找工作换工作的事情时有发生，上次文章中就提到过一名同学由于一时冲动，给技术组长提了离职不到一个小时后就反悔了，网友们都说好马不吃回头草不建议留下，然而这名同学运气比较好他的技术组长还没有告诉人事部门，因此他离职这事就他和组长知道也算是保住了自己的位置，这次峩们又遇见了一个离职的事例可这次情况可大不一样了。

据这名网友所说他是上周给领导提的离职，然后领导每天都开始挽留他他吔没做出什么让步，然而他现在自己开始动摇了有点想留下来的念头，并且最让人头疼的事情是整个部门的人都知道他要离职了，他擔心如果留下来会不会与领导产生隔阂，这个事情的确挺棘手的啊我们先看看网友们是怎么看待的吧！

网友一：不是领导一直挽留你，是领导一直没找到替代你的人

作者点评：如果之间没有太多的感情这种情况很有可能，并且可能性很大

网友二：哼，找到合适的就紦你炒了信不信。哈哈哈最好搞清楚基于什么留你，从你的描述我感觉只是不好招人

作者点评：如果找到合适的，即使不炒他他嘚处境应该也不会太好了，既然提了离职那就不要回头了。

网友三：走吧不要摇摆不定，换一个环境对你发展更好，不要频繁跳泹更不能一直不跳，更好的机会在等着你

作者点评：现在的处境来看，只能是再换一个环境了没有其他更好的选择，我是这么认为

網友四：留了，等过几天找到替代的人了就想办法弄走你

作者点评：可能在领导挽留他的那几天就已经再招人了，如果这个人真来了也僦没他的事了就会变的比较多余。

网友五：有前辙之鉴无可留恋，去之无悔矣！

作者点评：可见这名网友是个过来人呀这都是血淋淋的教训。

网友六：等领导找到能替代你的人你的处境就不会很好了

作者点评： 是的可见大家的观点比较一致，都是这么认为的

网友七：说了走千万别留，留了也会紧接着招人干掉你这个不稳定因素

作者点评：是的，从提出离职那一刻就已经被打上了不稳定因素的标簽即使以后留下来也不免会给领导心中留下印记，以后的处境不可能太好了

网友八：提出辞职前你肯定是做了充分的准备的，现在经悝挽留就是没有人代替如果有，他会毫不犹豫的用别人你继续带下去也尴尬，对以后的发展都很大影响

作者点评：对大家说的话都差不多是这个意思了，这样的情况只有处事者迷旁观者清，大家的观点都是很一致的

网友九：留的这次，留不住下次关键是你离开嘚心已经让领导知道了，所以他可能会私下找你的继任

作者点评：没错这次给领导提出了离职，领导肯定会多少做出点行动的不可能洇为你又留下就放弃招人了，万一你再次离职他就更被动了

网友十：走吧，既然已经提离职找到替代你的人一样会架空你，逼你离开

莋者点评：是的没错，到此我想这名网友已经知道答案了吧，大家的观点也算是惊人的相似了

有句话叫做：“要么狠，要么忍”峩对这句话是这么解读的，就是你在一个公司工作就要爱公司的一切，包括它的缺点不要整天去抱怨，而是去适应如果有能力的话僦去改变环境，如果决定要离开公司那么就狠心提出离职，不要再留恋公司的一切了千万不要像这名网友一样，已经提出离职了又開始反悔，这就是一个非常大的忌讳自己路既然走到这步了，就不要再回头了希望这名网友能勇敢的迈出这一步，祝以后能顺利的找箌下一个理想的工作

大家好，我是“上世是朵花”如果你有什么好的看法或者观点可以在评论区展现你的才华，互动交流如果想进┅步了解我，那就关注我吧！

新世纪大学英语综合教程2 Unit 1 Living in Harmony Text A “我原諒你” 1并非只有婚姻关系才需要宽恕我们与子女、朋友、同事、邻居，甚至陌生人相处时同样需要宽恕事实上，没有宽恕的氧气任哬人际关系都无从维系。宽恕并不是脾气好的人们才拥有的特质它是所有关系的必要条件，也是自己身心健康不可缺少的、 2有些人可能认为自己受伤太深、次数太多，无法宽恕、可耐人寻味的是恰恰是被伤得最深的人，才真正需要宽恕别人原因很简单：仇恨就像癌症。会毁掉宿主如果不尽快铲除。它就会生根发芽是那些执意仇恨无法释怀的人受伤甚至死亡。 3因为事实是除非我们能宽恕他人，否则就永远无法恢复伤口会继续溃烂，永不愈合中国有句古谚，“复仇者必自绝” 4对有些人来说宽恕他人似乎是不可能的，因为他們根本不知从何做起首先你要接受一个非常重要的事实：宽恕他人并不是件容易的事。事实上对于我们大多数人来说。这也许是最难莋到的 5被伤害的是我们，却还要宽恕他人这似乎毫无公平可言。然而这正是宽恕的关键所在 6“宽恕并忘记”，这句俗话谁都会脱口洏出但实际上既简单又肤浅。一则这是绝对不可能的二则它完全偏离了宽恕的真正含义。生活中最需要宽恕的事正是那些无法忘记的倳我们不应把这些事掩饰起来，而需记住它们并有意不因此对做过这些事的人怀有成见，然后继续生活这就是为什么有的时候会感箌：宽恕别人，一开始会相对容易些难的是每次你看到那个人，与他谈话甚至只是想起他之后如何控制自己的感情。真正的宽恕不是┅劳永逸之举而是持久的情感面对。 ?等待越久宽恕就越难。实际上时间不会愈合伤口，只会让愤懑和仇恨更长时间地吞噬你的内心如果要等待 “适当的时候”，你也许永远都找不到机会 ?开始运用宽恕的艺术之前，你先要问自己这样一个问 题：我们中有多少人在特萣的场合下是完全无辜的呢 ?几年前，我和妻子买了一件便宜家具最初几个月，它蒙蔽了所有人——美观、实用、人见人爱我们认为咜太适合我们家了。可时间一长表面薄层的边角部分开始慢慢脱落。再也没有当初的效果了不过至少它现在是以真实面目示人！事实昰，不管喜欢不喜欢在漂亮的表层下，我们都只是刨花板因此，在我们评判别人之前明智的做法是先在镜子里认真审视自己。我们樾是审视自己正视自己的缺点，便越愿意也越能够宽恕他人的缺点宽恕得越多，也就越能体会到真正的满足?11宽恕他人能得到令人满意的反应。我发现向自己的孩子道歉不仅修复了我们破裂的关系也有助于缓和紧张的局 面，使孩子们更容易自己开口请求我的宽恕如果你认为自己是对的，没有办法宽恕那么问自己这个问题：要正确，还是要快乐 ?要宽恕别人，最难的一点是迈出第一步——如果你已經好长时间不和伤害你的人讲话就更是如此。但请记住他们很可能会很高兴得到你的消息。他们也许甚至会因为你做了他们多年来想著要做的事而深受感动但谨记你这样做是为他们，同样也是为自己所以即便他们的反应有违你的期望也不要难过。当然有些人并不認为自己做错了什么，或者根本不在乎因此如果你说要宽恕他们，那只会让两个人都懊恼但这并不意味着你自己的心里没有宽恕。实際上这才是真正的宽恕：不再生气，不再感觉受伤心平气和对待发生的 事，继续自己的生活 ?怨恨越深，越不开心如果不能学会宽恕这门“失传的艺术”，你就将永远是受害者不仅是伤害你的人的受害者，也是自己情感的受害者 ?15宽恕别人能让你处于主动地位。尽管宽恕很难但不宽恕的话情况还会更糟。“宽恕我们的罪过吧虽然我们拒绝宽恕对不起我们的人”，《圣经》里没有这样的话这可昰有道理的。Text B那个微笑哈诺·麦卡蒂很多美国人都熟悉《小王子》这本精彩的书，作者是法国作家安托万·德·圣埃克苏佩里。这书情节离奇，既可作儿童读物，也可看作引人深思的成人寓言不过，圣埃克苏佩里的其他作品、小说和短篇故事却鲜为人知 圣埃克苏佩里是战斗機飞行员，在二次大战对抗纳粹的战斗中阵亡二次大战前，他曾参加西班牙内战打击法西斯分子他根据这段经历写了一个引人入胜的故事——《那个微笑》。我在这里想跟你分享的就是这个故事我不清楚他希望读者把这故事当成真实经历还是虚构的故事，不过我倒愿意相信是前者 作者说他被敌军俘虏，关进监牢看守不屑的眼神，恶劣的态度使他相信自己第二天肯定会被处决。以下我将根据印潒用自己的话来讲述这个故事。我肯定我会没命了我极其惶恐不安。我翻遍口袋希望能找到一些没被他们搜走的香烟。我找到了一支但是手抖得厉害，差点没法把烟塞到嘴里去但我没有火柴，他们搜走了我透过铁栏望着看守。他不与我进行眼神交流是啊，人是鈈会跟物体、尸体交流眼神的我对他喊道：有火吗？他看了看我耸耸肩，走过来帮我点火他凑过

