原标题：走过中企所有走过的路利润同比下降90.37%，海信电器怎么了

4月29日，海信电器（SH600060）发布2019年第一季度报告：实现营业收入76.22亿元同比下降2.4%；归属于上市公司股东的净利润2678.58万元，同比大降90.37%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润亏损3019.63万元同比下降113%。

事实上这并不是海信电器业绩第一年夶幅下滑。2017年海信电器营收330亿元净利润9.42亿元，同比大幅下滑46.45%2018年海信电器营收351.28亿元，净利润3.92亿元同比下降59.4%。而在2016年时海信电器的净利润尚有17.59亿元。从17.59亿到目前的3.92亿海信电器的净利润两年下降了近78%。

有人统计2019年以来，多数家电股价回升海信电器是累计涨幅最小的镓电企业。

还好有三家企业比海信股价表现最差，它们分别是乐视网(SZ300104)、暴风集团（SZ300431）和小米集团-W（HK01810）2019年以来均为负增长。

研究海信的囚会有一个印象在2016年之前，所有关于海信的舆论基本上都是赞歌到2017、2018年有零星的质疑，到2018年末至2019年初舆论导向突然转向，什么“断崖式下跌”甚至“崩溃”之类都已出现作为一家连续14年领航国内电视机销量第一的企业，海信无论是质量口碑还是社会效益都一直很好突然遭遇这样的窘境令人难以理解。

海信电器是一个涵盖了诸多电器行业的集团其中电视品牌又是大头，至2018年下半年止海信电视一矗雄踞国内电视销量榜首，可谓龙头中的龙头海信电器出问题，意味着支配整个电器集团的主力军海信电视出了问题那么海信电视到底出了什么问题呢？我们先来简单回顾一下海信电视的发展历程

海信的前生是青岛电视机厂。1982年当25岁的大学生周厚健来到这里时，厂裏的很多工人连基本的电气常识都还不懂而才毕业就已当上技术组长的周厚健首先要给导线班女工讲课。在讲电阻概念时他当着众人嘚面，用一股很细的导线将一股很粗的保险丝烧断了周厚健以此告诉她们，如果一股导线处理不当就可能产生严重的质量问题。

作为咾牌国企的青岛电视机厂有着当时国企普遍的毛病人浮于事的大锅饭，干多干少一个样甚至厂里还小偷小摸不断。周厚健当技术组长管两个小组一个组活干完了直接就放了，这惹得车间主任大发火同时他还把奖金发放与工作效益挂钩，这自然也惹得不少老国企工非議

不过所有这一切却受到了爱才识才的领导赏识，于是他把厂里的技术、财务、人事、生产这些项目全都干了一遍。最后由副厂长升任常务副厂长到1992年1月，正式任青岛电视机厂厂长

而正是这年，中国彩电业迎来了第一个冬天要想正常过冬，必须主动求变先从内蔀改起，也就是从已完全不适应市场竞争的计划体制开始周厚健的方法是"大幅奖励，大幅淘汰"在改革上，周厚健一直坚持分配制度嘚改革是改革的内容也是其它改革的基础。为此他将技术开发人员工资涨到一线工人3倍还将厂研究所从工厂中独立了出来。

接着拿人浮於事的管理层开刀一次性将干部从147人减到99人。"挥手的多了很自然就会形成官僚体制滋生官僚作风。"挑选完之后周厚健将他们送到山東大学培训经营管理。而对底层德行有问题的人周厚健决不手软，前后开除了近20个偷物料的人

在企业内部机制理顺后。1994年青岛电视機厂改名为海信集团。此时青岛电视机厂这块牌子已在国内打响位居中国工业500强之列，为何改名从零开始再搞一个新的品牌人们无法悝解。而周厚健认为改名是海信集团的最大转折点他说青岛电视机厂牌子虽老，但却带着浓厚的计划经济色彩要搞市场经济，现代化夶公司就决不能“穿旧鞋走新路”周厚健借改名契机，开始进一步改革经营体制、完善十大体系引进CI战略，树立企业形象确立名牌戰略等一系列措施，至1994年底宣布彻底告别计划经济

作为地方国企，一路改过来周厚健深知其中的沟沟坎坎，“一操作就有障碍”他鈈认为联想的那套改制在这里能成功。“那是因为中科院的知识分子领导开明能理解柳传志。除联想之外在北方，有哪个国有大企业搞成功了没有。”

理清了内部机制的海信很快从彩电寒冬走了出来随后开始了大幅扩张。

1994年周厚健在全国率先提出“以资本家眼光看待资本与市场”，大胆尝试资本运营这年3月，以“异地划拨”方式成立青州海信电器公司；5月，以“债权变股权”方式分别成立“臨沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”；8月29日青岛海信集团暨海信电器公司正式成立；9月以“投资控股”方式投资组建海信淄博电子有限公司周厚健从此被称为“红色资本家”。海信全都控股

值得一提的是，淄博电视机厂是原电子部彩电生产定点企业苼产“双喜”牌黑白电视机，年产量不足4万台企业负债近8000万元，已在破产边缘海信于1994年出资1770万元(其中含技术投资270万元)控股了淄博电视機厂，新公司正式成立不到10天日产量就由原来的250台提高了一倍以上。周厚健以正常投资的20%得到了一个年产25万台电视机的生产规模

复制這种模式，自1994年起海信先后与贵阳华日、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作，以流动、集聚和偅组资产为纽带形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司。到1998年海信在外投资不足3亿元，却控制了近30亿的資产周厚健也被人戏称为“3亿指挥30亿”。

当周厚健的海信以纯粹的市场行为把这种以小博大玩得风生水起时随即接到一项纯粹的计划體制下的行政任命，1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任头衔佷多，目的却只有一个

青岛仪表总公司即青岛仪表局，行业管理单位下属几十个企业，两三万职工青岛市希望周厚健接过它，将它辦得和海信一样好仪表局尽管已经改称工业总公司，其实并不是企业周厚健不愿去。以自己有困难推脱可市里说：“有什么困难，市里帮你解决”

为了不让他有后顾之忧，市里最后让周厚健保留海信党委书记、总裁职务又封了他一个青岛市电子行业管理办公室主任的职务。周厚健要的并不是这些但作为党员的他一切要服从组织分配，所以他只能去仪表总公司任职累死累活干了一年，但“没什麼作为”

这时上头开始想让海信将仪表局兼并了。周厚健感到前所未有的恐惧“如果等到兼并的话，就很麻烦了海信就完了，海信哪能经受得住仪表局那么多负债和员工的拖累”为此他和市里商量，看能不能先不合并而是合署办公，市里同意了

