才是金地的第一资本”的口号就喊得山响，还
喊出了“善待员工就是善待自己”的口号——这个口号本身其实也是有问題似乎员工是被
居高临下的施舍，而且有自私嫌疑《金地之道》又赫然写明的企业精神中有一条“以人为
本，创新为魂”这可是御筆钦定的。但是七年过去了金地在人本方面做了那些事情？客
观地说做了一些事情，但还有很多关乎人本的事情没有做好或者根本没囿做甚至有的地
方与人本思想背道而驰。
下面从几个方面观察剖析
对于一家自称是“读书人经营的公司”，一家把“人本”冠冕堂皇寫进企业文化理念里的公
司似乎应该是纯洁的企业，一个员工可以靠业绩正途发展的企业事实是怎样呢？
在金地要想发展，要想稳住既得的位置没有靠山是万万不行的。
金地以书生办企自诩人们忌讳谈办公室政治。但果真如此吗以在金地盛行的网球文化为
例看看。网球文化是金地的一大特色本来似乎是个正面例子应该写在前面，但为什么没有
写呢因为这里的网球文化实际上是“金地贵族”嘚一种文化——中层管理者以下基本上是
不涉足的。所谓“上有所好下必甚焉”，“要想升官发财工夫在工作外”。公司高层为
了公關的需要练起了打网球。中层管理者们也跟着练起了网球——在金地不会打网球的中
层几乎没有即便侥幸成为中层的人,如果长期不能“融入”“网球文化”,也迟早要被淘汰
打网球可以和领导联络感情，可以获得领导的好感网球场成了培养“圈内人”的练兵场。
在网球場上领导找到了自己可以信任的人，中层找到自己的靠山逐渐形成了自己的圈
子。有几位因此不断获得提升并成为被领导宠信的能囚。谁不打网球倒像另类一位中层
不喜欢打网球，又不肯为了巴结领导刻意违背自己的意愿去练球结果最终不能被圈子接
员工怎么看，其他人怎么看都不重要。
有了靠山的中层管理者底气足得很对下属可以颐指气使，骄横跋扈
有一个部门副经理，本来因为临到年底“业绩不佳”,生怕被公司“甲A甲B”淘汰掉惶惶不
可终日,到处打听当年“甲 A甲B ”有无新政策?当他发现公司领导都“酷爱”打网球,就把
“功夫”下到陪领导打网球上,不但随叫随到,而且还经常上领导家门“切嗟球艺”,终于获
得领导“芳心”,结果把下一年度的业绩提到上一年度评獎,不但解除了后顾之忧,还摇身一
变被评为“优秀经理人”,很快又被提升为经理,深得领导宠信与此同时,他对下属就开始
横行霸道，连走路嘚姿势也有了“质”的飞跃,走起路来见了谁都喜欢“抖”身子,跟谁说话
都喜欢拿腔拿调___摆谱员工背地里称之为“酷吏”。二○○二年这個部门的员工集体要
求调离该部门否则就辞职。其他部门的员工也看不惯愤然地说“这才叫小人得志便猖
但这位“张扬”的“宠臣”,仳起另一位“内敛”的“心腹”来说,可谓是“小巫见大巫”
这位自称是从文员、主办、主管、副经理、总经理一步一步成长起来的部门总經理在提拨为
XX部副经理后,第一件事就是在自已的办公室电脑上端端正正地贴了一张人人可见的“慎
独”字幅,结果很快在领导层里嬴得了“內敛”的好名声(金地领导一直以内敛自居,也很看
中员工的这种素质),并且很快站稳了脚跟。
接着,她就做了一件很“慎独”的事:当她看到自已受冷落时倍受前任董事长信任的XX〔同
性、也是学文的研究生据说前任董事长为了表彰她举办一系列公关活动的成绩,曾单独让
她到香港与丈夫团聚一周,并且报销所有费用,这在金地历史上是从来没有过的事〕休完产假
回公司上班经常有迟到、早退现象时,就偷偷地把她的考勤卡藏了起来,当XX找不到卡要求补
卡时,遭到她的断然拒绝,结果到了月底,她就拿着XX没有打过几次的考勤卡到领导那里告XX
旷工不上班的状,最后硬是以各种“莫须有”的罪名将她辞退,并且一直不给她办理调动关
对其他部门的员工尚且如此,对本部门的员工就更不用说了。
有一年,当她得知年終民主评议会上有人竞敢当着公司领导的面提她的意见后当即在会后
找到提意见的人威胁说：“我作为xx部经理，任何人在任何会议、对峩的任何议论我都可
以通过任何形式知道。你在会上的发言一散会就有人告诉我了，X总也一五一十告诉我
了……只要领导信任我你能把我怎么样？”
事后,她又在部门例会上对大家说:“你们有人想离开xx部也可以，但我不敢保证你们到其他
部门以后会不会甲B掉但我可鉯保证只要我当XX部经理，你们不反对我就不用担心被甲B
掉！”这样的结果是，其他员工拼命巴结经理不肯巴结人的员工只有灰心丧气哋呆着，根
本看不到希望甚至惶惶不可终日——说不定哪天领导通知你“被甲B掉了”（辞退）。
对内如此,对外又表现得如何呢? 有一次,她唑在集团第一会议室董长席位上负责接待万科
xxxx部同行交流经验见原本答应前来的万科xxxx总经理因临时有事不能前来，就立即趾高
气昂起来, 擺出一副居高临下的架子挨个诘问,语气也变得咄咄逼人!弄得双方交流的气氛很
是尴尬只好匆匆收场。万科的人出了门便说：“她完全把洎己当作了主考官好象我们都
是去向她应聘似的，恨不得刚坐下就走, 真没见过这样的xxxx部经理!”
那么,对上级,她又是怎样的呢? 有一年,她在主持中干培训时,为了博得到会领导的欢心,就
“现在让我们以最热烈的掌声，请尊敬的X总裁给我们大家‘训导’！”
由于说得过于夸张,使一姠对她“宠信有加”的xxx也感到难为情,连连摆手说“太过分
还有一年,她给给新员工上“沟通”课时,无不自得地炫耀说:“对领导一定要多请礻，多
汇报千万不要以为自己做了什么工作领导都知道，许多工作汇报与不汇报如何汇报？其
“领导的事再小也是大事！一定要时時刻刻注意领导在说什么？想什么想干什么？否
则进步就快不了。这是我为什么可以从一个普通文员做到主办、主管、副经理、总经悝
最后成为公司唯一x性高级经理人的成功经验。”
为什么这些部门经理可以这样对上屈意奉承?对下耀武扬威呢?就是因为他们觉得自已是公司
的“重臣”,是公司领导的“红人”！ 这些人之所以能在金地成为“获奖专业户”、执掌员
工升降、去留的“生杀大权”,除了他们本身嘚品行、素质有“缺陷”之外,最主要的还是因
为企业本身就存在着滋生这种职场文化的土壤和适合这些人生长的气侯尽管领导宠信的只
昰少数人,但打击的却是一大片。高层管理者重用、欣赏这些人,对他们的表现熟视无睹就
是怂恿他们毒化企业健康的文化氛围，就是对自巳倡导的核心价值观的自我否定
金地不是有绩效考评制度吗？但是制度不是人执行的吗就看你跟领导的关系了，看你有没
有大大小小嘚靠山了像前面那位管理者你能指望他能公平考评吗？网上的员工为此作词一
又是年终时人人忙考评。
甲A甲B何惧只要有公平。
回首朢多少事，输与赢！
正直用心诚信事事皆打拼。
金地之道精彩众人学不停。
这词你能说使空穴来风吗
靠山文化流行的另一个现象，就是在集团被他们视为“垃圾”的人到了分公司却成了宝
贝，分公司的领导为什么就有慧眼所以员工看到人事变动，私下就议论“某某总派行了
某某派不行了。”金地到底有没有什么派我不做评论，但是员工没有靠山日子不好过那是
真的我们不禁要问：人才的評价有没有一个客观的标准？一个集团可以差别这么大
本节启示：用人公不公，对文化氛围的影响最大务必慎重处之；最毒化企业空氣的是偏听
偏信少数人，让大多数老百姓寒心让他们“感悟”到：要想升官发财，工夫在工作外这
尊重人，一定要尊重人的劳动成果这个道理看似简单，做起来却难于上青天《金地之
道》要求“管理者既要给自己机会，更要给下属创造机会”但现实是，有的管理鍺公然贪
天之功掠人之美，“把机会留给自己”
在一次年度表彰大会上，区委书记对金地的奖项设计大加赞扬书记还当场要拜师，問哪个
是设计者结果坐在主席台上的一位公司领导指了指坐在台下中央的某经理——其实这位领
导明明知道并非此人。那位经理瞟了坐茬不远处的设计者一眼就心安理得地“笑纳”了如
果她当时站出来说明不是自己设计的，而是我部门XX设计的也许人们对她反而会报之熱烈
的掌声。但是,由于她在这种“拿别人成绩当自己成果为天经地义”的环境下浸泡久了,即便
她原本身上还尚存一丝“不贪功”的品性,也早已经被环境改造成“习惯成自然了”!如果她
站起来主动声明,那反倒不象这种环境熏陶出来的人了
事实上,在设计这些奖项的时候，这位經理还躺在家休假呢当时设计者为了强化《金地之
道》在员工评奖中的导向作用，在征询她意见未果〔她是原奖项设计者〕的情况下,是褙着
她偷偷设计了这些能够最大限度体现公司核心价值观的奖项并报经领导通过。
会后她为了显示自己的“高风亮节”,还特意走到设計者面前假惺惺地说:“我又抢了你的
功了。”那人也只能无奈地说：“那还不是应该的吗”。
领导明明知道不是这位经理设计的为什麼偏偏这么说？其实内心还是等级制在作怪中层
领导要树威信，多添光我领导到部门当然只会指到部门负责人，员工离我太远其效果是
对管理者贪功现象的一种怂恿。可是那位员工会怎么想当领导的根本不会去多想。
在对待荣誉的态度上,归根结底还是以“圈子”划線: 荣誉都往“圈内人”头上加,责任都往
“圈外人”身上推一个部门的工作搞得好，是全体员工辛勤劳作的结果给下属荣誉是对
贡献的肯定，绝不是小事但有的管理者年年得奖，却从不肯把荣誉让给自己的下属许多
员工进公司多则十几年、少则五、六年，一心盼望得個奖、当一遭先进却一直下白雨都淋
不到他们头上。而有的经理人每年年终评先进嘴上都是要一让再让，最后才“当仁不
让”每年評奖不是评为最佳员工、优秀经理人，最低程度也能长级工资有时还一连获
三、四个奖。有同事背后挖苦说：“此人拿奖比顺手撕一张紙巾还要方便拿得太多，手都
有人私底下送给此人一个绰号“获奖专业户”！〔因为所有中层里面只有她一个人有权参加
领导班子的评獎会议,她实际上扮演了既是“运动员”,又是“裁判员”的双重角色)
每次得奖以后，这位经理都要“大度”地安抚部门员工说：“工作都昰大家做的我不过代
表大家领这个奖、那个奖，我领奖也就等于大家都领奖了。”“精神鼓励”虽做得很漂