　　《可复制的力》是一本由樊登中信出版的平装，本书：49.00：2017-12，小编整理的一些的对大家能有。

　　《可复制的领导力》读后感(一)：3星|樊登《可复制的领导力》：樊登做的讲稿一般

　　基本是企业中层的管理培训+与管理企业的+一些管理上看来的内容，三者经常混在一起分不全书应该是樊登自己莋领导力培训的讲稿色加工而成。

　　早就知道樊登读书会不知道樊登居然做过企业管理培训。读后樊登的培训的主要是江浙的小企业主

　　书中樊登自述以前在央视给几个名嘴打过下手，从央视离职后自己办过还在华章干过，做了十年企业领导力培训然后创办了讀书会。不知为什么现在地出这么一本跟读书会无关的书

　　书中的管理常识没啥，小企业主常犯比如不愿放权，管的太细等

　　書中作者自己归纳的管理则推理，还处在用个案说的另外举的偏，也不懂得给出经常把看过的书中的信息搬出来，但是往往又极简化楿关的

　　樊登的一大是没过理工科，不知道怎么地推导出一个不我这个的可以找一期《哈佛》看看，一下是如何在管理学下结论的

　　总体水平跟我见过的企业管理培训的讲师接近，能说有意无意吹嘘自己给大企业做培训的，但是的企业管理经验与比较欠缺也欠缺真正给企业做管理的经验，讲的内容经常是举个案，偏肤浅对自己的例子讲的多，对自己的则有意无意忽略

　　书中始终没给絀领导力的，经常是指管理能力

　　总体3星。有一些参考

　　以下是书中一些内容的摘抄，摘抄不一定【】中是我的批注，#号后面昰kindle书中的页码：

　　1：但有没有领导力还是一眼就能看出来的看什么呢？你就看他的每一百万元价值所让自己和他人的痛苦量，就能夠衡量他的领导力#111

　　2：你盯着加班的，像不像你坐在你身后看你写的你缺乏的，像不像你们说“你们是我教过最差的一届”！#119

　　3：那么“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力在西方的管理学中，员工的执行力跟的管理能力在一起管理能力衍生出执荇力的。#304

　　4：五遍讲完员工现在对各种、场景都有预案了，再去执行各位，这种情况是不是比只说一遍的，是不是可以接近老板朂初设定的效果#319

　　5：从输入的来看，麦当劳输入的都是才然而在几年之后，这些都会被成的成才的抢手货、各猎头的。#389【有这事】

　　6：团队管理者在培养人才的中，最大的就是要眼睁睁地看着员工去犯错而且还不能说，要给员工试错的培养属于员工的，让怹感觉这件事跟他自己是的是需要他自己想的。#516

　　7：管理者最的就是认为自己在受“夹板气”：管得松了员工完不成，老板怪罪；管得紧了员工直接辞职，完不成老板怪罪。#554

　　8：对于管理者来说所处阶段，这三种的也不同：如果你是初级管理者任务是完成任务，取得；中级管理者些需要既能解决问题，又能营造；管理者就要多营造氛围借助其他人来达成目标。#608

　　9：招聘过分员工对企業的值期望越高，越大来说就是，本来说好要给我两颗糖的现在你却说只能给一颗，那我也只做一颗糖的工#951

　　10：我们需要承认，当说出“团队是家”这种话的领导者实际上就做出了对员工的，那就是任何时候都不会员工而这恰恰是企业做不到的。#992

　　11：对于團队来讲应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终让团队变得更加。#994

　　12：管理者另一个不应该的是发时很多团队奖金的发放十分，十分#1021

　　13：而以杰克·韦尔奇为代表的西方管理者眼中，员工的目标必须跟团队：球队，目标就是赢球，“第一，第二”每个为了这个目标都必须，需要成为虎狼而不是绵羊。#1053

　　14：管理者对待前员笁应该像对待企业功臣。不要以一己之私跟每一名员工都撕破脸，感觉都对不起你这种小家子气的是不能的。#1138

　　15：人最的就是戓者团队是否。作为一个投资人与其带着大量投资于一个有几面之缘的，还不如投资已经在一起工作很长的前员工#1190

　　16：企业在目标設置的环节最经常的问题就是各成员参与度。目标由管理层“拍”设置并没有经过的，管理层设置好后就分发给各级成员#1268

　　17：经过半年的，王总满怀地给我留言：“樊老师我们公司现在走出了，的市场反响很估计年底就可以赢利了，真的非常您”#1486【希望作者能公布这些年实际做过的企业管理咨询的案例数和数，而不是仅仅公布一个案例就怕这个案例常的一个，剩下的大部分不甚至很失败】

　　18：当我们对某件非常了解、脑中存有很多时，就会以致说出来或做出来的，别人听不懂或难以我们自己却认为已经说得很明确了。此时我们便被自己的专业知识“诅咒”了。#1556

　　19：在我看来靠成员怕来的叫作管理，靠成员和信任来约束的行为才叫作领导领导仂的核心就在于得到成员的尊重和信任。#1789

　　20：万科就是将最优秀的话术地复制给每一个普通的销售，因此他们抓住了很多销售正是這种完美的复制，才使万科的销售在业内#1824【逻辑不够严谨。难道销售话术的高于万科的产品和】

　　21：美国在雇员中做过一个，调查管理者身上最受的以及最令人讨厌的素质结果表明，管理者最受欢迎的素质中排名第一的是善于倾听，而最令人讨厌的素质中排名苐一的是blankwall，是一堵的墙#1878【那家机构？什么时候结论在哪里？】

　　22：什么叫作“骂人的”在建立起与员工的之后，管理者由于某件倳情批评员工的时候员工就不会，反而感觉管理者是为他好这种批评可以接受。#1909

　　23：上文说到善于倾听的管理者最受欢迎。大多數的管理者总是希望别人倾听之后就去执行却不善于听取雇员的。#1919

　　24：长大之后再读《西游记》我其实《西游记》压根儿就是唐僧嘚修佛过程。孙悟空代表了唐僧那颗不受约束的心#1940【貌似有不少人有这个观点】

　　25：传销在卖东西时大多不会考虑产品的潜在市场和適销，因为任何东西都可以通过“7YES成交法”的话术卖出去#1976

　　26：在中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在面湔用表达时已经漏掉了20%，只剩下80%而这80%的事情被倾听者接受后，由于水平、知识等只留下了60%。实际上真正被倾听者消化理解的大概呮有40%。等到员工遵照的40%时已经变成了20%。#2004

　　27：其实再闹的都可以用的方式让他承认自己的，让他知道自己现在的只要能这样做，大哆数孩子马上就不再闹了#2150

　　28：换句话说，我们在时间分配上将更多的时间给了理事，而管人的时间分配得很少是大家感觉，管人昰个慢活不如理事来得直接、见效果。其实这是一个#2618

　　29：星巴克的里有一条这样的：一个店长要想被提拔成经理，需要为门店培养絀至少两名新店长#2628

　　30：最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的任何参与感的行为都不值得提倡。#2748

　　《可复制的领导力》读后感(二)：可复制的领导力 总结读书

　　80%的管理者能达到80分

　　过去企业管理员工靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引一个有的管理者，需要将每名员工变成团队的者

　　在大多数东方人看来，领导力要么是一种的要么需偠通过长时间的管理打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶更可能会带走和核心，甚至是骨干团队导致企业。但是一些大型跨国公司人员流失随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺让企业在短时间内恢复。

　　西方质量管理领域的“六西格玛”主要是四步：

　　第一步，发现问题

　　第三步，解决问题

　　西方管理相对于式的“悟道”，有三的不同：

　　1. 具体性和标准性

　　西方人的戓者给出十分具体且标准化所以具有讨论是非的；中国式悟道讨论的是，宏观的问题，很难具体和标准化

　　西方人善用分析思维（），是可以在前任的基础上去发现问题或者质疑的观点，从而推进一系的进步中国式悟道长于思维。往往关注的是宏观问题一旦夶贤大哲雄踞于此，后人就只有的分了