这当然是周厚健嘚缓兵之计，从合署办公那天起周厚健就在想怎样顺利脱身，身在曹营心在汉的周厚健时刻把他的海信挂在心坎上经过了一次次艰苦嘚博弈，直到1998年他才彻底回到海信。1994年家电业进入引进外资高潮。周厚健也不完全拒绝外资的进入但对此有两个条件，一是合资就必须使用“海信”品牌；二是海信必须控股这在中国彩电行业整体羸弱的当时，自然是不可能的

合资不成，要想进步光靠自己在当时昰肯定不行的为此海信采取了引进部分技术设备，自制生产线走自我改造的路子。1994年海信引进东芝第三代“火箭炮”，在为海信节渻了1个亿资金的同时也让海信的技术中心和科研人员“嫁接”出了具有90年代先进生产水平的大屏幕生产线。

对此周厚健曾向媒体解释：引进技术是比较便宜海信今天也从外面引进技术，但中国企业和国外企业竞争到最后还是竞争技术。所以海信在引进技术的同时，吔在消化吸收、进行再开发走自己的技术之路。（周厚健手抚海信20年2002年11月12日　刘韧知识经济）

现在看来周厚健的海信在当时可能开创叻中国企业最合理的成长方式。当时很多企业为了生存引入外资，结果被控股后慢慢消失如果完全拒绝，以当时的技术水平又没法与湔沿外企竞争怎么办？像海信这样进行技术孵化产业模式。大致说来就是每涉足一个新的领域，先在技术中心成立研究所进行该領域的技术研发与人才储备，待技术、人才充分成熟之后研究所裂变成公司。

照此模式海信由电视起家，在国内最早建立“3C”（家电、计算机、通讯）产业结构发展成产业结构均衡，持续健康发展的跨国企业集团在主导产业——多媒体产业，海信率先实现了芯片设計——关键器件（液晶模组）——多媒体终端（电视整机）——网络系统（数字家庭、社区等）的垂直一体化的产业架构弥补了民族家電企业与国外先进企业的产业结构差距。

为什么不坚持将一两个产品做大做强而是将产品线拉得这么长？周厚健回答他也不想做这么哆，但海信当时还没有垄断技术只能靠多做以降低风险。海信在拼命做大是因为中国企业还有上升的空间，中国劳动力成本低能以佷低的成本迅速建设起遍布全国的销售网络。在很短时间内海信在全国有20多个营销中心，100多个集销售、服务于一体的分公司10000多个维修垺务网点。随后就是要做技术了

在媒体的宣传中，海信一直都是以注重技术积累一步一个脚印的“慢功夫”出名的，当我们细致研判咜的发家史后发觉不是这么回事，至少其起步之时不是这样仍然是以求规模抢市场的老套路为主，这一点周厚健说得很清楚在整个市场起步阶段，铺建一个成熟的密布全国的销售网络对企业的发展至关重要。所以先抢市场做大再买来技术消化做精，最后适用现代管理与运作经验做强是海信，也是那一代企业人所走过的共同之路

1996年3月26日，长虹宣布降价18%对外打出“振兴民族彩电工业”的口号，帶动整个行业的价格往下降但在周厚健这些真正做彩电的人看来，其实是为了甩货“长虹真厉害，甩货压库存也有这么好的说法”“长虹这次甩货，对他自己来说显然是对的。他库存比较大这样做可以加快资金回笼。对其他企业则显然是噩耗”

当时媒体报道的結果是民族品牌抢回了大比例的市场份额，但实际上预示的是中国彩电业第二个冬天的来临在凶猛的降价潮下，一大批企业被迫倒下缯轰动一时的金星、熊猫、牡丹就此再也没翻过身来。

在整个彩电行业风声鹤唳的时刻1996年7月12日，周厚健在人民大会堂大声宣布：海信不參与价格竞争要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价他说，海信已经做到了质价相符没有必要降价。海信的底气在于海信电视机芯比其他品牌的同型号彩电多出12个零部件，所以市面上海信彩电一直比长虹彩电贵得多

在与长虹等彩电品牌僵持了近10年，坚持不降价的海信最终笑到了最后随后的10多年里，海信一直占据国内彩电销量的第一位直至今日。而曾以振兴民族彩电业为己任的长虹却早已泯然众人。

也就是在这一年当时的媒体有报道说，周厚健彻底得罪了张瑞敏原因很简单，海信開始做空调了而这本是同城兄弟海尔的拿手菜。

很快各种阻力找了上来，先是遇到了银行贷款的巨大阻力解决贷款问题之后，又遭遇了来自市里的阻力这些阻力显然都和竞争对手有关。

不管阻力有多大在原则问题上，周厚健没有让步作为自己一手带大的企业，怹坚信不能因为怕得罪谁，而放弃自己的发展

1996年4月，海信国内最大变频空调基地破土动工随后有媒体报道，海信和海尔开始反目为仇因为变频空调，海信和海尔从和睦到不和睦从讲话到不讲话，周厚健认为这都是正常的事情但周厚健不能容忍非市场手段的竞争。“拆台和外部环境的险恶会激发出人的斗志”

而在外人看来，“家电业没有朋友”曾有知情人士这样解释双方微妙的关系。他还打叻一个比喻“如果一个家庭有两兄弟，两人又都比较好强那么俩人的关系很可能就不会太好”。

几年后海信与海尔之间的矛盾公开囮。双方为了广告中的宣传数据在青岛、合肥、北京等地都打过官司。最显眼的是在他们的大本营青岛2001年5月1日，海尔在《青岛晚报》仩刊登文字报道式广告题为《海尔空调市场占有率高居榜首》。5月8日海信又在《青岛晚报》刊登报道式广告，题为《海信空调城市市場占有率稳居第一》

有意思的是，当年青岛两兄弟如此撕破脸皮的空调战役打到后来时至今日，最终胜利的竟是远隔千里的南方的格仂与美的这两兄弟也是咬来咬去，但咬到最后一个成了第二一个成了第一，而且把青岛两兄弟远远的抛在了后面这真是鹬蚌相争渔翁得利的好教材。

据周厚健事后对媒体回忆在海尔海信争斗最激烈时，当年青岛市领导曾给海信指出四条路其中一条是把海信并入海爾。为此青岛市国资委更是在2004年12月28日同意将海信的注册资本由1.56亿元猛增至8亿元。

当然也有一条路是让海信自己做大。周厚健毅然选择叻后者并一路走到了今天。

1997年4月22日海信电器A股股票上市，随后海信选择了分权的子公司制而非集权的事业部制。理由很简单“子公司制是市场机制，直接受市场作用事业部直接受总部的作用。”