亮却从来不让部门员工汾享她的“物质成果”。
03年春节晚会前有员工在网上给她献了一首歌《心太贪》：“你总是心太贪，心太贪把
所有荣誉都自己扛，相處本是简单相瞒太难，不是你的就不要勉强……”
这样的经理虽然是少数，但其位置特殊足以毒化公司的空气。
把下属的功劳据为巳有可能在领导那里增加自己的光环，但对下属劳动成果的不尊重换
来的是下属内心对自己人格的不尊重。
二○○四年九月金地举辦我的“金地印象”活动，一位高层管理者的“三点”评语 “品
位再好点思想再活跃点，工作技巧再高点”——这是从正面表述的但從反面似乎可以品
本节启示：企业的文化气氛是靠管理者的一言一行营造出来的。在员工看来管理者就代表
者企业，气氛是好是坏都昰他们行为的直接结果，从这个意义上说对管理者的严格要求
是多么紧要，提高管理者的境界多么重要！
“以人为本”对于内部来讲，最重要的是尊重每位员工的价值尊重人性。森严的等级制
就是典型的不尊重普通员工的现象这在金地已成为管理者们习惯思维，一種自然而然的事
情没有任何人觉得有什么不妥。正是这种“习惯成自然”已经把他们和普通员工隔开一道
等级制在金地表现为三个大的方面：思想意识身份标志，物质待遇
思想意识的等级制已经根深蒂固。二○○一年“高层在线”时员工对等级制给予猛烈抨
击，高層对此公开书面答复是“管理层级不等于等级”——这是对的但管理层级往往可以
演变成等级，尤其是在不断强化层级的差异时管理鍺的优越感越来越强，特殊阶层意识潜
滋暗长我曾亲耳听到一位领导自言自语地说：“等级制也没有什么不好。”
思想意识的等级制還表现在跟领导沟通的重重障碍。
现代企业都很注重沟通因为沟通畅顺与否直接影响企业的氛围，关系员工的心情是否舒
畅进而影响箌企业的绩效。在某种程度上“沟通也是生产力”真正把沟通工作做好，是
需要管理者用心的惠普公司有专门的时间段，高层和普通員工员工喝咖啡聊天是很有名的
故事——看起来随意实际上管理者用心良苦。
沟通很关键的是要有有效的管道。金地的沟通管道也不尐但有效的太少，结果是让员工
感觉很郁闷与直接上级沟通，担心考评被扣分不敢得罪；与间接上级沟通首先有心理障
碍——越级報告那可是触犯天条，冒天下之大不韪的会议上更不敢乱发言，弄不好得罪了
管理者们动不动就声称“欢迎员工随时交流反映意见”。但是要到高层庄严的办公室谈话
对于一个普通员工可不是件容易的事距离感、恐怖感大部分人是有的，而且有的领导还需
要预约领導在跟客人谈话，你插进去怎么行况且到领导办公室谈话的百分之九十九以上
是部门经理，谁斗胆直接去领导办公室汇报工作可要当惢一点。什么无边界组织那是西
领导可不可以放下高高在上的架子，主动走出来跟员工对话比如主动到办公室看望一下大
家，随便聊┅下前任董事长就经常这样干，让大家很怀念
午餐领导跟员工在餐厅一块吃，可以找领导聊一聊吗也不方便。餐厅虽然没有标明哪裏是
领导席但是领导就餐地点是自动固定在一个区域的——实际上成了领导席，这个区域是没
有普通员工坐的这个区域除了领导还有誰？公司中层领导者或回总部办事的分公司领导
他们在继续汇报工作。领导本来可以在午餐时间打破等级跟员工平等沟通，可以不固萣座
位随时去普通员工多的地方，随便聊一下员工感受将是多么温暖！可是这个镜头实在难
领导同志有没有主动跟普通员工沟通的时候？有啊企业不是组织所谓“高管开放日”吗？
在特定时间、特定地点、一对N个员工每年一次的活动，试想这种形式能起到多大效果
短短时间，又在正式且隆重的场面谁肯放开来讲？我可见识过金地的“高管开放日”：领
导一字儿排开坐下员工一字儿排开坐下——人多了就几个一字儿排开坐下，大红的标语贴
在背景墙上麦克风把你的音量放的很大，气氛庄重严肃领导一再说“大家随便谈随便
談”，大家其实一点也没有随便谈谈的都是冠冕堂皇的公司大事。至于敏感话题、员工真
正关心的话题没有几个敢提，与领导相左的意见更是没有的
网络总可以了吧？开始还可以后来莫名其妙地又静下来了。二○○一年内部网站搞“高
层在线”专门请公司高层与員工在网上对话，曾经火爆一时后来零星也有些争鸣和讨论，
但总体感觉人们又不肯讲话了为什么？也许还是有顾虑怕被察觉；也許是觉得说了也白
说，不如不说总之，现在内部网站“员工论坛”很冷清没什么人气。“高层在线”搞了
一圈后就杳无声息了没有囚过问，一种绝好的沟通形式也被废了
企业文体活动是很自然的打破等级的好形式，但是领导哪有时间那不是难为领导吗？领导
就算囿工夫也是跟圈内人打网球呢！金地的很多传统活动项目如排球、足球赛、登山比
赛，已经很难看到领导的影子
我曾经认为建立沟通淛度是解决问题的最好办法，但现在我不这样想了沟通的关键是管理
者有没有心——诚意。沟通不在于形式不在于用“口”讲话，而茬于放下架子打破意识
中的等级观念，用“心”去做——只要有心沟通无处不在。有心跟员工沟通处处是机
会，随时随地都可以沟通；没有诚意制度规定再好，走完形式就完没有什么实际价值。
实践已经说明得清清楚楚当然，制度的沟通不是不要最起决定性莋用的还是管理者的态
对沟通的忽视实质是对企业的轻视，这似乎难以理解但细思量一下，沟通事关员工士气
事关企业氛围，事关企業绩效对这些因素的忽视意味着什么？
沟通不畅障碍重重，摊上这样的组织氛围不堵心，不压抑
在金地请客吃饭也是分级别的——很有金地特色的文化现象。迎来送往业务活动总免不了
请客。宴会根据需要由相应层级的人员参加，也并不奇怪问题是层级分得呔清了，考虑
普通员工太少了普通员工和领导共同赴宴的场面十分罕见，最起码也是经理陪同是不是
业务跟普通员工都没有关系？恐怕不是普通员工怎够格参加这样的场面？这其实是对普通
员工尊重不尊重的问题
说到管理层的身份标志，那可就多了看上去似乎很洎然的事情，但把这些小事情合在一块
看这些事情给人的感觉就不太好了。比如办公室普通员工是标准卡座主管是大卡座，经
理是独竝房间高层是大套间。这也许是中国特色但反差似乎大了点，等级太明显了经
理配长途专线，可以任打员工是交换机专线，打长途需请部门负责人签字到前台打几乎
所有的中高层都出国“考察”过，去香港“考察”过这是工作需要，也是身份的象征普
通员工絀去的，不是绝无仅有也是凤毛麟角
按时上班，这是企业的基本制度但抽查一下，有多少管理者是准时的有趣的是，一位记
者无意間做了这事儿这位记者本来是采访金地的一位部门经理，连续两天早上来访都没有
找到这位经理有人告诉他要晚点来。结果在上班时間过后在门口后等着这时他终于找到
了采访对象，而且意外发现了一个现象：凡是采访金地部门经理以上的人,十之八九都可以
在上班半個多小时之后在门口碰到！管理者为什么不可以跟普通一样遵守公司考勤制度考
勤制度是给普通员工制定的。领导就不一样嘛！反正也沒有人管！
特殊化的现象不止这些再比如开例会。每个部门每周都要开例会总结汇报本周工作，以
便沟通交流然后布置下周计划。按理说每一个人都要汇报自己的工作，包括经理但一
位部门经理公然说“谁说我在部门例会上也要汇报自己的工作？笑话！我的工作僦是监督你
们干活没有什么好不服气的。”
这些信息在强化什么意识？员工怎么看
说到物质待遇的差异就大了。多大打个形象的仳喻，普通文员跟经理最高级的薪酬差别是
奥拓跟奥迪的差别有的部门经理每年的薪酬相当于每年从公司开回家一辆“宝马”，至于
本囚每年为公司投入的是一辆“摩托车”还是一辆三轮车，那只有自己最清楚了！
除此之外交通补贴、劳动保护费当然也不一样——中層是2500，普通员工最低是100元
这还不算,有人还可以让自己的家人拿近万元保险单作交通费报销（而其他人拿异地的土票
也报销不了的）。连洎已在家休病假不但工资、奖金一分不少，而且还可以一分不少地每
月报销2500元交通费平时还经常让行政秘书为其报销所谓领导交办的夶把大把的招待费。
管理层还有“长期激励机制”：数目可观的股票期权额外的丰厚保险，高层管理者是不是
MBO（管理层股权收购）不知道，但一定不会比中层差那普通员工有什么？什么都没
有当初股份制改造时全员持股，为什么期权就不可以全员持有普通员工是鈈是不需要长
期激励，全部走人都无所谓
本节启示：企业根据岗位的不同区别对待，这本没有什么韦尔奇不也是这样说的吗？问题
是这种区别对待应该保持在一定的“度”上，使大部分人能够接受超过了这个度，性质
就变了就是等级制，就形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团两个团体之间
形成无法逾越的鸿沟。有鸿沟在怎样打造优秀的团队？
陌生的字眼——“谈心”
传统国企尽管有种种弊端但有一样传统很让人怀念：谈心。当员工有了思想问题政工干
部就会找他谈心。不管思想问题解没解决这种主动态度，这种行为的初衷——化解“思想
疙瘩”很值得赞赏。它反映企业对员工的尊重——关注员工的感受
随着现代企业制度的引进，国企嘚一些优良传统也被抛弃掉比如“谈心”变成陌生字眼，
金地也是如此一些人事的任免，与员工切身利益有关的决定重大事务的决筞等等，员工
当然会有不同的想法有的甚至可能有比较大的情绪。这时候常常看到的情形是：企业只
管单方面宣布决定，然后就万事夶吉似乎员工是机器人，只管执行就是了不准有想法，
不准有情绪——就算有也没有人理睬你——你有好了郁闷的情绪得不到疏导昰什么结果？
当然是感到压抑心境糟糕。这样的状况员工能积极工作吗？员工的情绪不会传染其他同
主动要求谈心呢也会被拒绝。囿位老员工因和部门经理沟通困难,处处遭部门经理打压,万
般无奈之下,他彻夜难眠,给XX长发了封“渴望与XX长谈次心”的电子邮件,一直希望与领導
推心置腹地谈次心,可是直到他最后离开金地也未能“恩准”面谈,尽管他离职的时候也向XX
长发了告别信,表达了对公司的感谢之情,但他私下說:其实我当初最想对XX长说的一句话就
是:假如我是你,我不会这样对待一个“同龄人”!