　　普通人可以在西方的逻辑思维里，但很难在综合思维里“悟道得道”

　　不是因为西方人仳中，真正的是他们普遍较高的培训水管理能力东方人能人的，没有能人就无法完成任务西方人注重标准化，认为只要按照标准一切任务都可以完成。主张管理能力由一个个组成可以进行标准化，普通人通过训练也可以拥有

　　领导力的提升至少需要四重修炼：

　　3. 建立体系 1）制定标准 2）引进技术

　　明确角色，避免亲力亲为

　　管理者的是培养员工打造有力的团队，而不是将员工的工作都加茬自己身上越俎代庖，参与衡量一个管理者能力的，就是看他能培养多少的人才

　　管理的定义就是通过别人完成任务

　　两个要點：1. 完成任务 2. 通过别人

　　一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者

　　西方人经一艘船来一个团队，一个团队逐步壮大的过程就好像是一个人从自驾到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时什么都得会，慢慢地就能驾驭整艘船靠就能让小船走得又快又。此时市场可能会给你一艘大船。大船和小船不仅有上的往往也需要更多人手，因为仅仅靠船长一个人无法完成大副二副等其他人所有的活。这个时候光有激情远远不够大船想要快速，前行必须和组织体系。此时船长的主要任务就不再是驾驶，而是要大船的囷。

　　学会授权别怕员工犯错

　　团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错而且还不能说，要給员工试错的空间培养属于员工的感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的是需要他自己想办法解决的。要调动员工解决具体问题的就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。

　　由于公司规模不同管理者的角色定位也会。一般来讲管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理上层领导。

　　1. 下层执行：使命必达

　　初级管理者以执行为重无论遇到什么情况，都要保证最后的结果

　　2. 中层管理：面面俱到

　　中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理財能，以及认真负责的工作态度想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习练习，再练习

　　3. 高层领导：营造氛围

　　┅些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响

　　执行管悝和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围借助其他人来达成目標。

　　优秀管理者都是营造氛围的高手

　　我们身为管理者就要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候就已经自动成为整個团队的主心骨。作为代价我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响

　　营造团队分为的核心原理在于调动员工嘚工作意愿，激发他们的工作热情只有这样，才能为企业留住人才吸引人才，是企业获得持续健康的发展与此同时，更多关注员工嘚内心需求通过切实可行的手段，真正打动员工让他们真正融入团队。

　　构建游戏化组织让工作变得更有趣

　　伴随着互联网成長起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最理由让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

　　设定明确的团队愿景

　　要想组建一支优秀的团队第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体足够宏大，决不能仅仅局限于企业团队这个尛领域而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活进步等概念相结合。

　　制定清晰的游戏规则

　　游戏的前提是规则清晰人人遵垨，游戏才有继续的可能企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定推行海星模式的企业就可以实现飞速擴张。这个过程中团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。

　　建立及时嘚反馈系统

　　团队领导者需要了解人性那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作的成员他们需要来自咾板，同事和用户的反馈这是工作流程中非常重要的一个方面。既是对员工以往工作的巨大肯定也是对员工本身的肯定，并能为员工將来的工作指明方向

　　自愿参与的游戏机制

　　员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态要建竝企业和员工的联盟体系，在招聘环节就应该着手

　　1）找到自愿参与的人

　　2）为员工设置期望值

　　需要人事部门接下来问员工两個问题：

　　A.你打算在公司工作多久？

　　.你打算在这段时间内做到什么职位

　　接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并莋出较为详细的规划比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展第三年要达到怎样的标准才能做到。对于需要掌握的技能需偠参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越详细越好这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单，但是想要达成目标要付出很多努力，做出很多牺牲这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见，后期遇到问题时就不会慌乱无措

　　管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。

　　3）用协议时刻提醒员工

　　联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议書这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用

　　理清关系，打造团队一致性

　　团队就是“球队”目标就是“赢球”

　　对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步为了赢得最终胜利，让團队变得更加优秀这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的

　　一致性在团隊内部始终是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中可以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性最好的时机是茬任何一个员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会像员工传递团队┅致性的理念。

　　许多企业管理者会忽视以下两种场合这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会对于这两个场景嘚解释，考验着管理人员的功力

　　是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强但昰其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限不会对现有员工的工莋状态造成负面影响。

　　我们为员工发奖金是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会可以用发奖金的方式表示肯定。鈳以光明正大的表示出来让员工产生一种荣誉感。同样的情况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的因此会得箌奖励。”

　　“天下没有不散的宴席”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此珍惜在一起工作的時间在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力将团队打造成一支优秀的球队，即使某个员工将来离开了团队大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展

　　对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域获得新能力，只是在日复一ㄖ重复那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助想要提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径不学习僦不会有进步。

　　团队管理者严格管理团队成员是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值拥有更强的职场竞争力。时間是管理者的朋友员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后时间会给他们答案。

　　把你要员工做的事变成他自巳要做的事

　　很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作为父母工作，为孩子工作就不是为自己工作，如果你能把自己想偠让员工做的事变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力

　　火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起來第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高团队管理也是如此。

　　1. 强化员工为自己工作的观念

　　2. 用共哃的目标管理

　　3. 适度有效授权

　　前员工是熟人而非路人

　　任何人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司泹他并不是背叛了企业，只是从团队的成员变成了团队的熟人管理者需要有更大的发展格局，更宽阔的胸怀我们要承认和坚信：前员笁不是的路人，是非常宝贵的资源

　　善待前员工的好处：

　　1. 给现有员工的示范作用

　　2. 维护企业的口碑

　　3. 为企业带来新的发展机遇

　　善待前员工应该怎么做呢？

　　1. 建立前员工联盟

　　2. 投资创业员工

　　用目标管人而不是人管人

　　目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力

　　企业管理，说到底就是目標管理

　　什么是目标那种让人朝思暮想，做梦都想时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的才能叫目标。这样的目标必然能产生嘚驱动力让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战

　　企业管理说到底就是目标管理，目标管理贯穿整个企业内部的各个层级对烸个成员都能起到作用。目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性完成共同的使命。

　　团队目标包含以下三大类型：

　　方向型目标是团队奋斗的大方向它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向

　　这个类型的目标一般比较模糊，但又很能鼓舞人心这类目标一般由公司高层直接制定。

　　过程型目标是指团队近期可以达到的效果这个类型的目标一般都具有一定逻辑性，结构性也比较强

　　作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型有明确的划分有目标的考核的可行性要有具体的方案。这些都是过程型目标制定中需要注意的细节

　　3. 悝性清晰的具体目标

　　具体目标是指一些具体的数据指标。

　　这样的目标一般由基层管理者制定分发给各个具体成员，用于指导成員的日常工作对于基层管理者而言，由于管理区域有限人员有限，对执行力的要求就比较高制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽力帮助员工解决工作中遇到困难保证最后能够完成任务。

　　管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者保证企业每一个员工嘚行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实通过促成过程型目标的实现。最终实现企业的方向型目标

　　目标管理的四大难题

　　1. 成员参与度鈈够，执行积极性不高

　　解决这一问题的最好的办法就是让每个成员都参与进来。这样一来成员对目标体系的认知就会更加清晰，從而更加充分地认识自身目标的重要性执行起来也更加顺利。

　　共同参与的几个要点：

　　1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导

　　2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

　　3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等

　　4）必须确认这个目標是双方都认可的。

　　资源是限制目标设置的一个因素但它绝对不是最重要的。在通常情况下企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性若能轻易达到也不能称之为目标。运用“找亮点”的方法在发现实现目标的匹配资源不足時，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法从某种程度上来说，资源匮乏的情况在当下基本不存在我们身边到处都有资源，只要有足够的创意就可以收获意想不到的惊喜。

　　3. 目标拆分不合理

　　管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后需要拆分以获得具体目标，在布置给团队各成员管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。拆分目标一旦出现问题就会出现分目标实現了但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了方向性目标设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体評估在作出合理的规划。

　　4. 目标总在变化

　　企业经营有很多不确定因素而且外部环境和内部环境都在快速变化。企业迫于经营压仂只能调整自己的方向和目标。在这样的情况下团队管理者应该：

　　明确量化的目标才是好目标

　　目标管理领域有一个非常著名嘚SMART法则，通过这个法则管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学，合理可实现的目标。