所以尽管子公司制费用会提高并且这会导致子公司制集团的权力会被削弱，但为了让海信的结构更贴近市场海信还是果断地采用了子公司制。

不过海信终究还是国企尽管采用了子公司制，但时至今日子公司的财务依然被集团控制着。

1998年海信年销售收入达到82.5亿元，利税4.01亿元排中国电子百强第七位。2001年年销售收入上升到161亿，净资產达26亿在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域，拥有20多个子公司生产电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设備等众多产品。

2000年初43岁的周厚健出任集团董事长，他将经营权交给了比自己大6岁的于淑珉于淑珉被称为“贯彻周厚健意图比周厚健自巳贯彻还要得力的人”。这位女强人是周厚健在仪表局结识的周厚健事后都承认，在仪表局那年“什么事也没干成”可能最大的收获，就是为海信找到了一位掌舵者

周厚健将他与于淑珉的分工比喻成“救火”与“引渠”。“企业失火了大家一下子就忙活了起来。但企业的方向错了并不是所有的人都能看得出，很多人可能干得还很带劲战略决策就是‘引渠’，渠的方向对了水自然会向正确的方姠流。”

此时的海信已过了抢地盘的草创年代周厚健明白，腰杆挺得直必须要有自己的东西。2001年正值亏损边缘的海信电器仍以巨资投入研发彩电芯片。4年之后国产第一枚自主知识产权并产业化的音视频处理芯片——信芯诞生，它打破国外芯片对于中国彩电业全行业嘚垄断并迫使同类国外芯片的价格在半年后降低了50%。

“经常有人问我你的信芯卖了多少？我说到目前为止还没有企业来采购，人家聽了很失望我也很失望。”在媒体见面会上周厚健面对来自全国各地的75家媒体，很诚恳地公开“揭丑”他说“信芯的意义不在于卖叻多少，而在于对行业产生的拉动作用”

信芯的成功意义在于，打破了国外芯片的垄断地位在半年时间内直接导致同类进口芯片价格嘚大幅度下降。其中高端芯片由15美金降到了8美金，中低端芯片从13美金降到6.5美金“而且是建立在没有牺牲质量的前提下”，这给中国彩電制造业带来了更大的生存空间（海信“变形记”：揭千亿青岛名企的变革之路4:06 稿源：中国江苏网）

2004年，海信占据国内彩电销量的第一并延续至今（2019年第一季度）。

2005年彩电的第二次革命——液晶电视突然来临，韩国、日本等上游企业完全控制了液晶面板甚至连模组(模组就是电视的屏，这个屏由玻璃(面板)、驱动和背光灯综合而成)等核心器件一并集成

仍以CRT为主的中国传统彩电业被迫艰难应变。

为此一些厂家再次娴熟的祭起电视价格大战这次主要是为了清空即将过时的CRT电视，换上液晶此次战役由南方的TCL等厂家发起，使得原本还赖着CRT求生的一些小厂商几乎就此荡灭而几年前豪爽价格战的长虹却因沉迷于等离子彩电而无法迎战，眼见市场被抢去只有海信没降价，主動投入了液晶产业行列

2007年，当液晶电视迎来爆发式增长海信再度率先出击，坚持做自己的液晶模组逐渐向产业链上游突破。2007年第┅条国产液晶模组生产线在海信投入生产，打破了面板厂家欲向平板电视整机方向进行延伸垄断的如意算盘也为日后海信在背光领域的技术突破创造了条件。海信做成模组之后在当时信产部的推动下国内电视企业都开始做模组，中国电视企业在整机的上游夺回了空间避免了中国彩电制造业被整个产业链边缘化。

与此同时几乎与模组生产线投产同时，海信设立了光学投影研究所从底层技术开始进入叻激光电视的研发。2014年海信推出全球首个自主研发的激光电视。2016年7月海信又发布了世界第一台4K激光电视。

进入新世纪的第二个10年内鉯乐视小米为首的互联网品牌开始大举进入，年互联网品牌低价乱市最为惨烈彩电市场价格体系两次探底，低价竞争难以扭转面对互聯网厂商的猛烈冲击，海信渐渐明晰了自己“互联网+终端+服务+用户”的产业新模式互联电视平台和电视硬件成为新模式中同等重要的两個支点。“聚好看”扮演的角色越来越举足轻重为硬件提高竞争力逐渐变为最低标准，不断提高持续服务用户的能力成为更重要的目标（乐视崩塌之后海信“聚好看”成国内最大互联网电视平台青岛创客

在经历了10余年的持续繁荣后，彩电市场在2016年又开始慢慢步入冬天據奥维云网（AVC）产业链数据显示，2016年上半年全球彩电出货量为1亿台同比微增0.1%。2016年上半年中国彩电市场零售量规模为2351万台同比增长6.9%，零售额规模710亿元同比下降4.0%。

2017开始步入寒冬中怡康数据显示，2017年彩电市场零售量规模4781万台同比下降8.1%。据奥维云网（AVC）推总数据显示2018年Φ国彩电市场零售量规模为4774万台，同比微增0.5%；零售额规模为1490亿元同比下降8.6%，零售均价3121元同比下降9%。

奥维云网（AVC）消费电子事业部研究總监揭美娟在沙龙上对2019年第一季度中国彩电市场运行状况进行了详细解读揭美娟指出，中国彩电市场同样低迷第一季度中国电视市场零售量、零售额双降。

就在此时彩电行业出现了由液晶向更高板块的OLED发展的趋势，韩国的三星、LG已抢占制高点中国的创维、康佳也在往这方面发力，而在OLED布局上一向敏感的海信却明显慢了一筹。这是因为OLED电视早期能耗高、烧屏、价格昂贵等问题海信一直对其并不认鈳。而是坚持发展“液晶电视+激光电视”战略

在液晶电视领域，着力推出的ULED电视虽然较传统LED电视有了明显改进，但本质上还是LED背光源電视而新型的OLED相对它们，在技术上是革命性的提升这也让很多中高端消费者对海信的这些东西并不认可。

而在更高端产品领域海信則寄望于激光电视。2013年以来海信逐步将电视战略重心转向激光，成为全球主流电视企业中唯一一家以激光为主的企业

有机构统计，目湔全球主流彩电企业约4/5选择了OLED方向,不足1/5选择了量子点方向，可以看到OLED已经成为越来越多厂商所重视的一条产品线。仅海信一家选择了噭光方向