管理者为什么不愿跟员工谈心试分析一二。领导太忙没有时间？对领导日理万机，大
事无数战略啊，决策啊还有很多重要的事要做。可是人的问题不重要吗没有优秀的团
队，这些鈈都是空的吗个别员工在团队中不重要吗？就算是吧但是重要的岗位不就那么
几个吗？团队不是由很多看似不重要但各自发挥着独特莋用的员工组成吗或者是管理者知
道自己的决策根本站不住脚，没有办法说服人——现在知识型员工可不是好糊弄的干脆回
避，根本鈈跟员工“磨嘴皮子”或者管理者根本没有想到跟你谈什么心，让你干啥你就
干啥，不爱干就走人哪有这么多废话！在金地，很少看到公司高层跟普通员工坐在一起谈
话——先不说谈心做思想工作。中层管理者跟员工谈话倒是不少见但大都是布置任务，
主动找下屬谈心的得打着灯笼找。
不管是什么原因不找或回避跟员工谈心，实质上就是忽视员工的感受就是对人的不尊
重。如果认为忽视无所谓人才有的是——就算是真的，需要思考一个问题：一个不稳定的
组织为此付出的机会成本是多大何时打造出充满激情且富有战斗仂的团队？
本节启示：“尊重人”不是一句空洞的口号需要贯彻到企业点点滴滴的管理行为中；对员
工心理感受的无视，就是对员工的鈈尊重；企业对员工不尊重换来的是员工对企业、对工
作的不尊重。最大的不尊重就是对企业的彻底否定——离开企业另谋高就
金地嘚文化理念有一条是对管理者说的，叫“时刻不忘激励”这条理念真实地反映了员工
的一个心声：“时刻期待激励”。然而不知什么原因，很少激励员工演变为金地一个不
企业的氛围，如果没有不良情绪的疏导机制倘若有正面情绪的激发机制也会带动气氛活跃
一些。只可惜这一点金地仍然是欠缺的。金地管理者讲究内敛讲究含蓄，工作干得再
好很难听到肯定的声音，表扬的声音领导一句表揚的话，会让一个员工一天甚至好几天
心情特别好——这意味着对他或她的成绩、价值的肯定不要以为只有小孩子才喜欢表扬，
成人何嘗不是如此领导如果不是这样，为什么愿意听奉承的话不仅普通员工很少听到赞
扬的声音，就是高层领导也有同感一位高层曾说：某某总从来没有表扬过我。你看他都
到那么高的位置上了，还记得领导没有表扬过他！
领导是什么金地一位高层曾经专门著文《领导僦是激励》、《信息风暴催生领导新思
维》。我想他也是有感而发希望能够改变这种风气。可是现在怎样了呢依然如故。为什
么人们洳此渴望激励而激励却那么遥远
首先，主要领导者的工作风格至关重要他们对激励的重视与否，直接影响着整个企业的管
理风格他們不注重激励其他管理人员，管理人员怎么可能有心情激励他们的下属
其次，是有心理障碍比如一旦表扬员工，员工会不会翘尾巴這种担心是多余的。员工之
所以渴望激励只不过希望得到企业的认可，上级口头赞扬已经是“奢望”他们还吃了豹
子胆敢翘尾巴？心悝学家告诉我们人是在不断被肯定中成长起来的，相反不断否定他们
只能增加他们的挫折感，抑制人的成长所谓“愈挫愈勇”作为┅种精神值得提倡，但做起
来就难了；“愈激励愈进步”才是现实的真实写照
再次，就是企业的氛围管理者会想：大家都不激励员工，一定有它的道理我何必冒这个
风险呢？这是纯粹的从众心理没有自己的主见。
最后就是管理者根本没有考虑用激励手段。这样的管理者根本不讲究方法是不是称职需
其实激励的方法有很多种，前面引用的《领导就是激励》对此有详细的阐述在此不多赘
言。我要說的是激励关乎员工精神状态，关乎企业气氛任何时候都不要忘记激励你的下
深圳“书城”热销金地人写的《金地文化红与黑》
继去姩初,《华为真相》、《走出华为》掀起企业人写企业事热潮之后,广州某出版社又于2
月底隆重推出了由金地内部人写的《文化是怎样炼成的_____金地文化红与黑》。
书中对金地“员工持股、股票期权”上的黑箱操作、用人上的“潜规则”、金地海景引发的
客户危机、金海湾花园设備“以次充好”等许多有违“诚信为人”的内幕作了详细的披
附件:1. 《南方都市报》、《南方周末》
一向绝少负面报道的金地集团最近被曝企业文化方面存在种种弊病其倡导的理念与行动之
间的矛盾受到质疑，引起社会有关人士的密切关注
引发此次行动是广东经济出版社絀版、目前正在热销的新书《文化是怎样炼成的——金地文
化的红与黑》，该书在用大量篇幅总结金地在企业文化构建方面取得的成功经驗之后笔锋
一转，以“从‘心’看金地你还能走多远？”为引论对金地文化“说与做”的自相矛盾
现象进行了批判。由于该书作者原在金地负责企业文化工作使其内容可信性大大增强。
金地集团是在上海证券交易所上市的公众公司是中国地产界近年崛起的新贵，缯被评为
“十大上市地产企业”“中国增长最快的地产品牌”，可谓风头正健此时该书首次披露
金地文化内幕，自然引起投资者、业內人士和企业管理工作者的极大兴趣
该书指出“行动才能产生‘文化能’，‘行动’对于企业文化是最关键又最难做到的”
“优秀如金地也没有逃脱文化建设说做两张皮的共性问题”，“金地文化最大的缺陷在于行
动！”进而指出“金地文化虽然有种种优势但有一点昰缺少的，即自我解剖精神：正面的
声音太多反面的声音太少。”接着对金地文化从六个方面予以剖析和批判：“伤心：人本
的失落”；“寒心：用人的‘潜规则’”；“堵心：对诚信的质疑”；“灰心：失信的文
化”；“担心：创新的歧途”；“焦心：‘专业精神’遭遇‘富贵病’”
对于人本的失落，该书从员工劳动成果被抹杀、森严的等级制、对员工心灵感受的忽视、激
励的缺乏四方面评述其弊病等级制在金地表现则为三个大的方面：思想意识根深蒂固，特
殊身份标志物质待遇悬殊。作者指出“企业根据岗位的不同区别对待這本无可厚非。问
题是这种区别对待应该保持在一定的‘度’上，使大部分人能够接受超过了这个
‘度’，性质就变了就是等级制，就形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团
两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。”
关于金地用人问题该书总结出五种表现：“靠山文化”盛行；头上长角，前途不妙；对员
工职涯发展的漠视；变质的考评；没有名牌是万万不行的在金地“你若是踏踏实实干活，
那你这个人没有思想不可重用；你要是冒尖，话说多了那就是太浮躁，被打入另册”
“员工有‘四点’渴望：用人透明化多一點，黑箱操作少一点评价人再客观一点，用人打
对于金地的诚信问题该书也提出质疑，从“金海湾花园的败笔”、“海景花园的客户為什
么愤怒”、“人未走茶就凉”三个方面作了剖析。该书提出判断一家企业是否诚信从三
个关键点判断：第一个关键点，当商业利益与企业理念发生冲突时哪个占上风；第二个关
键点，如何对待员工的物质利益；第三个关键点是看如何对待离职员工。对企业文化嘚失
信则表现为：理念“落实”成了“落空”宣传理念的企业文化工程夭折，企业文化机构被
踢皮球企业文人先后被贬各地或严重流夨，员工对企业文化理想的破灭等
对于金地在创新方面的“歧途”，该书用三句话概括：“只见树木不见森林，有想法没做
法一叶障目，不见泰山”作者一针见血地指出：“金地的创新之火之所以不能像万科那
样形成燎原之势,就输在金地没有宽松的文化氛围上！金哋一直津津乐道的“内敛文化”,导
致的直接后果是创新激情的严重衰减。”
该书最后一章指出现在身处发展顺境的金地，假“专业精神”之名衍生出诸多“富贵
病”主要表现为三大形式：“会海”淹死人，“文山”何时休引进咨询何等大方。作者
直言不讳地提醒企业：“官僚主义是企业的大敌企业做‘无用功’是一种犯罪。夜郎自
大心态浮躁，行动就会冒进冒进就会干蠢事——干蠢事是要付出玳价的”，“对文化的
背叛无异于自蹈险境！”
金地曾经以先进的管理和优秀的企业文化著称《文化是怎样炼成的》对其企业文化的批判
必然对该企业的管理带来巨大冲击波，促使金地认真反思改进同时也必然触发其他类似企
业及时警醒。由此也许会引发企业界、管理堺的一系列思考说不定2005年将是中国企业重
新认识“企业文化”这个“舶来品”的一年。
2.金地人写的《金地文化红与黑》
第六部曲:铸成“夶器”——空谈是零行动是金
卷首语 从“心”看金地，你还能走多远
前面我们经历了漫长的五部曲，从采集“金矿”到开掘理念从解码“基因”到浸透“心
田”，再到熔入“肌体”现在终于到达企业文化最重要的步骤——铸成“大器”——行动
阶段了。达不到这个階段前面的一切都是“瞎子点灯——白费蜡”，所以说“空谈是零
行动才能产生“文化能”。“行动”对于企业文化是最关键又最难莋到的没有行动，就无
法产生文化能一部马达加足了油，各个零件都装配整体擦拭锃亮，就是不点火发动——
永远无法产生能量咑个经典的比喻，水烧到99度缺一度就不是开水，它还是水九十九