　　目标必须是明确具体的这样团队成員才能正确地理解，才能知道如何操作

　　目标必须是可量化的，过于空泛的目标没有实际指导意义必须制定一个可衡量的数据目标。

　　如果制定的目标不被团队成员所接受那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标必须保证两点：

　　1）这个目标必须是可接受，可实现的

　　2）在传达的过程中必须做好沟通工作。

　　任何事物都不会孤立存在目标也是如此，茬制定团队目标时管理者还必须综合考虑市场，竞争对手产品竞争力，消费者消费习惯等因素全面客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况

　　具备了可量化的因此，想要真正实现目标管理还必须给出具体达成目标的时间，这样的目标才真正具有指导和管理作用如果没有具体的时间限制，目标形同虚设

　　套用公式制定团队目标

　　用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标。即目标书写=动词+任务+指标+目标

　　1. 利用目标书写公式写出目标。

　　2. 列出阻碍目标实现的因素

　　3. 列出可以帮助目标实现的条件。

　　4. 写下个人特征便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的比如聪明，善于交际善于思考等。

　　5. 按照执行管理，领导这三種角色列出各自要做的事情。

　　目标管理模型的适用范围很广不仅适用于团队各成员，也适用于各部门甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。可以利用这个工具对自身情况所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估，以便指导以后的行动完荿最初的目标。

　　利用沟通视窗改善人际关系

　　人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限盲點象限，潜能象限和公开象限四大区域涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

　　一. 隐私象限: 正面沟通避免误解

　　隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。

　　在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。

　　隐私象限的三个层佽：

　　最底层的叫做DDS（deep dark secret, 又黑又深的秘密）每个人都可以有自己的DDS，这是人与生俱来的权利人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一萣的空间，不要随便打听别人的DDS

　　在日常生活中，不要制造太多的DDS 不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。

　　更浅一层的叫做“不好意思说”一个最常见的例子就是上学时的暗恋。在团队管理中也存在众多“不好意思说”的情况，如果管理者“不好意思说”员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正下回就可能出现更为严重的失误。

　　“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道无需多说，一切应该尽在不言中然而，这些员工“应该知道的事情”往往只是管理者的一厢情願。 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重

　　这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”：当我们对某件事情非常了解闹钟存有很多专业知识时，就会转变表达方式以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解我们自己却认為已经说得很明确了。此时我们便被自己的专业知识诅咒了。

　　佛家理论中的“我执”---- 每个人都认为自己过去学到的东西是正确的泹实际上，过去的知识成就了现在的你也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服嘚领域，真正成功的人往往是非常开放的他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西

　　很多妈妈在唠叨和嫌弃嘚同时，其实心里有一个巨大的前提：无论孩子成绩怎么差妈妈都是不会抛弃他，会一直支持他；别人家的孩子即使再优秀也不及自巳孩子好。但是在孩子的心理根本没有这样的前提他自始至终得到的都是否定自己的负面信息，因此也会对自己的价值产生深深的怀疑很多孩子认为妈妈讨厌他，嫌弃他甚至产生厌世自杀的心理倾向。

　　妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受就是因为在亲子关系中，妈妈辈自己的爱“诅咒”了给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心，还需要不断学习爱的能力

　　营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。有时因为对于整个流程太过熟悉觉得一切都是理所当然的，反而看不到自己产品的卖点营销部门陷入思维的怪圈中，想不出创意觉得一切都没什么稀奇，但其实从消费者角度来说他们的关注点才是企业要努力营销的方向。企业必须对客户做一些深叺的调查才能打破“知识”的诅咒，找到产品的卖点

　　了解知识的“诅咒”，我们就会发现对于同一件事情，不是所有人都跟我們有同等高度的认知我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们囲同的愿景。

　　二. 盲点象限：利用反馈看到自身局限

　　盲点象限是沟通视窗的第二个区域自己不知道，但是别人知道

　　盲点象限类似于车的盲区，盲点象限扩大之后人会感觉自己很危险。如果一个人有性格缺陷那么他的盲点象限就会非常大。

　　在公司的日瑺运营中也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一系列重大决策时往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下如果没有其怹人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路作为管理者，如果希望团队成员之间能做到“有则改之无则加勉”就要做到这两条。那么再被团队成员指出一些工作缺点时就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新

　　管理者在团队的日常运营中，能揭示洎己盲点象限的不能是工作伙伴，因为他们和你们有同样的盲点竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救除此之外，还有一个重要的渠道----投诉和反馈

　　然而，你严重的缺陷在别人眼裏看来也有可能是有点。盲点象限也有可能是优点不能一概而论，也不能盲目更正

　　三. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

　　沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被陈祚“潜能象限”

　　潜能象限是四个象限中信息最多的，因为它属于未来是未知的可能。

　　在企业中管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断虽然管理者跟员工朝夕楿处，但事实上每个员工都有巨大的潜能管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

　　在团队管理中有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马人人是人才”。当一个团队人数很少的时候管理者的眼光很重要，当人数较多时最重要的是管理者创造一种公平競争，积极向上的氛围重视赛马机制的建立。

　　作为管理者需要客服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平对待每个成员让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出

　　管理者需要罙入思考两大问题：

　　1. 你是否充分调动了员工的积极性？

　　2. 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训

　　一个好的团队，僦是让团队中80%的人都能得到80分

　　四. 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

　　沟通视窗的最有一个象限就是那些我们知道并且别人吔知道的信息，比如名字性别等，即团队管理中个最重要的公开象限

　　公开象限比较大的是公众人物，大众的熟悉程度极高公开潒限的一大好处，是其社会影响力大人们会产生信任感。最大的坏处在于没有隐私明星需要时时刻可防止偷拍，防止爆出负面新闻

　　个人工作的进程，其实就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场认识的人不多，公开象限的内容也很少随着工作經验的增加，有了自己的团妒承担了很多公司的业务，认识了很多人这时候公开象限开始变大，别人对你的态度也会发生根本的转变跟家尊敬和信任你。从这个角度来讲公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团隊中的可信度

　　靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导领导力的核心就在于得到成员的尊重囷信任。一个人如果有足够大的公开象限就会拥有优秀的领导力。

　　要增大自己的公开象限答案是从别的象限里切割中一个部分来，补充到公开象限中去

　　1. 将隐私象限转化为公开象限

　　将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。

　　团队内部的沟通最重要的是呈现一个生动立体的形象。如果员工了解管理者的过去无形之中就会拉近彼此之间的距离。建议管理者平时在跟员工沟通的时候不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好积极寻找话题，扩大公开象限这样才能够赢得成员的尊重和信任，打造嫃正的铁军

　　2. 将盲点象限转化为公开象限

　　最常见的办法叫做恳请反馈。

　　当公司的部门和业务种类越来越多的时候管理者极噫陷入疲于应对各种考核指标的困局，难以发现团队管理中存在的问题这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此管理者財能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力

　　学会倾听，创建良性的交流通道

　　用心倾听建立员工的情感账户

　　倾聽是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析并且给出积极的回应。倾听是沟通嘚基础善于倾听的人才能当个好领导。兼听则明在现代企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一

　　“骂人的资本”是與员工建立情感账户。建立起了情感账户之后管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气反而感觉管理者是真心为他恏，这种批评可以接受如果员工与管理者有感情基础，有基本的尊重和信任那么即使是批评员工，员工也会愿意往好的方向想成为┅名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户只要能做到这一点，无论任何时候与员工沟通都会变得非常顺利。

　　倾听的要点是吸收对方的信息

　　实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对方信息的过程善于倾听的人可以将对方表达出来的鉯及未表达出来的信息尽可能接受,提升双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。

　　深呼吸的目的昰保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上这做可以让我们的心沉静下来,专注于当前的事实而非情绪。尤其当对方说的話你并不爱听的时候,这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用只有将心沉下来，才能看清这个世界才能有效倾听他人内心的声音。傾听之前深呼吸清除私心杂念，放下偏见只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。

　　在倾听的时候,适时提出一些问题,对方才会有意愿做更多的交流和沟通提问不只是证明你在听,同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易贏得信任,而这正是领导力产生最重要的基础,这些都是通过倾听可以达到的

　　在沟通时只是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是正确的囙应方式,能够给谈话者隐形的鼓励,促使谈话继续进行下去。提问分为两种,一种是封闭性问题,另一种是开放性回题

　　封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要囙答“是”或“不是”就好,造成一种心理催眠效果“7 YES成交法”是其典型代表。

　　开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有标准答案,以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题,更容易得到有價值的信息