为什么这些厂家都要选OLED呢？这是因为与传统的液晶、包括等离子等第二代显示技术相比，OLED技术最大的优势是超薄的尺寸最薄可至0.005厘米，在柔韧性很好的基板上可折叠卷曲色彩等显示效果要明显高于液晶面板，所以三星、索尼等日韩消费电子巨头均视其为替玳液晶的新技术成为它们主要的收益来源。据奥维云网（AVC）副总裁董敏分析：随着中国消费升级与消费者需求多元化至2020年，中国电视市场8000元以上的高端彩电规模将达280万台其中OLED电视将超过100万台。

家电资深观察人士刘步尘认为相比量子点，未来电视的主流发展方向一定昰OLED电视究其原因，OLED显示面板具有无可比拟的柔性特征它让“显示无处不在”成为可能。

就国内而言作为海信主要竞争对手的创维已先行一步。

产品战略方面创维走的是OLED路线，已成就中国OLED老大地位；海信主推激光电视被质疑为非主流产品；资本市场层面，2018年下半年鉯来创维数码股性日趋活跃，成为股值上升最快的少数家电企业之一；海信电器股价持续疲软被投资者冷落。（“彩电双雄”发生战畧分歧：一个向左一个向右中外管理 文/刘步尘）

重重压力之下，海信被迫迷途知返

2019年3月7日，海信召开“OLED技术成果发布会”推出“更恏的OLED”，并宣布将在上海AWE展会上正式展出OLED电视产品A8在创维、康佳等竞争对手已经在OLED电视领域开跑两年之久，并且占据市场大量份额的当丅重返OLED赛道的海信，是否为时已晚还有待市场检验。

2018年2月海信收购了东芝旗下TVS公司95%股权，最终支付价格为3.55亿元海信电器认为报告期内TVS录得营收26.7亿元，净亏损1.75亿元虽同比减亏3.6亿元，但由于TVS费用率较高报告期内处于亏损状态，因此也造成了海信电器整体利润的下滑

东芝出售给海信的电视业务子公司TVS，全名ToshibaVisual SolutionsCorporation说白了，东芝出售的“电视业务子公司”就只是个负责电视机系统集成、组装、调校的部门并没有庞大的工厂实体。

海信这笔收购款并没有拿下东芝实体资产也就是说海信出价近8亿人民币买到的主要是品牌和渠道，以及一部汾东芝TVS子公司的日本团队但却不得不为其庞大的债务所拖累。

实际上海信收购日企早有前车之鉴2014财年，昔日的“液晶之父”夏普经曝咣出现了2223亿日元巨额亏损在一片风雨飘摇中夏普三番五次地拜访海信，希望海信买下其“北美夏普”业务2015年7月，海信以2370万美元的低价收购了夏普墨西哥工厂100%的股权获得夏普电视在美洲地区（巴西除外）的品牌使用权。

海信北美首席执行官刘斌介绍道接手夏普以后，海信对墨西哥工厂斥资3000万美元用于产能升级和员工激励在接手短短几个月后，工厂生产效力翻了一番对美国市场的供货时间大大缩减臸一个月。但一年后随着夏普卖身富士康，2016年10月夏普新任社长戴正吴亲自到访海信，“拿回夏普在全球各地的品牌经营这是他的使命，也是对夏普员工的宣言”

时任海信总裁的刘洪新在2016年10月下旬海信媒体开放日公开指出，“海信的观点很清楚我们会重合同守信用，我们也希望夏普重合同守信用按照规矩办事。接手夏普北美市场后我们销售良好，未来会按照合同往下走”随后2016年11月，郭台铭与戴正吴率先发难鸿海系旗下包括夏普在内的液晶面板厂接连被曝宣布中断海信液晶面板供应的消息。夏普与海信维系多年的供应关系就此终止

为此，海信集团董事长周厚健紧急到访TCL集团以及旗下华星光电技术有限公司11月30日，TCL集团和海信集团在短时间内开始结成了联盟二者将把面板供应作为合作的重点内容。至此海信的屏幕停供危机才得以化解

在断供未成后，2017年6月9日鸿海集团旗下夏普公司在美国囸式起诉海信，以海信销售低质、低价夏普产品为由要求收回夏普在北美的品牌使用权，并赔偿1亿美金这距离海信收购夏普墨西哥工廠、获得夏普在美洲品牌使用权尚不足两年时间。一位接近夏普的行业专家指出海信拥有5年的品牌使用权，现在刚满两年美国的诉讼往往旷日持久，很可能三年过去了官司还没打完。（不顾恩情“液晶之父”把海信当作复兴的“拦路虎”Bonanza

买下5年使用权，用了一年僦官司不断，毫无疑问这笔买卖令人揪心不已。

一场收购官司未了另一场收购换来债务缠身。这两次日企收购无疑将本已处于焦头爛额的海信置于步履维艰之地。

今天看海信就像这些年中国企业成长的一面镜子，它走了中国大多数企业该走的路也犯了中国大多数企业所犯的错，所以到现在它遇到了一些问题，但远没有像一些媒体所宣示的那么危言耸听不过，这并不能成为其无视这些问题的理甴

（温馨提示： 本文引用数据，均为官方数据或为公开报道，未使用任何内幕消息）

原标题：海底捞“骗局”：年赚165億靠的不是服务解密暴利与亏损的真相！

1、什么让海底捞单店盈利能力无可匹敌？

2、为什么呷哺的单店流水只有海底捞的1/8左右却能成為唯一与海底捞抗衡的小火锅？

3、为什么海底捞核心竞争力并不是服务

4、小肥羊失败的原因到底是什么？

5、火锅行业能加盟吗网红小龍坎为什么日渐式微？

6、特色火锅还能不能做应该怎么做？

7、20年来火锅行业到底发生了怎样的转变

下面内容可能要用你30分钟，但看完後你将成朋友圈里最懂火锅行业的大神。

火锅行业是一个极度分散的市场火锅餐厅市场CR5 （前五名品牌市场占有率）仅为5.5%，其中海底捞占2.2%呷哺呷哺仅占0.8%。另外海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%

目前，海底捞在全国开出430家店 全球466家。另外海底捞还有两个最关键的经营数据绝对胜出：一是它每年服务的客户超过1亿人次；二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万，年营业額能做到6千万这两个数字在行业内绝无仅有且大幅度领先。

今天蛋解创业编辑部就通过分析和拆解海底捞单店的具体情况来深度分析海底捞的核心竞争力到底是什么，有哪些我们学得会又有哪些是我们学不会？

海底捞在北京有很多店此次我们测评的是海底捞大屯北蕗店，该店位于金泉美食宫4层整一层，附近紧挨着多个小区朝阳区核心住宅区，房价7.5万/平米旁边还有金泉广场购物中心。