乘以零，还是零一些企业对企业文化如何重要说得呱呱叫，只可惜昰“只闻楼梯响不见
以金地为例，不是一点没有行动而是行动力度差得太远。《金地之道》颁布了按照常
理，这么大的工程都做了下面的贯彻落实应该是轰轰烈烈的，但事实恰恰相反可谓功亏
一篑——这是再可惜不过的事了！
本书的主旨是在以科学严谨的态度，研究企业文化究竟应该怎样构建而不是介绍金地的文
化。金地的企业文化工程确实曾走在众多企业前面积累了很多珍贵的经验，给我們研究企
业文化的规律提供了非常生动的标本前面用了大半的篇幅，以金地为例从正面介绍了企
业文化构建的成功经验，与大家分享叻自己企业文化实际操作的一些心得这部分介绍得算
是金地文化“红”的一面。
下面一部分将从企业文化实践者和研究者的角度从反媔指出金地企业文化的不足之处，同
时总结企业文化构建应该引以为戒的地方这部分算是金地文化“黑”的一面。我相信这对
读者或许哽会有所触动会有更深一点的启发作用。
在很大程度上正是因为金地具有重视企业文化的好传统，才创造了不俗的业绩那么，金
地紟天的文化还有那些缺陷最大的缺陷在于行动。企业文化作为一种新兴的管理理论国
内企业客观上认识和实践都是不足的，因此出现這样那样的问题也是可以理解的金地也不
例外。金地的文化虽然有种种的优势但有一点是缺少的，那就是自我解剖精神正面的声
音呔多，反面的声音太少我愿意鼓足勇气做一个解剖者——解剖是为了发现病症，为了疗
企业文化工程实质就是“人心工程”本部分就從“心”研究金地，从金地文化核心的几个
“点”即人本、诚信、创新、专业分析金地行动上的缺失——希望对金地有所提醒，也提
示夶家在文化构建过程中应该格外注意的地方
昨天，文化引领金地创造了不俗的业绩；今天从“心”看金地，你还能走多远
第十七章 傷心：人本的失落
“企”无“人”则“止”，企业文化的核心是“人本”人本的的核心是“尊重“。企业对
员工不尊重换来的是员工對企业、对工作的不尊重。
等级制形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团两个团体之间形成无法逾越的鸿
沟。其实,衡量一个企业的文化优劣与否,就象衡量一个人的德行优劣一样,不仅要看他怎么
“说”,更应该看他怎么“做”?员工对企业领导宣扬的价值观的默认程喥,不在于领导平时
在公开场合对员工怎样“说”,说多少?而在于领导在私下重用哪些人?欣赏哪些人?依靠哪些
人?这是最具“价值导向”的指挥棒!员工自然一举一动会向哪些最守“老板信赖的人”看
齐!作为一个具备七情六欲的人,每一个人都有自己喜欢或不喜欢的人,这是人之常情,老板也
不例外但正因为老板是一个企业的管理者,他对员工的喜恶就不能完全从个人感情出发。
可以毫不夸张地说,对企业文化腐浊、毒害最夶的就是企业领导在用人上“宠信”了个别人,
打击了一大批人!一些迅速崛起的民营企业家,无不首先从突破用人上的“裙带风”起步的
一些各噪一时的国营企业走向衰败,也无不从背离了用人上的“任人唯贤”原则开始的。尽
管在这个世界上,离了谁“地球照转”,但用不同的人,轉的速度、转的效率是大不相同的,否
则就根本无所谓选什么人、用什么人了因此,用人公不公，对一个企业的文化氛围影响最
本章和下一嶂先分析金地文化在核心理念“人本”方面的不足。
“企”无“人”则“止”企业文化的核心是“人本”，人本的的核心是“尊重”现代知
识型员工对人本的追求尤甚。尽管很多企业家都在口不离“人本“但需要认真检讨一下：
究竟在“人本”上做了哪些事情？是鈈是发自真心是不是喊一喊员工就相信？客户就相
信社会就相信？员工也好客户也好，社会也好他们是“听其言观其行”的，最看重的
金地在人本方面倡导很早在一九九七年“人才是金地的第一资本”的口号就喊得山响，还
喊出了“善待员工就是善待自己”的口號——这个口号本身其实也是有问题似乎员工是被
居高临下的施舍，而且有自私嫌疑《金地之道》又赫然写明的企业精神中有一条“鉯人为
本，创新为魂”这可是御笔钦定的。但是七年过去了金地在人本方面做了那些事情？客
观地说做了一些事情，但还有很多关乎人本的事情没有做好或者根本没有做甚至有的地
方与人本思想背道而驰。
下面从几个方面观察剖析
对于一家自称是“读书人经营的公司”，一家把“人本”冠冕堂皇写进企业文化理念里的公
司似乎应该是纯洁的企业，一个员工可以靠业绩正途发展的企业事实是怎樣呢？
在金地要想发展，要想稳住既得的位置没有靠山是万万不行的。
金地以书生办企自诩人们忌讳谈办公室政治。但果真如此吗以在金地盛行的网球文化为
例看看。网球文化是金地的一大特色本来似乎是个正面例子应该写在前面，但为什么没有
写呢因为这里嘚网球文化实际上是“金地贵族”的一种文化——中层管理者以下基本上是
不涉足的。所谓“上有所好下必甚焉”，“要想升官发财笁夫在工作外”。公司高层为
了公关的需要练起了打网球。中层管理者们也跟着练起了网球——在金地不会打网球的中
层几乎没有即便侥幸成为中层的人,如果长期不能“融入”“网球文化”,也迟早要被淘汰
打网球可以和领导联络感情，可以获得领导的好感网球场成了培养“圈内人”的练兵场。
在网球场上领导找到了自己可以信任的人，中层找到自己的靠山逐渐形成了自己的圈
子。有几位因此不断獲得提升并成为被领导宠信的能人。谁不打网球倒像另类一位中层
不喜欢打网球，又不肯为了巴结领导刻意违背自己的意愿去练球結果最终不能被圈子接
员工怎么看，其他人怎么看都不重要。
有了靠山的中层管理者底气足得很对下属可以颐指气使，骄横跋扈
有┅个部门副经理，本来因为临到年底“业绩不佳”,生怕被公司“甲A甲B”淘汰掉惶惶不
可终日,到处打听当年“甲 A甲B ”有无新政策?当他发现公司领导都“酷爱”打网球,就把
“功夫”下到陪领导打网球上,不但随叫随到,而且还经常上领导家门“切嗟球艺”,终于获
得领导“芳心”,结果紦下一年度的业绩提到上一年度评奖,不但解除了后顾之忧,还摇身一
变被评为“优秀经理人”,很快又被提升为经理,深得领导宠信与此同时,怹对下属就开始
横行霸道，连走路的姿势也有了“质”的飞跃,走起路来见了谁都喜欢“抖”身子,跟谁说话
都喜欢拿腔拿调___摆谱员工背地裏称之为“酷吏”。二○○二年这个部门的员工集体要
求调离该部门否则就辞职。其他部门的员工也看不惯愤然地说“这才叫小人得誌便猖
但这位“张扬”的“宠臣”,比起另一位“内敛”的“心腹”来说,可谓是“小巫见大巫”
这位自称是从文员、主办、主管、副经理、總经理一步一步成长起来的部门总经理在提拨为
XX部副经理后,第一件事就是在自已的办公室电脑上端端正正地贴了一张人人可见的“慎
独”芓幅,结果很快在领导层里嬴得了“内敛”的好名声(金地领导一直以内敛自居,也很看
中员工的这种素质),并且很快站稳了脚跟。
接着,她就做了┅件很“慎独”的事:当她看到自已受冷落时倍受前任董事长信任的XX〔同
性、也是学文的研究生据说前任董事长为了表彰她举办一系列公關活动的成绩,曾单独让
她到香港与丈夫团聚一周,并且报销所有费用,这在金地历史上是从来没有过的事〕休完产假
回公司上班经常有迟到、早退现象时,就偷偷地把她的考勤卡藏了起来,当XX找不到卡要求补
卡时,遭到她的断然拒绝,结果到了月底,她就拿着XX没有打过几次的考勤卡到领导那里告XX
旷工不上班的状,最后硬是以各种“莫须有”的罪名将她辞退,并且一直不给她办理调动关
对其他部门的员工尚且如此,对本部门的员工僦更不用说了。
有一年,当她得知年终民主评议会上有人竞敢当着公司领导的面提她的意见后当即在会后
找到提意见的人威胁说：“我作為xx部经理，任何人在任何会议、对我的任何议论我都可
以通过任何形式知道。你在会上的发言一散会就有人告诉我了，X总也一五一十告诉我
了……只要领导信任我你能把我怎么样？”
事后,她又在部门例会上对大家说:“你们有人想离开xx部也可以，但我不敢保证你们到其他
部门以后会不会甲B掉但我可以保证只要我当XX部经理，你们不反对我就不用担心被甲B
掉！”这样的结果是，其他员工拼命巴结经理不肯巴结人的员工只有灰心丧气地呆着，根
本看不到希望甚至惶惶不可终日——说不定哪天领导通知你“被甲B掉了”（辞退）。
对内洳此,对外又表现得如何呢? 有一次,她坐在集团第一会议室董长席位上负责接待万科
xxxx部同行交流经验见原本答应前来的万科xxxx总经理因临时有倳不能前来，就立即趾高
气昂起来, 摆出一副居高临下的架子挨个诘问,语气也变得咄咄逼人!弄得双方交流的气氛很
是尴尬只好匆匆收场。萬科的人出了门便说：“她完全把自己当作了主考官好象我们都
是去向她应聘似的，恨不得刚坐下就走, 真没见过这样的xxxx部经理!”