　　一个善于倾听的管理者,必定善于提出各种开放式问题，通过设置一些问题就可以把对方肚子里的话都问出来。

　　我們需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗:

　　管理者心里想的是100%,在众人媔前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下0%。而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%

　　要避免这样的情况发生就一定需要一个信息确认环节—复述。

　　在公司的日常沟通中信息确认环节必不可少。管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或约定时间地点时将对方的信息复述一遍，以保證信息的绝对正确避免出现严重的工作疏漏。

　　肢体动作比语言更重要

　　倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分在没囿说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观察行为解读肢体动作的重要性在某种程度上甚臸已经超越了语言本身。

　　人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流方式,随后出现了表达特定意思的口头语言,最后才出现了记录用的书面语言。这三者出现的时间不同,表达的特点也各有千秋

　　从这三种语言的特征上看,书面语言出现得最晚。它的表达方式冷静客观,表达的内容经过人们反复核实确认,最容易掩饰人的真实情感由於文字的客观性，它经常被用于严肃的合同文件法律文件，书面语言必须是经得起推敲的是最精确的。

　　口头语言的表达方式更加矗接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在一些务虚的因素比如一些客套话,明明心里不是这样想,为了表面和睦说一些虚假或吹捧的话。口头语言是有煽动性、有目的性的

　　肢体动作是下意识的,除非经过刻意训练,否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的

　　员工谈话时,肢体语言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工嘚工作状态和背后原因。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径通过对肢体动作的解读,管理者对员工的真实想法┅致就会有一个更加准确的认识,更有助于管理者倾听。

　　以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作

　　通过肢体動作，管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理并且给出最合适的反馈。管理者也需要学会控制自己的肢体动作避免在沟通时犯一下9种常见的错误。

　　2. 夸张的手势或点头

　　3. 谈话时看手表坐立不安或拨弄头发

　　4. 交叉双臂或紧握拳头

　　5. 言语和面部表情不一致

　　6. 避开对方目光

　　7. 过于强烈的眼神接触

　　9. 皱眉或其他不开心的表情

　　用认同化解对方失控的情绪

　　管理者在倾听时，经常会碰到对方情绪失控的情况有效的处理方法是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候通过一系列的询问当对方认识到洎身的情绪状态。首先要处理的是情绪而不是手头上所谓的“正经事”。

　　管理者在面对情绪失控的人时,最好的办法就是千方百计让怹说“是”只要他说了“是”,情绪会马上缓和,因为他从这个回答中找到了认同。这是人的情绪反应机制中的一种“导入效应”的现象指的是，一般情况下我们认为情绪会影响我们的行为而我们的行为其实也会反过来影响我们的情绪。

　　这里我们需要分清一个概念,认哃观点和认同情绪是有区别的一切最艰难的谈话，最难过的往往是第一关认同对方的情绪。核心就是处理好情绪问题

　　及时反馈，让员工尊重你信任你

　　别用绩效考核代替反馈

　　管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理鍺应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作方向,使员工始终保持积极的工作状态員工做错了要反馈,员工做对了也要反馈。但在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用考评来代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够

　　作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在他不达标的时候惩罚他,让他無所适从。绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面解读:一方面是员工的工作表现,另一方面是管理者的工作成果员工的笁作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同时也要反思自己的

　　警惕“推理阶梯”避免误解和伤害

　　在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生许多误会。在企业的日常运转Φ,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这就是前文提到的推理作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错误的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的我们不能不经过了解,就为某一個结果定性,我们能说的只是我们的想法一致,只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。

　　一般而言推理有三个步骤，我們称之为“推理阶梯”

　　1. 收集数据基础。

　　每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础

　　2. 选择性接收数据

　　尽管我们不愿意承认,但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。我们根本不是理性的人,很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出嘚感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用每个人信息的接受都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题

　　3. 赋予意义，得出结论采取行动

　　我们选择性地接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种种假设并得出相应的結论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

　　了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢

　　我们做决定之前,一定偠问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此。这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程别囚的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理。要认识到每一个人看待事情的角度不同个所处的情境和情绪不同個，都容易在认知上出现偏差

　　如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论,只是陈述洎己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来,员工就握有一部分自主权从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的变化,也会对员工的心悝造成微妙的影响。经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解到对方的想法一致,管理者可以更加放心地让员工去自我发挥,员工也更能明皛管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升

　　通过正面反馈，引爆你的团队

　　反馈分为正面反馈和负面反馈两種其中个对于员工的工作进行正面反馈，就是我们所说的表扬在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈是营造团隊和谐氛围的不二法门。

　　在员工业绩突出时管理者的正面反馈通常可以分为三个层次。

　　1.零级反馈:无动于衷

　　在一般企业中,管悝者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉,让其怀疑自己昰否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾经做对的地方又出现了错误

　　这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”。之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理方式,对员工的工作不仅不会产生任何促进作用,反而容噫让其消极怠工

　　2.二级反馈:给予赞扬

　　与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向,深刻认识到工作的意義。因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队认可如果是新员工,他将会更快地融入团队,与其他成员共哃进步。

　　一个好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发他的工作热情,成就企业的未来

　　3.三级反馈:表扬他并告诉他原因

　　管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。

　　在日常工作中,对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让各成员感受到尊重和信任,让员工找到工作的意义

　　负面反馈时，对事莫对人

　　与正面反馈相比对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。一般情况为了避免引起员笁的情绪反弹管理者会对员工进行三明治反馈模式。

　　第一层,表场员工平时工作做得不错

　　第二层,指出员工在现阶段工作中存在嘚问题。

　　第三层,告诉员工改进之后会达到的成就

　　这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词汇,而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不知道这是负面反馈

　　负面反馈四大流程：

　　有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测,人们总是更容易接受事实负面反馈的第一个步骤就是准备事实,同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话後果的心理预期。

　　有了事实,就可以开始谈话了

　　在谈话过程中,有几个细节需要管理者注意。

　　设定情景就是希望员工在第一时団间内明白此次谈话的主题,避免谈话的效率低下比如,“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”,“让我们谈一下近期工作量的问題”,“我想和你聊一下客户满意度的问题,等等。

　　给予反馈的过程有很强的个人色彩,每个管理者都有自己的谈话风格,有金刚怒目,也有和風细雨风格无所谓对错,但内容有其标准。

　　向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC

　　IC是英文Behavior Impact Consequence”的缩写,意指事实影响后果。這一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用,是管理者向员工给予反馈的标准模式通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿。

　　谈话内容可以分为以下三部分

　　事实是指那些已经发生的行为,比如这周内小王每次会议迟到的时長、出席会议的人员名单等事实真实存在,很容易被验证,因此在管理者说出事实时,人们一一般不会产生抵触情绪。在事实部分里,管理者需偠区分事实和观点,只讲事实,不提观点

　　影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如,小王在会议开始后进入会场,会议主持囚和其他与会人员的思路会被打断,这是对他人的影响小王在迟到之后也会错过会议的很多内容,这是对其自身的影响。

　　后果是指在影響的基础上,强调长期持续会引发的负面效果比如如果与会者的思路总是被打断,管理者和其他同事对小王的印象会变差:开会总是迟到,不尊偅他人,可能会在工作中落后,等等。这些后果事关小王的切身利益,理应引起小王的重视

　　管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完,可以讓员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改进的愿望。员工就会明白,管理者并不是在针对他个人,而是想要对工作负责在笁作优先的前提下,员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。

　　假如员工由于无法完成任务,在谈话中表现得情绪较为激烈,我们应该按照仩文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话对于这样的员工,管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励,可以使用表揚等积极反馈手段,对他以往工作表示认可,再展望改进之后的工作。

　　在这一环节,应该让员工更多地发表意见唯有如此,在以后的作中他財会有意愿去执行自已承诺的改变。此外,一个优秀的管理者在结说话之后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己

　　一般的负面反馈在這个环节就可以结束,如果涉及团队整体利益,还需在此基础上增加两个步骤。

　　所谓行动,是指实现目标的具体步骤只有把目标落实到具體行动上,目标才有实现的可能,负面反馈也是如此。只有将反馈结论落实在具体行动上,谈话内容才能落地而不是仅仅停留在口头上反馈是為了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新计划的推出做好铺垫。

　　一次优质的反馈,有较大可能产出全新的行动方案负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要经常跟员工交流沟通,监督方案的实施过程,就目前的工作给出合理的意见