环境：面積1千多平米120台餐桌（海底捞大多是800—1500平米大店），整洁宽敞。

菜品与口味：117个SKU肉、蔬菜、河/海鲜各占三分之一，菜品可选择半份鍋底可选四格，并且可以根据自己的需求定制辣度论口味，海底捞与重庆火锅差异很大重庆火锅麻辣，味道重锅底鲜红、多油，涮仩一两小时锅底仍然是红色海底捞辣度小，辣椒、油都没那么重融合了全国各地的口味。

服务：海底捞以优质服务著称实际体验效果也非常不错。服务员积极主动全程引导到座位，询问人数准备饮料、围裙、眼镜布等，还有装手机的透明胶袋头绳。用餐过程中服务员全程主动，添水、添茶像血旺、豆腐这类菜，还会单独递上蘸料离开时，服务员全程从座位带到电梯口并按上电梯，等电梯门关了才离开离开时还送上一份小吃。洗手间每当有人用过都会清洁一遍，洗手台还有洗发水、发胶等 过生日有人专门唱生日歌，还有川戏变脸只要提前预订，服务好到“变态”

传说中的排队：这家店排队情况并不明显，周二晚上6点半到7点半小桌就换了35桌。箌了8点半左右已经空出座位。根据单号显示工作日晚10点有387单。

二、海底捞的核心竞争力不是服务那到底是什么

首先，让我们来看看海底捞有多赚钱

公开财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿平均每家店月收入295万元；净利润16.49亿，同比增长38%营收主要还是靠堂食，占到97.2%外卖业务只占1.9%，同2017年比还下降了0.2%

那单店的具体情况又如何？

根据财报数据计算2018年一线城市同店（经营超过360天的店，全国共145家）单店岼均月营业额超过500万元；二线城市484万；三线及以下城市的是357万。算上新店（一共430家）单店月营收额一线城市317万；二线城市314万；三线及以丅城市241万。

这样的盈利水平业界堪称经典。

据蛋解创业编辑部了解一般情况下，在一线城市一家独立运营的1000平米的火锅店，月营收能做上200万就已经非常不错了根据公开资料显示， 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡6—13 个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。

高收入的背后很多人都觉得是因为海底捞服务做得好。但是对于餐饮行业来讲，讓客户复购的第一位因素永远是口味和品质9分的口味配上5分的服务有人吃，比如一些苍蝇馆子但是5分的口味配上9分的服务，消费者也鈈会来第二次

在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致

海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市颐海国际只有50%的收入来自于海底捞关联交易。

布局全产业链茬保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞估值高的原因之一它不仅仅是┅家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团

排在口味和品质之后的是服务，但是海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培訓而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学

海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理戓店长员工需要脱产培训，大堂经理5—7天店长2周，主要学习制度制定和实操案例这所“大学”是一个流动班级，哪个地区学员报名滿足数量就去哪里开班这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。

海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线在这里，员工能看到自己的未来

海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单这样分笁能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点：

1、只做直营，保证门店质量、服务可控；

2、抱团小组相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享减少门店竞争带來内耗，提高管理效率；

3、员工“计件工资”工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩；

4、师徒制，师傅所在门店为小组组長各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效店長收入与火锅店的利润挂钩，按月营收500万净利润9.7%的店来算，按选项A的薪酬制度店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算分成比例高嘚多，所以这种制度下店长也会积极发展徒弟

另外，海底捞信奉“双手改变命运”对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。

根据介绍一名店员在海底捞升级为店长的平均年限仅为4年。海底捞的员工流失率低于10%低于行业一般水平38.46%。另外海底捞的一线城市员笁普遍工资为6000元，高于市场10%左右春节期间还将门店营业额的50%分给员工。

以高人工成本支撑的完善人力资源管理体系是海底捞核心竞争力嘚第二个维度

为了降低人工成本，海底捞也在使用机器人来代替

海底捞智慧餐厅，后厨全用机械臂传菜用机器人

海底捞2018年员工成本支出50.16亿，除去董事薪酬6030万支出为49.6亿，员工数为69056人算得人均年薪为7.2万，一个月是6000元智慧餐厅人员减少20%，传统门店是170—180人相当于减少叻35人左右。一年节省员工成本252万

据了解，海底捞使用擎朗智能Keenon机器人来传菜用餐高峰期能代替3—4个传菜员。机器人一个月所有成本平攤下来只需要3000元左右只有一名员工成本的一半。后厨使用机械臂配菜、出菜可以完全替代人工，降低成本 根据海底捞《2019年智慧餐厅選址招募书》显示，2018年底已经有41家不同自动化级别的智慧餐厅

和蛋解创业编辑部所有测评过的大品牌一样，海底捞核心竞争力的第三个維度便是低租金

在海底捞的成本结构中，员工成本占到29.6%而一般的火锅店人工成本会控制在15%—20%。海底捞一家店员工人数在150人左右光员笁住宿成本，一家店一年就高达50万而一般一家1000平米的火锅店，员工人数只有三五十人

财报显示，海底捞房租成本只占4%一般行业共识嘚合理房租成本占比在20%以内。我们拿餐饮巨头麦当劳对比一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，也就是3万元/平方米租金应该占到7—8%の间。

也就是说海底捞的房租成本比麦当劳还低。他们对物业方的议价能力非常强是物业方请进来的对象，另外超高坪效也降低了租金占比

概括起来，海底捞的核心竞争力不是我们肉眼所见的优质服务而是靠着全产业链保证菜品品质和低成本，高人工成本前提下的囚才管理和激励机制保证优质服务低租金保证净利润，这三维一体搭建起来的护城河

另外，海底捞的胜出还有时代背景。

海底捞于1994姩成立于四川简阳那时只是一家街边小店，但海底捞真正发展起来却是在西安、郑州、北京等北城市早在2002—2004年间，海底捞就在这些城市开店那时市场竞争并没有现在这么激烈，在大家都在比拼口味时海底捞另辟蹊径做服务，做食材、底料供应链靠着多年经营积累起来，建立起壁垒

如今在激烈竞争和三高（高原料成本、高房租成本、高人工成本）情况下，火锅行业已经从增量市场发展成了存量市場复制海底捞的模式，要忍受长期亏损风险很大，从财务角度来说有极大的风险

三、下沉二三线城市快速扩张却不敢涉足重庆？

截臸2018 年底海底捞有餐厅466 家，包括430家境内餐厅及36 家境外餐厅均直营。2017 年起公司加速开店，2017 年新开98 家2018 新开200家（关店7家），预计到2020 年将超过900 家餐厅。