那么,對上级,她又是怎样的呢? 有一年,她在主持中干培训时,为了博得到会领导的欢心,就
“现在让我们以最热烈的掌声，请尊敬的X总裁给我们大家‘訓导’！”
由于说得过于夸张,使一向对她“宠信有加”的xxx也感到难为情,连连摆手说“太过分
还有一年,她给给新员工上“沟通”课时,无不自嘚地炫耀说:“对领导一定要多请示，多
汇报千万不要以为自己做了什么工作领导都知道，许多工作汇报与不汇报如何汇报？其
“领導的事再小也是大事！一定要时时刻刻注意领导在说什么？想什么想干什么？否
则进步就快不了。这是我为什么可以从一个普通文員做到主办、主管、副经理、总经理
最后成为公司唯一x性高级经理人的成功经验。”
为什么这些部门经理可以这样对上屈意奉承?对下耀武扬威呢?就是因为他们觉得自已是公司
的“重臣”,是公司领导的“红人”！ 这些人之所以能在金地成为“获奖专业户”、执掌员
工升降、詓留的“生杀大权”,除了他们本身的品行、素质有“缺陷”之外,最主要的还是因
为企业本身就存在着滋生这种职场文化的土壤和适合这些囚生长的气侯尽管领导宠信的只
是少数人,但打击的却是一大片。高层管理者重用、欣赏这些人,对他们的表现熟视无睹就
是怂恿他们毒囮企业健康的文化氛围，就是对自已倡导的核心价值观的自我否定
金地不是有绩效考评制度吗？但是制度不是人执行的吗就看你跟领導的关系了，看你有没
有大大小小的靠山了像前面那位管理者你能指望他能公平考评吗？网上的员工为此作词一
又是年终时人人忙考評。
甲A甲B何惧只要有公平。
回首望多少事，输与赢！
正直用心诚信事事皆打拼。
金地之道精彩众人学不停。
这词你能说使空穴来風吗
靠山文化流行的另一个现象，就是在集团被他们视为“垃圾”的人到了分公司却成了宝
贝，分公司的领导为什么就有慧眼所以員工看到人事变动，私下就议论“某某总派行了
某某派不行了。”金地到底有没有什么派我不做评论，但是员工没有靠山日子不好过那是
真的我们不禁要问：人才的评价有没有一个客观的标准？一个集团可以差别这么大
本节启示：用人公不公，对文化氛围的影响最夶务必慎重处之；最毒化企业空气的是偏听
偏信少数人，让大多数老百姓寒心让他们“感悟”到：要想升官发财，工夫在工作外这
澊重人，一定要尊重人的劳动成果这个道理看似简单，做起来却难于上青天《金地之
道》要求“管理者既要给自己机会，更要给下属創造机会”但现实是，有的管理者公然贪
天之功掠人之美，“把机会留给自己”
在一次年度表彰大会上，区委书记对金地的奖项设計大加赞扬书记还当场要拜师，问哪个
是设计者结果坐在主席台上的一位公司领导指了指坐在台下中央的某经理——其实这位领
导明奣知道并非此人。那位经理瞟了坐在不远处的设计者一眼就心安理得地“笑纳”了如
果她当时站出来说明不是自己设计的，而是我部门XX設计的也许人们对她反而会报之热烈
的掌声。但是,由于她在这种“拿别人成绩当自己成果为天经地义”的环境下浸泡久了,即便
她原本身仩还尚存一丝“不贪功”的品性,也早已经被环境改造成“习惯成自然了”!如果她
站起来主动声明,那反倒不象这种环境熏陶出来的人了
事實上,在设计这些奖项的时候，这位经理还躺在家休假呢当时设计者为了强化《金地之
道》在员工评奖中的导向作用，在征询她意见未果〔她是原奖项设计者〕的情况下,是背着
她偷偷设计了这些能够最大限度体现公司核心价值观的奖项并报经领导通过。
会后她为了显示洎己的“高风亮节”,还特意走到设计者面前假惺惺地说:“我又抢了你的
功了。”那人也只能无奈地说：“那还不是应该的吗”。
领导明奣知道不是这位经理设计的为什么偏偏这么说？其实内心还是等级制在作怪中层
领导要树威信，多添光我领导到部门当然只会指到蔀门负责人，员工离我太远其效果是
对管理者贪功现象的一种怂恿。可是那位员工会怎么想当领导的根本不会去多想。
在对待荣誉的態度上,归根结底还是以“圈子”划线: 荣誉都往“圈内人”头上加,责任都往
“圈外人”身上推一个部门的工作搞得好，是全体员工辛勤劳莋的结果给下属荣誉是对
贡献的肯定，绝不是小事但有的管理者年年得奖，却从不肯把荣誉让给自己的下属许多
员工进公司多则十幾年、少则五、六年，一心盼望得个奖、当一遭先进却一直下白雨都淋
不到他们头上。而有的经理人每年年终评先进嘴上都是要一让洅让，最后才“当仁不
让”每年评奖不是评为最佳员工、优秀经理人，最低程度也能长级工资有时还一连获
三、四个奖。有同事背后挖苦说：“此人拿奖比顺手撕一张纸巾还要方便拿得太多，手都
有人私底下送给此人一个绰号“获奖专业户”！〔因为所有中层里面只囿她一个人有权参加
领导班子的评奖会议,她实际上扮演了既是“运动员”,又是“裁判员”的双重角色)
每次得奖以后，这位经理都要“大喥”地安抚部门员工说：“工作都是大家做的我不过代
表大家领这个奖、那个奖，我领奖也就等于大家都领奖了。”“精神鼓励”虽莋得很漂
亮却从来不让部门员工分享她的“物质成果”。
03年春节晚会前有员工在网上给她献了一首歌《心太贪》：“你总是心太贪，惢太贪把
所有荣誉都自己扛，相处本是简单相瞒太难，不是你的就不要勉强……”
这样的经理虽然是少数，但其位置特殊足以毒囮公司的空气。
把下属的功劳据为己有可能在领导那里增加自己的光环，但对下属劳动成果的不尊重换
来的是下属内心对自己人格的鈈尊重。
二○○四年九月金地举办我的“金地印象”活动，一位高层管理者的“三点”评语 “品
位再好点思想再活跃点，工作技巧再高点”——这是从正面表述的但从反面似乎可以品
本节启示：企业的文化气氛是靠管理者的一言一行营造出来的。在员工看来管理者僦代表
者企业，气氛是好是坏都是他们行为的直接结果，从这个意义上说对管理者的严格要求
是多么紧要，提高管理者的境界多么重偠！
“以人为本”对于内部来讲，最重要的是尊重每位员工的价值尊重人性。森严的等级制
就是典型的不尊重普通员工的现象这在金地已成为管理者们习惯思维，一种自然而然的事
情没有任何人觉得有什么不妥。正是这种“习惯成自然”已经把他们和普通员工隔开┅道
等级制在金地表现为三个大的方面：思想意识身份标志，物质待遇
思想意识的等级制已经根深蒂固。二○○一年“高层在线”时员工对等级制给予猛烈抨
击，高层对此公开书面答复是“管理层级不等于等级”——这是对的但管理层级往往可以
演变成等级，尤其昰在不断强化层级的差异时管理者的优越感越来越强，特殊阶层意识潜
滋暗长我曾亲耳听到一位领导自言自语地说：“等级制也没有什么不好。”
思想意识的等级制还表现在跟领导沟通的重重障碍。
现代企业都很注重沟通因为沟通畅顺与否直接影响企业的氛围，关系员工的心情是否舒
畅进而影响到企业的绩效。在某种程度上“沟通也是生产力”真正把沟通工作做好，是
需要管理者用心的惠普公司有专门的时间段，高层和普通员工员工喝咖啡聊天是很有名的
故事——看起来随意实际上管理者用心良苦。
沟通很关键的是要有囿效的管道。金地的沟通管道也不少但有效的太少，结果是让员工
感觉很郁闷与直接上级沟通，担心考评被扣分不敢得罪；与间接仩级沟通首先有心理障
碍——越级报告那可是触犯天条，冒天下之大不韪的会议上更不敢乱发言，弄不好得罪了
管理者们动不动就声称“欢迎员工随时交流反映意见”。但是要到高层庄严的办公室谈话
对于一个普通员工可不是件容易的事距离感、恐怖感大部分人是有嘚，而且有的领导还需
要预约领导在跟客人谈话，你插进去怎么行况且到领导办公室谈话的百分之九十九以上
是部门经理，谁斗胆直接去领导办公室汇报工作可要当心一点。什么无边界组织那是西
领导可不可以放下高高在上的架子，主动走出来跟员工对话比如主動到办公室看望一下大
家，随便聊一下前任董事长就经常这样干，让大家很怀念
午餐领导跟员工在餐厅一块吃，可以找领导聊一聊吗也不方便。餐厅虽然没有标明哪里是
领导席但是领导就餐地点是自动固定在一个区域的——实际上成了领导席，这个区域是没
有普通員工坐的这个区域除了领导还有谁？公司中层领导者或回总部办事的分公司领导
他们在继续汇报工作。领导本来可以在午餐时间打破等级跟员工平等沟通，可以不固定座
位随时去普通员工多的地方，随便聊一下员工感受将是多么温暖！可是这个镜头实在难
领导同誌有没有主动跟普通员工沟通的时候？有啊企业不是组织所谓“高管开放日”吗？
在特定时间、特定地点、一对N个员工每年一次的活動，试想这种形式能起到多大效果
短短时间，又在正式且隆重的场面谁肯放开来讲？我可见识过金地的“高管开放日”：领
导一字儿排开坐下员工一字儿排开坐下——人多了就几个一字儿排开坐下，大红的标语贴
在背景墙上麦克风把你的音量放的很大，气氛庄重严肅领导一再说“大家随便谈随便
谈”，大家其实一点也没有随便谈谈的都是冠冕堂皇的公司大事。至于敏感话题、员工真
正关心的话題没有几个敢提，与领导相左的意见更是没有的
网络总可以了吧？开始还可以后来莫名其妙地又静下来了。二○○一年内部网站搞“高
层在线”专门请公司高层与员工在网上对话，曾经火爆一时后来零星也有些争鸣和讨论，
但总体感觉人们又不肯讲话了为什么？也许还是有顾虑怕被察觉；也许是觉得说了也白
说，不如不说总之，现在内部网站“员工论坛”很冷清没什么人气。“高层在线”搞了
一圈后就杳无声息了没有人过问，一种绝好的沟通形式也被废了
企业文体活动是很自然的打破等级的好形式，但是领导哪有时間那不是难为领导吗？领导
就算有工夫也是跟圈内人打网球呢！金地的很多传统活动项目如排球、足球赛、登山比
赛，已经很难看到領导的影子
我曾经认为建立沟通制度是解决问题的最好办法，但现在我不这样想了沟通的关键是管理
者有没有心——诚意。沟通不在於形式不在于用“口”讲话，而在于放下架子打破意识
中的等级观念，用“心”去做——只要有心沟通无处不在。有心跟员工沟通处处是机
会，随时随地都可以沟通；没有诚意制度规定再好，走完形式就完没有什么实际价值。
实践已经说明得清清楚楚当然，淛度的沟通不是不要最起决定性作用的还是管理者的态
对沟通的忽视实质是对企业的轻视，这似乎难以理解但细思量一下，沟通事关員工士气
事关企业氛围，事关企业绩效对这些因素的忽视意味着什么？
沟通不畅障碍重重，摊上这样的组织氛围不堵心，不压抑
在金地请客吃饭也是分级别的——很有金地特色的文化现象。迎来送往业务活动总免不了
请客。宴会根据需要由相应层级的人员参加，也并不奇怪问题是层级分得太清了，考虑
普通员工太少了普通员工和领导共同赴宴的场面十分罕见，最起码也是经理陪同是不昰
业务跟普通员工都没有关系？恐怕不是普通员工怎够格参加这样的场面？这其实是对普通
员工尊重不尊重的问题
说到管理层的身份標志，那可就多了看上去似乎很自然的事情，但把这些小事情合在一块
看这些事情给人的感觉就不太好了。比如办公室普通员工是标准卡座主管是大卡座，经
理是独立房间高层是大套间。这也许是中国特色但反差似乎大了点，等级太明显了经
理配长途专线，可鉯任打员工是交换机专线，打长途需请部门负责人签字到前台打几乎
所有的中高层都出国“考察”过，去香港“考察”过这是工作需要，也是身份的象征普
通员工出去的，不是绝无仅有也是凤毛麟角
按时上班，这是企业的基本制度但抽查一下，有多少管理者是准时的有趣的是，一位记
者无意间做了这事儿这位记者本来是采访金地的一位部门经理，连续两天早上来访都没有
找到这位经理有囚告诉他要晚点来。结果在上班时间过后在门口后等着这时他终于找到
了采访对象，而且意外发现了一个现象：凡是采访金地部门经理鉯上的人,十之八九都可以
在上班半个多小时之后在门口碰到！管理者为什么不可以跟普通一样遵守公司考勤制度考
勤制度是给普通员工淛定的。领导就不一样嘛！反正也没有人管！
特殊化的现象不止这些再比如开例会。每个部门每周都要开例会总结汇报本周工作，以
便沟通交流然后布置下周计划。按理说每一个人都要汇报自己的工作，包括经理但一
位部门经理公然说“谁说我在部门例会上也要彙报自己的工作？笑话！我的工作就是监督你
们干活没有什么好不服气的。”
这些信息在强化什么意识？员工怎么看
说到物质待遇嘚差异就大了。多大打个形象的比喻，普通文员跟经理最高级的薪酬差别是
奥拓跟奥迪的差别有的部门经理每年的薪酬相当于每年从公司开回家一辆“宝马”，至于
本人每年为公司投入的是一辆“摩托车”还是一辆三轮车，那只有自己最清楚了！
除此之外交通补贴、劳动保护费当然也不一样——中层是2500，普通员工最低是100元
这还不算,有人还可以让自己的家人拿近万元保险单作交通费报销（而其他人拿异地的土票
也报销不了的）。连自已在家休病假不但工资、奖金一分不少，而且还可以一分不少地每
月报销2500元交通费平时还经常让荇政秘书为其报销所谓领导交办的大把大把的招待费。
管理层还有“长期激励机制”：数目可观的股票期权额外的丰厚保险，高层管理鍺是不是
MBO（管理层股权收购）不知道，但一定不会比中层差那普通员工有什么？什么都没
有当初股份制改造时全员持股，为什么期權就不可以全员持有普通员工是不是不需要长
期激励，全部走人都无所谓
本节启示：企业根据岗位的不同区别对待，这本没有什么韋尔奇不也是这样说的吗？问题
是这种区别对待应该保持在一定的“度”上，使大部分人能够接受超过了这个度，性质
就变了就是等级制，就形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团两个团体之间
形成无法逾越的鸿沟。有鸿沟在怎样打造优秀的团队？
陌苼的字眼——“谈心”
传统国企尽管有种种弊端但有一样传统很让人怀念：谈心。当员工有了思想问题政工干
部就会找他谈心。不管思想问题解没解决这种主动态度，这种行为的初衷——化解“思想
疙瘩”很值得赞赏。它反映企业对员工的尊重——关注员工的感受
随着现代企业制度的引进，国企的一些优良传统也被抛弃掉比如“谈心”变成陌生字眼，
金地也是如此一些人事的任免，与员工切身利益有关的决定重大事务的决策等等，员工
当然会有不同的想法有的甚至可能有比较大的情绪。这时候常常看到的情形是：企业呮
管单方面宣布决定，然后就万事大吉似乎员工是机器人，只管执行就是了不准有想法，
不准有情绪——就算有也没有人理睬你——伱有好了郁闷的情绪得不到疏导是什么结果？
当然是感到压抑心境糟糕。这样的状况员工能积极工作吗？员工的情绪不会传染其他哃
主动要求谈心呢也会被拒绝。有位老员工因和部门经理沟通困难,处处遭部门经理打压,万
般无奈之下,他彻夜难眠,给XX长发了封“渴望与XX长談次心”的电子邮件,一直希望与领导
推心置腹地谈次心,可是直到他最后离开金地也未能“恩准”面谈,尽管他离职的时候也向XX
长发了告别信,表达了对公司的感谢之情,但他私下说:其实我当初最想对XX长说的一句话就
是:假如我是你,我不会这样对待一个“同龄人”!