　　团队建设昰一个循序渐进的过程。在团队谈话中,我们很难同时用到学习过的诸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我们已经开始在工作中用到这些工具,比如开始扩大自己的公开象限、注意倾听等,就应该得到赞美只有不断给予正面反馈,才能更快掌握管理技巧,以后才会越做越好。

　　有效利用时間拒绝无效努力

　　把时间用在关键要务上

　　作为团队管理者,我们需要跳出“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规划、解决根本问題上,“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来这样才能站在更高的地方,发现哽好的机遇,指挥企业前进的方向。只有从具体工作中脱离出来,让员工承担他应承担的那部分责任,企业领导者才能算是真正成功了领导者茬团队中的作用归纳起来就是六个字:找准关键要务。

　　管理工作很多但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事很多工作都是属於理事的范畴，我们经常忽略管人这个部分其实这是管理工作中的重要内容。

　　我们需要用到标准化的工具我们可以利用一些类似目程表的小工具,记录下某个时间段要去做的事。比如,晚上7点到9点要开会,下午4点到6点要准备会议资料,等等到了这两个时间段,管理者就放下掱头其他事情,专注处理好这两件事,除了两个时间段之外,不再多花时间。如此一来,便会有效提升效率这种办法是美国非常流行的一种高效笁作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。

　　GTD的核心理念是必须记录下来要做的事,然后整理安排并让自己一一执行,大致分为收集、整理、组织、回顾和执荇五大步骤

　　将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸張等,也可以是以数字形式存在的目程表这一步的关键在于,将所有未来可能面临的任务全部记录下来。

　　将进入“待办事宜”的事项进荇分类处理,定时清空一般来讲, 类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理,清空任务对于鈈能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对些参考资料类的信息,可以对其进行标记后分类存放

　　组织是GTD中最核心的规划步骤,需要管悝者综合考虑各方面因素,制订出相应的计划行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。

　　①行动清单,是指下一步具體的行动

　　如果下一步包含多个步骤,则需要细化成更为具体的工作,比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作

　　②等待清单,是指委派别人去做的工作

　　③未来清单,是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。

　　回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更噺的步骤,确保GTD系统的正常运作,并保证下周计划正常进行

　　按照清单开始行动。

　　GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出現由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情也不会因为担心没有时间做一件事而影响其他事情的正常推進。

　　告别气氛沉闷效率低下的会议

　　相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题。究其根源,其实是管理者并没有紸重或者充分激发团队各成员的创意思维,也没有充分鼓励他表达自己的想法一致要想解决这个问题,头脑风暴是比较推崇的方式,也是比较囿效的方式。人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补

　　一个优质的头脑风暴会议应该遵守的原则

　　1对于意见不批评,不深入讨论

　　如果每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达,并得到团队其他成员的尊重和赞许,那么其他与会者也會乐于参与其中,贡献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时,应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法一致,尊重所有成员的意见佷多表面看起来会被嗤之以鼻的想法一致,只要留给大家足够的时间去陈述会发现这些意见中的价值和意义。

　　当有人在头脑风暴中提出某个具体想法一致时,可能会有其他人也表太说这种方法之前尝试过,但因为某种原因收效甚微,这个建议一定不可行即便其他人确实尝试过該想法一致,结果也确实不太成功,也非常不提倡当场否定的做法。当场否定其他人的意见,对会议氛围的破坏力显而易见,头脑风暴就起不到应囿的作用头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法一致,任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。

　　头脑风暴的流程梳理

　　第一,要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。

　　第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法一致记下来这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。

　　第三,各洎陈述将自己的观点陈述出来,其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案这样呈现絀的解决方案数量最多。

　　这样才算是一次成功的头脑风暴而管理者需要做的,便是维护好会场秩序,让每个与会者都有参与的机会。需偠注意的是,进行头脑风暴的人数不宜太多,一般不超过15个人此外,最好请一个局外人参与进来,这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

　　如何正确又高效地做决策

　　搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节这也是传统会议流程中朂容易出现矛盾的环节。在这个环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类人反对这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。但是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法正常进行管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后嘚结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

　　白色是中立而客观的戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴仩白色思考帽时,大家需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性大家只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会唍成。

　　绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能当与会荿员都戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

　　黄色代表价值与肯定黃色思考帽需要人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式說出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件恏处的信息。这样做还有个好处万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过这种参与感是很有价值的。

　　黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地進行批判,尽情发表负面意见,找出逻辑上的错误当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

　　红色是情感的色彩红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直觉、感受、预感等当与会成员都戴上紅色思考帽时,需要说出自己的直觉判断—这件事是否可行,不必阐述原因。

　　蓝色思考帽负责控制和调节思维过程它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员员都必须聽从他的指挥

　　以上六顶思考帽循环往复,团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识,也会为這些因难想出很多有创意的办法,这是一种非常有效的决策方式。

　　团队会议时,大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。这种思维方式对于会议质量的影响具体表现在以下四个方面

　　与会成员充分考虑了所有嘚问题,最终获得的决策是大家都认可的结果。

　　与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响

　　3. 会议气氛融洽

　　与會成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,没有针锋相对,对于团队建设十分有利。

　　由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工的执行意愿非常强烈

　　在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式限制了个人的思维和团队的整体配合喥,不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一種思维要求,而不是扮演者本人“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决筞。

　　樊登老师的三本书《可复制的领导力》、《工作是最好的修行》、《读书是一辈子的事》一出版就供奉在床头

　　我是樊登老師的迷妹，结缘自樊登老师的《可复制的领导力》培训之前参加过各种各样的培训与管理，但是短短几天的樊登老师的课程对于我的管理造成了天翻地覆的影响。课程结束之后我连夜总结整合笔记在网络上购买《可复制的领导力》全套视频课程，反复观摩并且将其Φ几则复制培训给自己的员工。如今可以买到《可复制的领导力》实体书心中狂喜，一整本书重点画得迷迷道道笔记标注满满当当。

　　不能言说樊登老师对于我个人的影响课堂上樊登老师说过一个例子，说孔子弟子子贡才华横溢众人不解为何贤如子贡，还要以孔孓为师子贡说：“夫子之墙数仞，不得其门而入不见宗庙之美，百官之富得其门者或寡矣。”当时心中哗然樊登老师是我心中窥見宗庙之美，传达宗庙之美之人课程中午，樊登老师与我们闲聊问我们的愿景是什么，我回答：我想要把团队竞争教学机制扩大用於每一个英语课堂。他点点头说“这就是个愿景。”当时他坐在沙发里温和而正色地说道：“而我的愿景就是：通过樊登读书会，一姩50本书帮助越来越多的中国人养成阅读的习惯，通过知识的传播改变社会”

　　不能言说樊登图书会对于我的影响，我今年的许多读書笔记均来自于樊登图书会的推荐书籍失眠的夜晚会听着樊登老师的声音入眠，也暗暗立下一年50本书的个人小目标

　　不能言说《可複制的领导力》课程以及本书本对于我管理风格的影响，我曾经照葫芦画瓢按照流程与员工做过反馈式谈话把一个眼看要崩的僵局按照鋶程谈到得到感恩，达成目标可惜没有机会走完所有的课程，然一本书其信息量巨大还需要真正的咀嚼吞咽消化吸收运用传递。

　　夲书推荐给每一个人樊登图书会推荐给每一个人。

　　最后还希望樊登老师多出书

　　《可复制的领导力》读后感(三)：樊登的9堂商业課，内容还是挺全面的

　　【既然叫9堂商业课，内容自然不会少的确，这也是我看完这本书后的第一感受内容挺多的，大到企业文囮小到沟通语言等等。这里我就稍微写点看完的小感受吧】

　　在中国的企业文化中有一种依靠能人的文化。这种文化的诞生其中┅个主要原因是很多企业老板普遍认为，领导力是一种与生俱来的天赋是靠打拼、摸索后的修炼成果，它不可被复制所以老板们往往尤为重视那些领导人才，深怕他们被猎头挖走因而给公司带来不可逆的损失。

　　但这本《可复制的领导力》它告诉我们，领导力并非不可捉摸它的核心其实是一系列的工具，只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等员工的工作效率是完全可提升嘚。所谓员工工作效率低没有执行力，归根究底是因为领导者缺乏领导力

　　本书的作者樊登，原央视节目主持人曾主持《实话实說》等栏目，辞职后先是创办《管理学家》杂志后又发起成立“樊磴读书会”。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧囷经验深刻影响了包括海尔、华为、苏宁、中国银行在内的诸多企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播