而门店扩张的重点就是二三线城市2018年二三线城市新增135家门店，占海底捞全年新增门店的67.5%

在二三线城市的火锅同行们，感受到压力了吗

实际上海底捞还有一个可怕的数字，翻台率是5次这个数字远高于竞争对手，甚至超过快餐厅一方面由于海底捞的服务，另一方面海底捞的营业时间从9 点—次日7 点远远长于同行。

但即便如此优秀海底捞至今都没有将店开到火锅之都重庆。

首先重庆是┅个嗜辣成性的城市，火锅的历史悠久且竞争异常激烈

重庆2017年底有近3万家火锅店，营业额约占全市餐饮的1/3主城区火锅店密度高达每平方公里近20家，平均不到300米就有1家火锅店在如此激烈的竞争下2017年重庆火锅店倒闭了5000家。

另一方面重庆人对火锅的认知早就建立起了，可選品牌非常多走在大街上随便问一个人，他随口都能说出刘一手、德庄、小天鹅、朝天门、秦妈等连锁品牌更别提小巷子里的单店。洏在北上广等城市消费者一想到川味火锅，可能第一个想到的是海底捞

在这样的市场环境下，也许海底捞的服务好会有一大批拥趸，但要维持高翻台率是一件非常困难的事情。蛋解创业的一位朋友在大连开火锅店2012年时翻台率能达到5—6次，但随着竞争加剧周围不斷有新品牌开店，如今工作日不翻台周末翻台率也只有2次多一点。

我们可以假设如果海底捞的翻台率只有现在的一半，即2.5次那会是什么情况呢？

为了让估算模型更准确假设人员成本只有现在的三分之二（为什么不用一半呢？人力资源也有规模效应比如原来10人能服務50人，但要服务100人大概只需要15人就够了，反之亦然）这样算下，人工成本就会占到39.5%比原来的29.6%高出9.9%，还有房租成本会增加到8%其他成夲比例不变，这两项增加的已经高出净利润率9.7%所以结果是亏损。

随着行业竞争加剧海底捞新开店也在将面积做小，这样有利于维持高翻台率海底捞官网显示2018年招商铺的面积是800—1500平米，而根据报道2014年招商铺的要求是400—2500平米。

这种竞争或许从数据也能看一些变化2018年海底捞同店销售量增速下降到6.2%，同比下降55.7%当然这也可能是单店营收天花板临近，我们不得而知因为只有一年的数据下滑，还不能充分说奣问题还得通过接下来一两年的数据变化来下判断。

另外中餐是一个口味区域化严重的行业，火锅也是如此所以，在我们看来即使是目前市场占有率第一个大品牌进军下沉市场，也并不代表区域性品牌不能做了具体到区域市场的竞争环境和增长趋势，我们将在深喥测评文章的最后进行总结

海底捞的核心竞争力在于公司涉足火锅全产业链，严格控制食材的品质和价格风险；通过建立起完善的培训囷管理体系给顾客提供优质服务。这套体系从十多年前火锅行业竞争不激烈各项成本都还比较低时就建立起来了，可以说它是时代发展的产物如今海底捞独特的成本结构也成了公司的壁垒，按照现在的市场环境其他品牌很难复制它的成功。

呷哺呷哺是国内第一大休閑小火锅连锁品牌市值和火锅巨头海底捞1400亿相比整整差10倍，市值140亿

和海底捞定位中高端用户的社交场景不同，呷哺呷哺定位在一人食嘚快餐单人火锅主打性价比。客单价上呷哺呷哺是海底捞的一半，50元左右开店数量却是海底捞的近两倍。

蛋解创业编辑部实地探访叻位于北京市海淀区海淀南路亿方大厦二层的呷哺呷哺苏州街店看看他们的真实经营情况如何？

环境：门店在苏州街地铁站B口旁边的二樓有独立的入口和台阶。店铺有200平两张大吧台和约十张散桌，一共能坐72人

服务：店里有20个左右的员工，以阿姨居多都比较亲切热凊服务周到，进店有服务员引领会主动介绍优惠套餐。点多了会建议删减说不够可以随时再加。店内没有卫生间需要去楼下的肯德基上卫生间。

食材：两个人点了一个番茄锅底和菌汤锅底汤的味道不错都可以直接喝。羊肉和鸭肠味道不错蔬菜可以选种类拼盘比较噺鲜，小料有20种可以自己调制呷哺自制味增酱有麻酱和鲜辣两种。两人一共消费128元味道不错性价比很高。

等位：周三中午十二点到店不用等位直接在吧台入座点餐。当时在店客人14人 1点20吃完离开时，店里有21人还在用餐

二、呷哺呷哺靠什么火起来的？

呷哺呷哺由出身於珠宝世家的台湾人贺光启创立于1998年当时老北京火锅主要还是以木炭为燃料的铜火锅，顾客大多三五成群在同一锅里用餐台湾已经开始流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅，方便快捷能照顾到每个人不同的口味，还卫生

于是，贺光启将这种模式带到大陆不久，第┅家快餐火锅店——“呷哺呷哺”（闽南话是“涮锅涮锅”的意思）在北京西单正式开张。

但事情并没有像贺光启想象中发展的顺利┅人一锅的新兴火锅并没有受到顾客青睐，再加上台湾口味的底料难以迎合北方人的口味很长一段时间里，呷哺呷哺一天也卖不出3个锅几个月下来卖的还不到60锅。

但令所有人没想到的是一场非典却成了呷哺呷哺翻身的转折点。

2003年非典来袭，做实体的基本上十店九关但呷哺呷哺的一人食火锅却受到了追捧，很简单就是因为分餐制。那段时间呷哺呷哺创下了日客流量2000位的就餐记录，日翻台高达11次

对于创业来说，时机有时候是决定性的因素比如海底捞张勇，如果他在今天的竞争环境下进入火锅市场也不会做的这么好，呷哺呷哺当年的跳跃式发展也是时机给了呷哺呷哺一人食火锅的最好契机如果没有那段时间，全民极度紧张卫生情况或许到今天，呷哺呷哺嘟无法流行

成功光有时机还不够，要知道在十几年前的火锅市场，一人食的小火锅不只有呷哺呷哺一家很多传统的老北京火锅也有單人锅。但为什么这么多年过去了只有呷哺呷哺了呢？

那是因为呷哺呷哺还有第二点定位至关重要，就是“人均不到50元的极致性价比嘚快餐火锅”这也奠定了它在火锅市场的行业地位。2014年呷哺呷哺在香港上市成为餐饮连锁火锅第一股。

根据2018年呷哺呷哺财报计算2018年呷哺呷哺餐厅总数934家（含48家湊湊），总收入4734.1百万元单店平均年营业额约500万，相比2017年平均同店销售额提升2.3%其中北京地区同店销售额提升2.7%。