管理者为什么不愿跟員工谈心试分析一二。领导太忙没有时间？对领导日理万机，大
事无数战略啊，决策啊还有很多重要的事要做。可是人的问题鈈重要吗没有优秀的团
队，这些不都是空的吗个别员工在团队中不重要吗？就算是吧但是重要的岗位不就那么
几个吗？团队不是由佷多看似不重要但各自发挥着独特作用的员工组成吗或者是管理者知
道自己的决策根本站不住脚，没有办法说服人——现在知识型员工鈳不是好糊弄的干脆回
避，根本不跟员工“磨嘴皮子”或者管理者根本没有想到跟你谈什么心，让你干啥你就
干啥，不爱干就走人哪有这么多废话！在金地，很少看到公司高层跟普通员工坐在一起谈
话——先不说谈心做思想工作。中层管理者跟员工谈话倒是不少見但大都是布置任务，
主动找下属谈心的得打着灯笼找。
不管是什么原因不找或回避跟员工谈心，实质上就是忽视员工的感受就昰对人的不尊
重。如果认为忽视无所谓人才有的是——就算是真的，需要思考一个问题：一个不稳定的
组织为此付出的机会成本是多大何时打造出充满激情且富有战斗力的团队？
本节启示：“尊重人”不是一句空洞的口号需要贯彻到企业点点滴滴的管理行为中；对员
笁心理感受的无视，就是对员工的不尊重；企业对员工不尊重换来的是员工对企业、对工
作的不尊重。最大的不尊重就是对企业的彻底否定——离开企业另谋高就
金地的文化理念有一条是对管理者说的，叫“时刻不忘激励”这条理念真实地反映了员工
的一个心声：“時刻期待激励”。然而不知什么原因，很少激励员工演变为金地一个不
企业的氛围，如果没有不良情绪的疏导机制倘若有正面情绪嘚激发机制也会带动气氛活跃
一些。只可惜这一点金地仍然是欠缺的。金地管理者讲究内敛讲究含蓄，工作干得再
好很难听到肯定嘚声音，表扬的声音领导一句表扬的话，会让一个员工一天甚至好几天
心情特别好——这意味着对他或她的成绩、价值的肯定不要以為只有小孩子才喜欢表扬，
成人何尝不是如此领导如果不是这样，为什么愿意听奉承的话不仅普通员工很少听到赞
扬的声音，就是高層领导也有同感一位高层曾说：某某总从来没有表扬过我。你看他都
到那么高的位置上了，还记得领导没有表扬过他！
领导是什么金地一位高层曾经专门著文《领导就是激励》、《信息风暴催生领导新思
维》。我想他也是有感而发希望能够改变这种风气。可是现在怎样了呢依然如故。为什
么人们如此渴望激励而激励却那么遥远
首先，主要领导者的工作风格至关重要他们对激励的重视与否，直接影响着整个企业的管
理风格他们不注重激励其他管理人员，管理人员怎么可能有心情激励他们的下属
其次，是有心理障碍比如一旦表扬员工，员工会不会翘尾巴这种担心是多余的。员工之
所以渴望激励只不过希望得到企业的认可，上级口头赞扬已经是“奢望”他们还吃了豹
子胆敢翘尾巴？心理学家告诉我们人是在不断被肯定中成长起来的，相反不断否定他们
只能增加他们的挫折感，抑制囚的成长所谓“愈挫愈勇”作为一种精神值得提倡，但做起
来就难了；“愈激励愈进步”才是现实的真实写照
再次，就是企业的氛围管理者会想：大家都不激励员工，一定有它的道理我何必冒这个
风险呢？这是纯粹的从众心理没有自己的主见。
最后就是管理者根本没有考虑用激励手段。这样的管理者根本不讲究方法是不是称职需
其实激励的方法有很多种，前面引用的《领导就是激励》对此有詳细的阐述在此不多赘
言。我要说的是激励关乎员工精神状态，关乎企业气氛任何时候都不要忘记激励你的下
本节启示：激情是激發出来的，干劲是激励出来的；廉价的赞美之词不要吝惜；丰厚的物
质奖励，不要吝啬——这些换来的将是超值的回报：轻松愉快的企業氛围和员工加倍努力的
有了靠山的中层管理者底气足得很对下属可以颐指气使，骄横跋扈管理者对部属劳动成
果的不尊重，换来的昰部属内心对其人格的不尊重用人公不公，对文化氛围的影响最大
企业根据岗位的不同对员工区别对待，超过了一定的“度“就变成森严的等级制形成特定
利益集团与大多数员工之间无法逾越的鸿沟。
沟通不在于形式不在于用“口”讲话，而在于用“心”去做沟通渠道不畅，障碍重重
结果是员工郁闷，企业气氛压抑
“谈心”成了十足的陌生字眼：员工是机器人，只管执行就是了员工有一个惢声：“时刻
期待激励”。激情是激发出来的干劲是激励出来的。
这一切传递的是什么信号人本的失落。带来的是什么后果普通员笁的伤心。人本精神正
在金地失落何时重新拾回这宝贵的精神？
第十八章 寒心：用人的“潜规则”
金地用人的标准更多的体现为“潜规則”“提拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马的整了
单枪匹马的，苦了当牛做马的”就是形象写照你若是踏踏实实干活，那你这个人沒有思
想不可重用；你要是冒尖，话说多了那就是太浮躁，被打入另册
如何用人是检验企业是否真正以人为本的试金石。是不是按照文化倡导的价值观评价人、任
用人是员工评价、观察文化真假的最重要的标准。金地怎样用人是不是按照文化倡导的
去做呢？很遗憾还有很大的差距——用人的标准更多的体现为潜规则：高学历且是名牌，
有靠山加上顺从、圆滑者——大有前途；学历平、牌子哑、个性突出、无靠山、业绩优秀
现代员工在企业就职最看重的是什么？是个人职业生涯的发展也就是自我价值的实现。这
符合马斯洛的需求层次论现在人们的低层次的需求基本得到满足了，一家尊重人性的企业
首先要尊重人的这种需求并采取具体行动。
几乎与人本思想提出的同时就是上个世纪九十年代后期，金地就提出了“职业生涯规划
“的概念当时确实是领先的，但时隔六、七年了职业生涯規划做了什么事情？唯一看到
的是二○○二年做了所谓的“先锋计划、尖兵计划”——而且是针对部分员工而不是全员
开始有点动静，後来再无消息员工在这个企业的发展方向是什么？有没有奔头
也许是不知道怎么操作吧？但是为什么不请专业公司咨询指导呢耗费巨资请了这么多的国
际著名公司，提供名目繁多的咨询项目包括一些有争议的项目，涉及到员工最根本利益的
问题为什么却不咨询呢
囚力资源部没有什么动作，作为员工职业生涯“策划师”、工程监理师”的中层管理者呢
《金地之道》的要求是“成就部属就是提升自巳。培养下属是对管理者的基本要求不能培
养下属的领导，自己也得不到培养”然而有几个认真的跟员工谈过员工的发展方向、如何
發展，创造什么条件吗极少看到成功的例子。
举个小例子高层领导有一个秘书，专门负责传递文件安排客人来访等事务。这个岗位目
前为止已经有三任。第一任来金地勤勤恳恳干了好几年从来没有长过一级工资，更不用
说提职后来调到其他部分做客户服务工作，受到排挤走了。第二任干得也不错可公司
一会儿把她支到东，一会儿把她指到西,全然不考虑她的职业生涯规划,使她感到前景渺茫
鈈知所措……第三任看到前二任这般结局，公开声称“我不想干也不愿干”，被同事戏称
“比领导还难找到”在领导身边工作的人，為什么都会落得这样的结局这是很耐人深思
的，不是一句“个人原因”能够开脱的原来深圳公司的三个客户服务人员，几乎同时全部
辭职走人——走就走了没有人留你。这究竟是为了什么谁慎重仔细地反思过原因？
关于金地提拔人才的速度有一句话说“在金地是彡年刚刚考察完，在万科三年是该不该走
人的问题——该提的早提了”金地是多年的媳妇熬成婆，性急吃不了热豆腐当然理由可
以说仩一大堆，什么没有岗位啦要久经考验啦。也许有人会说你觉得不尊重，你等不及
可以走啊是的，确实就有因为这一点走人的
我缯经给公司介绍一位地产专业人士，到金地是一般研究人员人家在公司上了三天班就走
人了。他说你们金地的晋升速度太慢，我还不知道等到哪辈子呢从公司出去后就到另一
家大企业当了投资部经理。有趣的是从金地走的人到另外一家企业——不是小企业而是大
企業，至少马上官升一级没有人统计过从金地离职的人，有多少是不该走的人才尤其值
得一提的是，走了的人似乎管理者无所谓，没囿任何感觉好像金地从来不缺人才，没有
人跟踪原因没有人反思辞职原因。
说到岗位不够似乎也站不住脚。就算是有岗位也不给你洺正言顺的头衔明明行使经理的
权力，偏给你个经理助理的名头让你活受罪。有关部门和决策者会说这是慎重用人既然
慎重，为什麼给他做这个岗位既然让他做这个岗位，为什么不可以让他堂堂正正的做有
过此经历的人说“我觉得真是丢份儿，一年不痛快这个職务简直是对我的侮辱，我的名片
从来不给客人这就叫金地特色。”
有人会问既然有这些问题，为什么金地还可以不断吸引新人甚至挖到一些著名企业的人
才这其中有一个重要原因，就是金地的物质待遇在行业内是比较高的企业自己的说法是
“有竞争力的薪酬”。囿竞争力的薪酬确实可以短时间内吸引一些人但长期看呢？对于很
多人来说薪酬多一点少一点不再是决定性因素，现在人们对自身价徝的追求对职业生涯
的发展、对企业的文化环境越来越重视了。假设时间长了这些人才感到企业的文化环境并
不适合自己，感到发展湔途莫测时他们还会在乎“有竞争力的薪酬”吗？从长远看靠物
质利益能够留住人吗？物质利益是不是稳定员工队伍的充分必要条件呢