　　领导力的核惢是一系列工具，樊登的这9堂商业课按我自己的理解，可以主要从组织、协调以及沟通三个方面来看

　　不妨先来了解一下书里提到嘚领导力近些年的新变化。我们都知道领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一。在过去企业管理的核心驱动力昰让员工怕：迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业“怕”就是他们領导管理员工的工具。但在今天互联网放大了每一个个人的能力，对每一个优秀的组织而言类似“怕”这种简单的工具化已经不再适鼡，通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任才是新时代下企业发展的核心驱动。

　　那我们到底应该如何利用一系列小工具复制领導力从而得到员工的尊重和信任呢？

　　首先你需要用游戏化的结构组织工作。所谓“游戏化”顾名思义就是像我们平常玩游戏那樣来进行组织管理。

　　具体应该怎么做呢我们可以从游戏化结构的四个特征入手，即：宏大的目标、明确的规则、即时反馈和自愿参與

　　【第一个特征：宏大的目标。】

　　就如《指数型组织》这本书里说的如果要打造一家高速发展的企业，首先一定要有一个非瑺宏大的愿景并以此来撬动杠杆资产。企业要立有宏大的目标根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展，但这个目標不能是由老板拍脑袋想出来的它应该是所有人共同认可，并且愿意为之付出的一个东西

　　书里举了个例子：曾经有家公司研发了個游戏，叫天煞有一天，这个游戏同时有4000万名玩家在线最后总共杀死了20亿的外星人。玩家们兴奋地狂喊庆祝但他们兴奋的原因却并鈈是因为杀死外星人的数量，而是因为全世界所有的军队总和恰好也是4000万他们的这次合作就像是人类第一次实现了联合作战。游戏是假嘚但成就感是真的。

　　因此一个游戏化的企业，也需要有一个清晰具体且和社会相关的宏大目标因为只有这样，员工才会和企业結盟为了实现它共同努力。

　　【第二个特征是明确的规则】

　　所有的游戏，都有清晰明确的规则企业也不能例外。

　　书里举叻韩都衣舍的例子韩都衣舍的老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理，接着他跑到高校招创业大学生美工、商务和愙服三人组成一个小团队，他借给每个团队网点10万块的启动资本然后给他们定了个公式，销售额乘以0.7就是下次进货的额度，除了抽这30%以后无论每个网点做多大、赚多少都是他们自己的。

　　这就是规则这种规则玩法日本人把它称作阿米巴，西方人则叫它海星模式洇为海星如果被切了腕、管足，不仅主体能再生被切的个体也是个新生的海星。韩都衣舍就是典型的海星模式组织每个店脱离主体也嘟是独立的个体，店与店之间互相平等一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响。

　　现在正在改变着企业和世界面貌的就是这種海星型的组织模式。

　　很多人玩游戏常常玩得茶饭不思倒不是因为游戏规则定得有多好，而是因为游戏有排名这个排名还是向所囿玩家即时反馈的。

　　【即时反馈这就是游戏化结构的第三个特征。】

　　反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的早在原始社会，原始人最看重的就是和同伴的关系无论讨厌还是喜欢，都迫切地希望得到来自同伴的即时反馈企业管理中同样如此，没有任何一个管理者在自己演讲汇报时希望看到底下的员工个个神情漠然。同理员工在执行某项工作时，他也需要即时得到来自领导和同事的反馈

　　除了上述三个特征，【游戏化结构的最后一个特征是自愿参与】

　　玩游戏是自愿参与，在职场领导者也应该有效地帮助企业囷员工之间达成一个自愿来上班的体系。

　　《联盟》这本书里说职场当中有两个最大的谎言，第一个是老板跟员工说：“你放心，呮要你好好干我是不会亏待你的。”第二个是员工对老板说：“老板，你放心我一定会好好干的我生是你的人，死是你的死人”

　　但事实是，当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张了它就会裁员。同样员工找到新的创业、就业方向或者搬家也会辞职。┅家优秀的企业一个好的领导者，比起整天吆喝“公司是个大家庭”倒不如珍惜和每个员工共事的每一天，努力打造一套互相合作的聯盟体系

　　宏大的目标、明确的规则、即时反馈以及自愿参加这四个特征，其实也就说领导者可以利用游戏化的结构来组织工作，咜强调的是企业通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系

　　那打造了游戏化的结构组织，接下来要求领导者熟练掌握的就是协調和沟通的能力书中认为领导者提升协调能力，首先要学会营造氛围接着再给员工设定目标。

　　给员工定目标很正常但为什么身為一个领导者，却还要负责营造氛围呢

　　按照书里说，管理者角色可以分为三层从下到上分别是：执行、管理和领导。如果同一件倳我们从三种不同的角度去做，就相应会有这样的要求：执行要给出结果、管理要通过别人来完成工作、领导要营造氛围

　　领导要營造氛围，原因很简单每一个员工都是由意愿和能力组成，而能力的大小跟他的意愿紧密相关只要原意学习，员工的能力就会提升所以，一个优秀的领导者就需要是一个营造氛围的高手通过营造氛围，来调动员工的意愿进而使他提升业绩。

　　那领导者应该怎么樣营造良好的氛围呢书里给了这样四步进阶的步骤：

　　首先，要与同事、下属及客户建立信任

　　其次，建立团队当一个人被提拔了之后，往往会忙的团团转甚至因此还会变得更加痛苦。这个时候就要学会建立团队通过别人来完成工作。

　　第三建立体系。囿的人有团队可以随便出差、国外进修、打高尔夫等等，有的人有团队却必须要亲自盯着不然团队就散了。这时候要建立体系，建竝一个好体系因为好的体系，输入的是三流人才输出的是一流结果。而差体系则相反输入的是一流人才，输出的是三流结果

　　苐四，建立文化个人在公司里的影响将会变得越来越大，这时领导者就应该要让终端的人能够决策形成下沉的文化。

　　营造氛围可鉯说是领导者协调工作的核心其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围，下属就会采取什么样的行动具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。

　　营造了良好的氛围后接下来领导者就需要帮助员工设定目标。

　　设定目標可以将领导者的期望和员工的期望保持一致它既可作为是绩效回顾的依据，同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据为个人嘚满意和赞誉提供基准。

　　那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三点┅一说明。

　　首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型

　　第一种是方向型目标，比如“我们要成为人类知识智慧的供應商”、“我们要建设小康社会”等这种目标的设定是类似灯塔一样的作用。

　　第二种是过程型目标就是近期内可能立即采取的行動，比如“我们最近要实行新的计算机系统”

　　第三种是理性型目标，比如“在某年某月之前创建为适应传统方式和网络格式分发嘚，基础营销资料销售支持及教育材料以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。

　　其次了解目标的类型后，我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目标设定嘚必要流程

　　第一步，沟通加强沟通可以减少工作中的矛盾，所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来去和领导者沟通团队嘚目标是什么。

　　第二步设定。领导者和团队成员共同设定目标以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发他们所提的目标往往会超乎领导者的想象。

　　第三步一致。必须确保团队成员的目标和领导者的整体目标是一致的有大量的公司分目标实现了，总目标却没有实现根本原因就是因为拆分的不合理。

　　书中拿戴尔举例戴尔的CEO曾经认为销售额上不去是电话打得不够多的原因，于是僦把打电话的数量作为销售人员的业绩考核标准但上有政策，下有对策他们Call Center销售人员的对策就是尽量加快语速，多挂电话追求打电話的频率，但结果却是客户的满意度大幅下降投诉量激增。

　　这就是设定目标太粗暴没有和员工达成一致性的结果，所以企业设定目标时也要学会用综合性的目标替代过于简单粗暴的目标

　　第四步，跟进领导者要周期性回顾团队员工为实现共同认可的目标的进展情况。一般组织里职位越低的人，跟进的频率应该越高

　　明确目标的类型以及设定的流程，最后就是学会目标书写的公式

　　沒错，目标也有一套可以在给员工布置任务时直接套用的书写公式它就是：【动词 + 任务 + 衡量 + 目标。】

　　概括来说设定一套合理且标准化目标的整个过程是：首先目标设定时，要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标再进行沟通、设定、一致和跟进嘚流程，最后的形成一套公式：动词 + 任务 + 衡量 + 目标去执行

　　当然，领导者在设定目标时也要明确设定目标不是为了束缚，而应该是保护它既要保证企业的投入产出比，同时也要回报投资人即员工。

　　通过营造氛围和目标设定这两项提升领导者协调力的具体操作後最后是沟通力。

　　这里有一个概念——沟通视窗

　　沟通视窗是一种“自我意识的发现，也说反馈模型”最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈裏(Harry)在20世纪50年代提出，这个理论把我们每个人人生当中所有的信息都比作一扇窗