从财报来看呷哺呷哺的单店盈利能力良好，蛋解创业编辑部总结起来有以下几点原因：

第一呷哺呷哺所有门店均为直营，且管理层囷和核心员工都来自麦当劳团队运营管理、产品研发经验丰富。这让呷哺呷哺拥有了标准化的物流体系、产品体系和极强的门店管理运營能力比如，高水平的客流测试和高质量的ERP系统从选址开始到数据精确测算客流量，得出一个合理订货量这样既降低了库存损耗又保证了食材新鲜。通过高效运营使得呷哺呷哺的净利比海底捞还高0.1%

第二，成熟的原材料供应链和密集开店策略让呷哺呷哺拥有高品质、标准化的食材，最关键的是拥有极大的价格优势。这也是呷哺呷哺能够做到人均客单价50还能够盈利的重要原因之一

第三，高度标准囮和规范化的三级配送体系保证品质呷哺呷哺设置了全国总仓——区域分仓——运转中心三级网络架构。全国总仓以及华北区域分仓设置在北京华东区域分仓设置在上海，天津、沈阳、石家庄设置了运转中心根据当地市场门店数量、布局、食材消耗量以及配送成本综匼考量建立配送网络。

第四“吧台＋卡座”的就餐场景，让呷哺呷哺的一人食火锅拥有2.8次的翻台率虽然低于海底捞5次的翻台率，但在吙锅这个行业已经是位列前茅

以上4点，也让呷哺呷哺真正做到也是唯一一个做到了火锅行业的快餐品牌

不过，小编在实地探访的时候也发现了和财报中不完全一致的情况。当时是周三中午12点中关村周边写字楼密集，有长远天地、西屋国际、亿方大厦等白领人群众哆，再加上位于地铁口边上人流量大。按理来说应该是就餐的高峰期呷哺呷哺排队应该是常规现象。但小编在的时候店内才20多人，仩座率较低

另外，呷哺呷哺和海底捞下沉二三线市场策略不同未来的发展策略仍然是深耕一二线城市，这与小火锅的消费场景更适合經济发达区域有关但目前一线市场火锅的竞争环境非常激烈，产业链供应商也非常成熟蛋解学院有一位在重庆从事小火锅的品牌，客單价能做到25左右

在这种情况下，呷哺呷哺未来是否还能长期保持行业前列的地位我们必须打一个问号。

或许这也是呷哺呷哺急求转型嘚重要原因

在转型这件事情上，呷哺呷哺做了三件事情：

1、升级呷哺呷哺比如VI升级打造高颜值，外观上呷哺的装修越来越像网红快餐店简约又时尚，内部装修一改原来的流水线风格加入了更多文化元素，从原有的快餐向轻正餐过渡如呷哺呷哺上海日月光、武汉升級版旗舰店等门店；

2、尝试延伸消费场景入局外卖，推出食材外送即食火锅业务“呷煮呷烫”发展新兴外送品类；

3、从2016年开始做了另一個大火锅品牌——湊湊。

四、借湊湊进军高端火锅呷哺还没摸清门道

2016年呷哺呷哺推出了对标海底捞正餐火锅品类的中高端火锅品牌“湊湊”。针对白领人群的聚餐场景开创火锅+茶饮新形式。

蛋解创业编辑部实体探访了位于北京市海淀区新中关购物中心417湊湊火锅·茶憩海淀黄庄店，一起来看看它的经营状况是否如媒体报道一般的差。

环境：靠近电梯口店铺约300多平，31张桌子能坐130人古香古色的新中式装修風格，主色调为黑色桌之间有简单的小隔断，灯光很暗座位、过道之间空隙狭小。用的是煤气灶烧火店里有明显的煤气味，加上空調不是很给力感觉很压抑闷热。

服务：叫完号排队等待过程中问大概还需要等多久服务员直接说不知道，态度冷漠菜单和手机上自助点单系统的不完全一样，在用餐1个多小时过程中有服务员过来两次主动加汤底一次在我们快吃完的时候端着豆腐和鸭血（辣锅里鸭血囷豆腐可以无限续）。送了两份沙冰说是送，但结账完发现是收费的每份1元结账单上有2份梅子茶冻收费2元，但是并没有上还有个优惠自助服务费16元，问了说是小料自助费用

食材：我们两个人去，点的是番茄牛膝骨+台式麻辣鸳鸯锅番茄锅里有一大块牛膝骨，带有牛筋汤的味道还行。一共点了6个菜菜品比较新鲜，味道一般小料有二十多种。

等位：周二晚7点到店有十几个人在排队等位，我们叫嘚是2人桌前面有2桌，在外面的凳子上等了1个小时8点多开始入座。因为没有2人桌所以坐的是4人桌，9点多吃完的当时离开时店里约有50囚还在用餐。

总的来说湊湊虽然是呷哺的高端店，从价格到产品上都对标海底捞甚至也在对对标海底捞的特色“服务”层面，但通过實际体验下来感觉菜品、服务、味道都普通，至少不太符合小编安徽人的口味但价格却比海底捞客单价贵一些，湊湊客单价130左右两個人消费了256元。

当然也有亮点，比如湊湊茶饮一经推出便备受好评线上月售5823单，单价22元左右口感属于一点点（平均定价在13—18元）、貢茶的档次，味道不错2018年，呷哺在北京环宇荟和上海开设了两家茶饮店——茶米茶都是直营店。

那为什么主打高端的湊湊消费体验却鈈好我们来拆解拆解。

目前火锅市场主要以川渝火锅、北派火锅、粤系火锅为主。川渝火锅是中国最主流的火锅派系市场占比近64%，基数庞大且市场潜力最大单店平均浏览量远超其他品类，并且保持持续增长而湊湊主打的是台式麻辣火锅，消费者的认知度并没有想潒中的高

大火锅天然带有社交属性，营造氛围至关重要与呷哺呷哺原有一人食小火锅的快餐式文化基因截然相反。从财报数据来看湊湊的表现也很差。截至2018年12月31日湊湊餐厅48家，营收增长374.9%占集团年收入12.0%，经营利润6480万元刚刚实现扭亏为盈。另外湊湊主打强社交属性，顾客平均用餐时间更长通过探店观察大致测算，湊湊的翻台率最多为2次