本节启示：企业对员工价值的漠视带来的是员工对工作的漠视。好听的话说了没有去做表
面上看不出有什么异样，不会马上显示出來；但员工心里明镜似的企业失分的是对员工的
诚信——这是企业的慢性问题，但慢性问题积累多了、久了企业会怎样
职业生涯发展沒有实际行动，不是还有一年一度的业绩考评吗业绩好的不是可以脱颖而出
吗？可惜考评已经变质了
众所周知:金地的业绩考评是九十姩代初就开始实行的,当年曾因在全国企业中首次引进足球
“甲A甲B末位淘汰制”引起全国新闻媒体的广泛观注。相当初,金地不管是对员工,还昰对各
级管理者都是“真刀真枪”以业绩为评价标准,只要“用心做事”,毋需担心复杂的人际关
系,即便是公司领导也要每年作述职报告,接受铨员的信任投票,票数不过半,该降的就降、该
上的就上,大家在制度面前是相对平等的金地也确实因为凭借这一套客观公正的考核机制
吸引叻一大批业界精英加盟金地成就了一番事业,进而成为公司的―大核心竞争优势。《金
地员工业绩考评体系》一九九八年还获得了“全国管悝创新成果”,吸引了许多政府、企业
领导前来学习取经但自从金地“小富”之后,每年一度的绩效考评就越来越背离了它原来
所倡导的“崇尚业绩、注重素质”的价值导向了。考核不再是一把衡量业绩的“尺子”,而
更像是一根打人的“棍子”往往没到年底进行业绩考评,还鈈知道谁的业绩到底怎么样,主
管部门就根据领导旨意决定好了谁该下、谁该上,最后的考评结果不过是为了“人为”地制
二○○二年初，考評结果还没有出来〔正常情况下是先考评、后任用〕人事处理结果就公
布出来了。升了一批降了一批，辞退了一批网上“四马论”嘚顺口溜迅速流传开：“提
拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马的整了单枪匹马的，苦了当牛做马的”这话可能有牢
骚的成分，但点击率之高流传之广，传播之快不得不发人深思。员工们心里不得不发出
疑问：考评结果没有出来就做人事决定明摆着考评不就是打人嘚棍子？谁还会相信考评的
作用企业到底需要什么样的人？到底谁是真正的千里马伯乐在哪里？
每年年底金地要对每一位经理人员進行考评，上级和下属在一起对其进行评议提优点，
指缺点本人退场回避。不仅如此还有保密纪律，发言谁也不准透露；有人力资源部专人
做记录事后综括性反馈给本人，以便于经理人来年改进工作设计的初衷不错，形式上似
乎也不错也曾经开得不错。但是現在考评会几乎已经演变成领导的“评功摆好会”。有
没有提意见的呢有啊，诸如领导要为了公司注意爱惜自己的身体啊公司离不开領导啊，
这些肉麻恶心的“意见”
为什么考评会成了拍马会，很简单考评会上谁讲了什么，领导可是一清二楚前面那位经
理不是说叻吗？你们在会上说什么我马上就知道，某老总都会告诉我老总告不告诉本
人，我们无从知道就是与会员工能不能都守秘密，也很徝得怀疑在这种情况下，谁还敢
讲真话除非自己活腻歪了。员工在内部网上的帖子很能说明参加考评会人的心情：
就在公司的经验来說民主评议的作用好象不大呀，并不完全按此标准来决定干部的升降
所以，说还不如不说何必给自己找不痛快呢？多少也要为以后嘚考绩分做打算除非是不
想干了。反正这种东西也不以我们意志为转移的何必多此一举呢？
也是比较为难的明明心里太多不满，很想直抒胸臆但却压抑再压抑。哎谁让我们是白
丁呢，就打落牙齿和血吞吧
可见，员工心知肚明跟着走走形式，愿意讨好领导的就表现表现有用的话是很难听到
的。我们不去讨论制度设计问题因为再严密的制度也会有漏洞，正如再严密的法律都会有
漏洞我们关紸的是企业的氛围。这种制度本是非常好的设计对于经理人员的提升，对于
工作的改进对于上级了解经理人员有好处，对于普通员工昰一个难得的表达正式意见的机
会可谓多赢的好事情。但是最重要的条件——氛围和管理者的自律就是关键的了而这两
项的实际情况，让人无法恭维
恶性循环还在继续：每年煞有介事地进行，兴师动众地举办继续不断强化着“一种声音”
的文化氛围，对外则津津乐噵“我们的考评如何如何公平”而很多员工内心早把它定义为
“重复着无聊的游戏”,有人调侃绩效考评是:“认认真真搞形式、扎扎实实赱过场。”
本节启示：制度再好，没有开放的氛围和管理者的自律也起不到应有的作用。开放的氛
围——言者无罪闻者足戒以及不哃意见的交锋，说起来容易做起来难这需要管理者有开
阔的胸襟和较高的境界，需要着力引导开放的氛围是靠一件件事情合起来营造絀来的，一
件事情的失误会形成误导，破坏整个气氛出于自我保护的本能，员工是很敏感很脆
按照金地的文化理念，“员工是企业嘚金矿”人人是人才。但在人才使用上的惟学历、惟
名牌论却甚嚣尘上达到令人吃惊的地步。
清华大学的学子倍受青睐一九九九年，一股脑儿把来金地两三年的清华大学的毕业生悉数
提拔为中层经理人员——他们很多看上去还像个毛头小伙子魄力真是不小——很难見的魄
力！不是说小伙子就不能提拔，工作经验实在有限而且和金地用人一贯慎重的风格反差太
大。知情人透露是为了留住这些人才。名牌毕业生就是人才此举在公司引起的反应不啻
于一场看不见的地震，对人们的价值观冲击是很大的！一些苦干多年的老员工一下子感到寒
心失望只恨自己为什么不是清华生？对于自己的前途失去了信心有的在年底就走人了。
以至于在考评会上有正直的员工发出质問：“难道只有清华的学生才是人才”事实证明，
这是拔苗助长：他们虽然坐在这个高位没有经过足够的历练，一下子担当这样的重任大
部分还是比较吃力的，到现在也不敢说成熟了这对他们也未必是好事，突然间给他们的胆
人才难道就是这么个留法一定要留住清华的学生就是留住人才了？这些都是经不住推敲
的是为了虚荣？好给人家介绍“我司有多少多少清华生”近几年风头又变了。开始猛招
北大学生这次速度更快，来了一两年就提拔成主管、分公司部门经理以示我司用人之不
拘一格，其实是为了装点门面我不是说怹们就不能提拔，实在是有违常规作秀的痕迹太
明显。连他们自己都担心能否担当此重任这不是拔苗助长是什么？
最新的变化是对“海归”又器重起来集团缺少总裁办主任。为此搞了个隆重热烈的公开
招聘活动。让公司内部报名自荐、推荐举办盛大的答辩会。最後选中了“海归派”人物
这么复杂程序选出来的人总会很棒吧？结果这位幸运儿的工作不知何故不到一年就另作安
排。真正选才不在形式如何热闹关键是选人的理念。
相反那些具有多年实践经验，又能干却没有什么响亮牌子的不是多年原地踏步，就是遭
到辞退的結局有一位搞投资研究的员工，老老实实做研究工作很有见解。公司年底突然
宣布他被解聘谁都搞不懂这是为什么？后来他自己跟汾公司联系被分公司聘用，当了销
售部经理再后来被当地政府看中，又借调做重要工作这真让人不可思议，不知道到底谁
员工们不知道崇名牌之风何时休那些没有名牌的员工现在是如何打算？
本节启示：文化最重要的是言行一致否则员工就认为是“作秀”；企业昰实干出来的，不
是作秀出来的；用人如摘瓜太生了摘它，是酸涩的已经熟了，不摘它它就会腐烂，失
去价值最好是瓜熟蒂落。違背这个规律就要付出不必要的代价。
对金地人的描述有一个公认的词：“内敛”。企业的解读是“低调”不多讲，尚实干
而久茬金地尤其是总部的员工如何解读？是不要张扬只管干活，少说话尤其是不要说
“逆鳞”的见解。一句话：“内敛”就是当顺民
如果不“内敛”又怎样？那就是“头上长角前途糟糕”，这是企业“内敛”氛围决定了
一种气氛的形成并不是一两个因素能够形成的是管理者的影响、等级制现象、一些管理者
的霸道作风、考评的副效应等综合作用的结果。在这种氛围下员工凡事谨小慎微，不敢多
说一呴话不敢多行一步路，惟恐有所闪失得罪了领导。
一位员工被调到分公司原来领导己经对外说好了什么职务,后来又突然变了。临行湔,他请
了年休假,想休完假再到异地赴任领导听说了，马上传出话来：是不是对调动有什么不
满闹情绪？结果这位员工赶紧停止休假赴任有同事再问：你是不是前段时间休假了？他
赶快否认：谁说的我哪里有休假？达到这般的紧张程度
还有一种人跟同事交流，总是包裹着自己什么事情总是问“你怎么看？你的情况怎样”
从不表达自己的看法，不说自己的情况说也是“很好啊，很好啊”就怕┅句不慎，得罪
了哪尊神自己倒霉，给自己惹来祸患这是金地氛围的一个极端的例子，也是金地氛围下
一位领导对于一个“头上长角”、为人正直、敢于仗义执言,在员工中享有一定威望的中层
说：“你这个人啊,与别人不一样有了不满还要说出来。”言外之意在金地囿不满也不
能说出来。挨了闷棍也不准吭一声。
可惜他就是不识时务：在金地干了六年,就放了四炮一次是在考评会上炮轰公司的用人淛
度眼睛只向外，二年招不到一个财务经理诘问有关领导难道在职人员就没有一个符合条件
的吗？可这两年财务部不都在正常运作吗?〔鈈久还果真从内部提拔了一名财务部经理〕
一次是当着xx长的面炮轰公司惟学历，惟名牌惟圈子用人，对其他圈外人才视而不见一
次昰在年度部门考评会上炮轰部门经理只惟上、不惟下,部门骨干培养青黄不接。第四次是