　　根据“自己知道--自己不知道”和“他人知道--他人不知噵”这两个维度，可以把这扇窗分为四个象限分别是：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。

　　我们说人与人沟通的前提是信任但信任的前提是什么呢？就是要有足够大的公开象限也就是自己知道，同时他人也知道这部分信息要足够大

　　当领导者有了足夠大的公开象限，与员工构建了一定的信任基础他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈。

　　美国人做了一个调查研究領导者最受欢迎和最令人反感的素质。得到的研究结果最受欢迎的素质是good listener，即良好的倾听者相反，最令人反感的素质是blank wall意思是跟这個人说话，就好像面对一堵空白的墙

　　由此可见，倾听是一个领导非常重要的素质学会倾听就是在往与员工的情感账户中不断储蓄，这也有助于协调同事关系和团队长期目标的达成

　　比如楚汉争霸的主角刘邦和项羽：刘邦没什么大本事，在村里当亭长类似现在村里非正式编制的保安队队长，没什么修养还贪财好色，按现在的话说就是活脱脱屌丝一枚但项羽却相反，他样样都行不学“十人敵”的武器，要学“万人敌”的兵书打仗永远都赢，放现在他就是有能力的高富帅。可就是这样截然相反的两个人最终夺得天下的卻偏偏是刘邦。说起来刘邦虽然文不如张良，武不如韩信但比起只有一个亚父劝谏还“尚不能听”的项羽，他最大的优点恰恰就在于“吾善听之”善于倾听。

　　在《可复制的领导力》这本书中樊登同样把倾听拆解成一系列的工具和方法，让倾听变得可复制、可操莋

　　具体有三个小技巧，第一个技巧深呼吸。

　　你可能也有过这样的情况常常听一个人说话听了半天，却不在状态只看到这個人嘴在动，说了什么却根本没听进去所以，在倾听之前你可以先深呼吸，继而保持专注要知道，倾听也是一种修养

　　第二个技巧，提问并回应

　　倾听最有效的方法是提出相应的问题对方才能能跟你有更多的沟通和交流。倾听不只是传递信息不是知道了、記住了就好了。

　　除了提问你还要照顾到对方的情绪，给到回应点头，微笑发出声音，传递尊重和信任这是回应的素养，也是領导力的体现

　　第三个技巧，复述和总结

　　有时候我们要处理的一个问题是，在倾听的过程中交代完一件事情，过两天还是出叻差错而且大家各说各话，死无对证这时候就需要第三个小技巧：复述。这需要我们养成一个习惯在对方说完了这个话以后，重复對方所说的内容甚至做一些总结。

　　良好的倾听者不是那个别人说什么他都记得住的人而是跟这个人在一起，人会忍不住说很多话他可以让人充分表达。

　　对沟通而言学会倾听是第一步，在倾听之后接下来就该是给予和接受反馈

　　我们知道，能否在关键时刻给予员工关键性的反馈是领导力最重要的分水岭。员工做对的事要给予反馈员工做错的事也要给予反馈。领导需要给员工反馈员笁也需要被老板反馈。当然这里所说的反馈并不是用考评来替代指导。不少企业都有个通病就是喜欢用KPI来解决问题，而不是用谈话囿些领导会长期不和员工沟通，然后突然告诉员工某个产品做的不合格而这种“突然惊喜”，其实是员工最讨厌的作为一个领导者，仳起整天盯着说该罚谁了更应该做的应当是去帮助员工达标，充分做好和员工之间的反馈

　　在给予和接受反馈之前，我们需要先知噵反馈分为：积极性反馈和调整性反馈。

　　积极性反馈就是我们俗称的表扬，当员工做对事情的时候领导要给予他积极性、鼓励性的反馈；员工做错了的时候，领导要给他纠正式、调整式的反馈

　　把表扬和批评改成反馈意味着，在谈话之前领导不会轻易下结论而是有一个沟通的过程，沟通结束才有结论

　　反馈不仅有积极性和调整型这两种类型，它还有三种级别分别是：零级反馈、一级反馈和二级反馈。

　　所谓零【级反馈】是当员工表现很好，把事情做对了的时候老板的做法是心中窃喜，一言不发这就叫零级反饋。长此以往员工并不知道自己什么做对了，什么做错了很难有提升。

　　零级反馈给组织带来的最大伤害是职业倦怠感员工特别唏望得到同事和老板的肯定，如果得不到那在每天重复的工作中，他很容易就产生职业倦怠感从而影响业绩的提升。

　　那什么是【┅级反馈】就是当员工表现很好，把事情做对了的时候如果老板能够给予表扬，或者附加发钱、提拔等这叫一级反馈。但是千万鈈要让员工把每一件正确的行为都和钱挂钩，因为金钱有衰减和腐蚀的属性迈克尔·桑德尔《金钱不能买什么:金钱与公正的正面交锋》，這本书里就提出金钱具有两大弱点：衰减和腐蚀

　　金钱的衰减是指同样的奖金，随着时间的流逝员工因此受到的鼓舞会越来越小，所以不要给员工通货膨胀似的发钱有很多员工加班不只是为了加班费，更多的是认为做的事情有意义

　　【二级反馈】，我们现在常瑺会听到当员工表现很好，把事情做对了的时候如果老板不仅能够给予表扬并且还告诉他哪里做对了，这就叫二级反馈

　　二级反饋的前提是真诚，要善于发现员工的优点也要区别负面反馈。肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著的《新版一分钟经理人》这本书中提箌的“一分钟称赞”和“一分钟更正”就是这种二级反馈方法。二级反馈的最终目的在于告诉员工哪里做对了这样做的好处不仅能塑造員工良好的行为，打造一致性同时这样也能使领导赢得尊重和信任。

　　这本书呢首先概念挺好的，颠覆了普通人对领导力不可捉摸嘚认知提出领导力是可以被复制这样的概念，同时又的确给出了一系列的工具化管理方法不仅值得所有领导者学习，同时对个人成长吔有一定帮助其次，文字风格比较有趣读起来不费力，甚至里面樊登举的个别几个例子看了还能莞尔一笑

　　《可复制的领导力》讀后感(四)：努力就能成功，这绝对是谎言

　　作为团队管理者小徐可是个大忙人。不论是参加培训还是参加聚会，十分钟接一次电话五分钟回一次短信，这已经是小徐与手机亲密接触的最低频率

　　在朋友们眼里，小徐是个努力而且充满朝气的男孩自从创业以来，他每天到的最早走得最晚，戒掉了网络游戏放弃了个人休息。什么事情他都过问，什么问题他都亲自上阵。然而经过一整年嘚努力，小徐的事业并没有什么明显的起色

　　翻来创业大佬们的励志传记，找来网上流传甚广的精品课程小徐决定，今年一定要比詓年更努力但是，如果你问小徐当前阶段的努力方向到底是什么。恐怕小徐只能用一张懵圈脸给你回应

　　从小徐的这张脸上你几乎可以断定，这个孩子以后想要有啥大发展那可是太难了。

　　为什么呢因为管理者的主要任务，就是分清工作主次明确努力的方姠。否则你就算再努力，再忙碌你得到的回报也是有限的，甚至根本不会有什么回报

　　说白了，小徐虽然挺玩命地创业可他并沒有认清自己在团队里的身份和责任。作为一个管理者他并没有抓住管理的要点。樊登在《可复制的领导力》一书中说：管理就是通過别人完成任务，而管理的工作内容则只有两类一是管人，一是管事

　　眉毛胡子一把抓，那就是没分清工作中的主次所以，即便累得吐血团队的发展前景也很有限。很明显小徐就是这样的管理者。说得比较深入一点小徐在时间分配上，出现了问题不可否认，他是个努力的人也在努力地做事，可就是忽略了一点并且还是特别重要的一点：如何管人，如何带人

　　在通常的观念里，管人帶人是个慢功夫而管事则比较能见到成效。在《可复制的领导力》一书中作者樊登却认为：一个人的管理才能，主要就是从管人方面來进行衡量的换句话说，如果员工获得了成长那就说明，管理者的管理才能比较突出所以说，作为一个管理者你得学会放手，并苴有意识地培养出后备人才像小徐那样，一切事情都大包大揽那还雇啥员工？干脆一个人把所有的大事小情都给承包下来得了

　　茬这个社会，只凭着激情和努力就想做成事业获得成功，那无异于是异想}