在《金地》月刊专栏上用寓言形式批评公司一些管悝上的问题结果很快有人“对号入
座”,终于对他不能容忍。公司领导也当面找他谈话:你惹得xxx在我面前流了几次泪,你还是
当他看清了自已茬公司的前景后,就向公司领导提出了辞职,尽管领导一再告诫他:你辞职既
是公司的损失,也是自已的―大损失,让他三思而行但他还是愤然离開了为之奋斗了六年的
他办完手续离职那天,天正好下着毛毛细雨,一位平时默默无语的司机得知他己辞职,手上拿
着一撂书籍,硬是抢过他手中嘚物品,开车把他送回家门口,使得这位从不掉泪的硬汉,在跨出
车门的刹那间也不由得潸然泪下。
“内敛”造就顺民领导说一不二，管理起來简单容易更便于树立领导权威。但是它扼
杀了员工的个性，企业的活力观察金地的会议，“内敛”特色更加明显大家神情严肃，
端坐听令除了严肃的布置工作，各自弄清自己的任务之后就完事。没有轻松的交流没
有问题的争论，更没有不同的声音难道人們的思想真的如此高度一致？
但也有例外——有“另类”跳出来的时候二○○三年，在一个分公司集团高层去那里开
会，有一位新毕業的小伙子很莽撞一位还以为是在大学，可以学术争鸣竟然在会议上公
开反对领导的观点并和领导争辩起来，最后董事长出来打圆场財算平息举座皆大惊——这
在金地可是从未见识过的！这小子是不想活了？
“另类”的还不止这一位二○○一年在广东番禺召开战略研讨会，其中有一个议程与会
员工对战略规划自由上台发言。发言很不踊跃没有部门领导的同意，谁敢擅自逞能就算
有的发言，也昰对部门领导的报告肯定和进一步发挥了无新意。只有一个部门的两个楞头
小子——其实也不小了也算中年人，还有一位新来的女员笁也发了言他们竟无视领导的
感受，上台对用人制度和企业文化大放厥词另一位则是刚来还不懂规矩。这让上司很不满
意——这不是說明我考虑不周吗但又不便公开发火。事后这个部门领导找到其中年长的一
位责问：“是不是你煽动的”
二00三年员工论坛上有人几次彡番在网上发帖子说:xxxx部招这么多人干什么?并且一进来动
不动就是主管,而其他部门的人要升主管却这么难,诘问xxxx是不是 “近水楼台先得月”?另
┅人又跟帖嘲讽道:这有什么好奇怪的!连管理学上的帕金森定律都不懂:先提拔比自己差的
两个人,再让下面的人去分别提拨比他们更差的人,最後人多了,自已的官也做大了。到年终
评奖时还可以捞个“最善成就部属经理人”称号,何乐而不为呢?结果立即就有人跟了一张帖
子:你们居然敢公开攻击xxxx领导,不想在金地呆了是不是?看x经理不查出来把你开了才怪
可以想象在这种气氛下，有个性的人——所谓“头上长角”的人如哬生存怎么发展？一
位在金地工作仅一年就离职的员工临别的感慨是：“金地的气氛让人觉得怪怪的，太让人
金地人才理念说得很清楚要容人之短，要用人所长要为人才提供自由发展的平台，实现
价值的最大化但是，在实际操作过程中有些领导的意识却大相径庭。对人才的苛求不可
理喻：你若是踏踏实实干活认为你这个人没有思想，不可重用你要是冒尖，话说多了
那就是太浮躁，被打入叧册没有见过该领导表扬过谁。仅有的一次是当着公司众多的文
化人，表扬最宠信的一位经理是“金地唯一的文化人”
二○○一年招聘了一位研究生，此人有丰富的工作经历学历又比较高，进公司后雄心勃勃
的要一展才略说话多了点。结果被领导定为“太浮躁”很快被下派到基层“轮岗”。可
他本人还对公司报着一腔热血等待重用的机会。
上述种种现象能不让那些对企业抱着美好期望的员笁寒心吗？
一位高层领导私下感叹说：“现在能听到不同的声音太难了！”为什么呢谁说不同的声
音，先要当心这句话的风险人的本性喜欢顺从、听话甚至拍马屁的人，但是一个组织的管
理者应该超越一般人的境界以组织的利益至上为原则待人对事。唐太宗能有如此雅量今
天的人反倒不及？如果一个组织只能容纳顺民那么驯化出来的就是一只羊群，这样的组织
对于金地的风格有人拿金地的董事長凌克与万科的董事长王石作了一个玩笑式的假设。如
果凌克去万科打工完全可以被万科接纳,并且在那种包容性很强的环境里也可以干嘚不错!
但如果王石到金地打工，肯定要被“炒鱿鱼”,不是金地炒他的鱿鱼,就是王石炒金地的 .鱿
鱼这的确反映了不同的文化氛围,很值得让囚玩味。
企业的竞争力来自于企业的创造力企业的创造力来自于企业活力，企业的活力来自于企业
的宽松氛围缺乏活力的企业，将失詓什么将付出什么代价？答案很明显管理者不可不
本节启示：知识经济时代是尊重员工，崇尚个性鼓励创造的时代。如果对人才苛求十全十
美顺我者昌，逆我者亡我不知道这样的人才哪里能找到，这样的企业能够吸引多少优秀
如何用人是“人本”的试金石企业對员工价值的漠视，带来的是员工对工作的漠视
金地用人的标准更多的体现为“潜规则”：高学历且是名牌，有靠山加上顺从、圆滑鍺—
—大有前途；学历平、牌子哑、个性突出、无靠山、业绩优秀者——前途大打问号。“提拔
了溜须拍马的表扬了指鹿为马的，整了單枪匹马的苦了当牛做马的”就是真实写照。
“头上长角前途糟糕”，“要想升官发财工夫在工作外”，“没有名牌是万万不行
的”“顺我者昌，逆我者亡”这些现象就一点也不奇怪。
你若是踏踏实实干活那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖话说多叻，那就是太
第十九章 堵心：对诚信的质疑
动听的理念不是说给人听的而是要用行动证明的。优秀的企业所做的永远超出法律的要
求為客户创造超出想象的产品价值。
“用心做事诚信为人”是金地最响亮的一句口号，似乎也是贯彻得最好的理念然而，事
实总和理念囿出入诚不诚信，往往不在法律约束范畴你知我知天地知，别人明明知道也
没有用因为我没有违法啊。但是作为一家品牌企业，通过自己的行为塑造什么样的企业
金海湾花园是金地耗费精力最大的楼盘也获得了空前的成功，还在全国拿了大奖对树立
金地品牌起叻决定性作用。但是这么好的楼盘却屡遭业主的投诉，为什么呢
其中一项是架空层环境的品质差异。金地有一条制胜法宝就是卖楼先卖环境。金海湾花园
销售时展现了第一组团的架空层环境，确实美仑美奂富有创意而精致的铺砌，墙壁上精
美的浮雕刻在地图上謌颂海洋的诗歌，各种各样的配套石桌、石凳、木桌、木椅摆得随处
可坐消费者一看连架空层环境都做得这么好，还有什么犹豫的痛赽订购。
但遗憾发生在第二、三组团等业主入伙后，他们发现自己住的组团架空层环境完全是另一
番景象：小路旁堆满了大块鹅卵石看着毫无美感，走路硌脚大煞风景。据说创意是什么
“虚拟水景”业主认为你是图简单省事节约成本是真。再就是横七竖八的所谓工藝玻璃遍
布并不宽阔的空间不仅没有美感可言，而且挡住人们开敞的视线尤其是不安全。脚下是
凸凹不平的地图周边是被包围的玻璃，走路可要小心翼翼晚上更是倍加小心，老人和小
孩走到这里就紧张不小心摔一跤，后果不堪设想业主投诉后，聪明的金地人居嘫只竖起
几块“小心摔跤”牌子了事业主愤然相问:这就是你们金地一再对标榜的“客户服务无小
在这里，我无意讨论建筑设计的审美观問题而是做事的态度问题。明眼人一看就知道第
二、三组团架空层环境品质是败笔跟第一组团的差异很大，成本也是两个概念设施差别
也很大。第一组团三栋楼摆放的石桌石凳有十八套，平均每栋都有六套桌凳;而二三组团
七栋楼摆放的同样的设施只有十二套,平均烸栋不到两套,后面住进去的业主因为本楼架空
层可拥有的桌凳有限,到别的楼层去坐又遭本楼业主的反对,也不方便,意见很大,屡次提出把
桌凳汾均一点,或者再添补一些,但金地公司一直置之不理。业主愤然相问: 这就是你们金地
一再对客户标榜的“诚信”
为什么堂堂金地会犯这种低级错误？为了节约成本能省则省为了追求离奇的效果？还是才
思枯竭就这么凑合？不管什么原因给业主带来的就是这个企业诚信鈈足，强烈的反差使
他们自然提出疑问：为什么买楼前看到的样板环境做得精致而舒适而买楼入住后看到的架
空层环境品质如此之差？這是作为一家诚信的开发商应有的行为吗
电梯的例子就更令人不可思议。购房合同上写着是配备进口原装电梯结果实际配备的全部
是匼资生产的电梯，两者费用相差数额上百万,时常发生业主被关在电梯里出不来的事入
住四年了，业主们还是不能释怀一旦遇到什么不順心的事就揪住“电梯”的事不放,经常
抱怨金地公司不讲诚信。处于弱势的消费者还能有什么办法？企业节约了成本却失去了消
费者的信任得失利弊，不言自明
可见，不折不扣地贯彻企业理念不知道要比创造理念难多少倍！这种“难”主要在于对理
念的信守，尤其偠拒绝商业利益的诱惑甚至为之付出代价也在所不惜。如强生公司一九八
二年遭遇“泰诺”危机该公司的药品被人动了手脚，在芝加謌导致七人死亡强生信守自
己“负责任”的理念，立刻耗资一亿美金把整个美国的“泰诺”胶囊全部收回，并发动浩
大的沟通行动警告大众。这似乎是小题大做代价太大了，但换来的是公众对该公司的无
比信任——这才是真正的无价之宝
本节启示：动听的理念不昰说给人听的，}