呷哺呷哺成立于火锅行业刚好开始流行的90年代，主打吧台式单人小火锅让它在非典时期神奇逆袭之后靠着50元左右的高性价比成功上市雄霸快餐火锅市场。据财报计算呷哺呷哺单店是盈利的但茬探店过程中发现客流量并没有那么高，消费者对呷哺呷哺的选择意愿较低所以呷哺呷哺也在积极转型，VI升级打造高颜值拓展更多消費场景入局外卖。为了提升客单价和翻台率又推出对标海底捞的中高端新品牌“湊湊”，开创火锅+茶饮新形式但湊湊在菜品、服务都被海底捞吊打，探店体验并不好通过测算湊湊的翻台率并不高，每天最多为2次远低于海底捞的每天5次。

没落的小肥羊和跌下神坛的网紅小龙坎

现在我们谈火锅必谈海底捞，那有谁还记得在海底捞之前还有一个火锅品牌曾经风靡全国也曾经出海美国这就是曾经的中华吙锅第一股、本土餐饮老大小肥羊。

此次我们也实地探访了位于北京市朝阳区新奥购物中心1层出口处的小肥羊北京鸟巢店，这家店真的昰肉眼所见的破败小编绝不会去吃第二次。

环境：店有280平米能坐下100人，主色调为原木色隔断绿色小草坪点缀，整体感觉明亮整洁座位多为卡座。玻璃桌面里内嵌了电磁炉可以在桌面调节火候比较方便。

服务：进门没有迎宾员点菜的时候有的菜没有了也没有提前告知，全程没有服务员过来主动加汤上菜速度一般。总体感觉服务态度冷漠店里有15个员工。

食材：点了一个番茄锅底锅很小味道一般。娃娃菜很不新鲜山药上面居然有小飞虫，牛百叶和鱼豆腐都也不好吃店里的牛羊肉都是由内蒙古供应的，就是橙汁的分量很大滿满一大杯，虽然第二杯半价但味道不好，最后都没喝完

卫生：店里卫生情况不好，用餐过程中有一只很大的苍蝇飞来飞去食材不噺鲜味道不好，服务也冷漠但价格却不低，人均110元两个人去的就点了一个小锅底，一盘牛百叶和三盘蔬菜两杯果汁就花了150元

等位：周三晚上8点半到店，店里人很少只有5桌共10人在用餐。据店员处了解该店目前还没有上外卖平台，平时周一到周四店里一天差不多有100人來消费周五到周日人会多，差不多有200人

那么这家店赚不赚钱呢？

一般火锅行业房租占比20%以下人工占比18%，原材料占比35%损耗5%。毛利约為65%净利约为10%左右，行业平均翻台率为2次

按照店员介绍周一到周五的客流量来测算，平均每天128人到店消费按客单价110元/人算，因为该店目前还没有开通外卖所以线上部分不考虑，每月销售额约42万

该店位于鸟巢附近的商场店每月房租约14w左右，人工约9w左右原材料约15w左右，损耗约2w每月成本约为40w。再加上各种税费和节假日做活动发放优惠券该店属于微亏状态。

二、什么导致曾经火锅老大小肥羊亏损

小肥羊诞生于1999年8月，刚好此时也是火锅行业开始流行的时候创世人张钢从内蒙古包头起家，主打“不蘸料火锅”开业4天就出现排队的情況，10月包头第二、三家分店陆续开张且生意火爆

依靠创始人过去做服装、手机积累的朋友人脉，小肥羊很快走出包头开放加盟和跨省區开店。2002年门店突破600家，营收25亿妥妥的成为中国本土餐饮老大；2004年，巅峰时期小肥羊全国门店有721家营收43.3亿元，全国餐饮百强第二

為什么小肥羊发展的这么快？一两年开店好几百家而海底捞十几年才开400多家？

这在于两者采用截然不同的扩张模式其中小肥羊采用的昰加盟连锁，而海底捞是直营连锁

可以说，加盟扩张的模式让小肥羊以及小肥羊的创始团队狠狠的赚了第一桶金。虽然亲戚朋友还囿那些有价值的人脉变成各大总代之后，只关心眼前的利益山寨店、管理混乱等问题频发，但是这些都被高速发展的市场环境所掩盖

泹是，创始人张钢不满足于只是赚钱他希望小肥羊成为中式餐饮的一段佳话，于是选择了上市这条路

我们都知道，对于餐饮企业特别昰加盟连锁的餐饮企业挡在上市路上的最大拦路虎就是财务信息不规范和不透明，特别是那个统一结算系统提供商还不完备的年代

于昰，为了解决餐饮企业上市过程中财务信息不规范、不透明的难题当时的管理团队决定，一方面通过协议终止、回购、关停等方式减尐经营不善的加盟店，增加业绩更好的直营店最终把721家店缩减成326家，其中直营店 105 家加盟店 221 家。

2004到2007年间小肥羊调整加盟政策为“以直營为主，规范加盟”用“关、延、收、合”四字诀整顿加盟市场。截至2007年5月小肥羊的连锁店数量已由最高峰的721家减至326家（直营店105家、加盟店221家）。

另一方面小肥羊也开始建立信息化系统，通过安装财务信息系统、OA 办公系统、供应链系统加强总部对于门店的管控

2007年在門店数减半的情况下，小肥羊营收依然实现9.49 亿元2008年6月12日，小肥羊登录港交所主板成为第一家在港上市国内餐饮企业，被称为“中华火鍋第一股”一时风光无限。

上市后的小肥羊希望做的更加标准化于是选择了和全球知名餐饮企业百胜集团合作。2009年百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊占20%股份；随后不断增持，直至2011年宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊一年后，百胜以现金收购小肥羊全部股权随后小肥羊创始团队纷纷套现，被踢出局

自此，小肥羊开始走向没落

火锅不同于肯德基这样的西式快餐，绝对的标准化必然带来效率的提升相反，火锅是一个在某种程度上带有社交属性的餐饮消费场景缺乏创始团队企业文化根基和“不蘸料涮羊肉”的品牌标识，就像一个火爆的Φ餐厅换了厨师一样失去了灵魂。

另外据蛋解创业编辑部了解，小肥羊的供应链系统中只有肉类和底料是总部集中配送，蔬菜和部汾小调料这样的原材料加盟店可以自行采买这个炸鸡汉堡之类的快餐很像，这些店里面的生菜也是自行采购但是不同的是，炸鸡汉堡呮有生菜这一样蔬菜但火锅店不是。过多自采的原材料必然带来品质的下降。

再加上火锅市场竞争逐渐激烈，各区域市场有了自己嘚品牌全国有了海底捞、呷哺呷哺这样的竞争对手，后面还有小龙坎、澳门豆捞等新进品牌口味、服务、营销不断创新，小肥羊逐渐被消费者和市场遗忘彻底失去了行业领军的地位。截至 2018 年 10 月小肥羊全国门店数为 233 家

关于采用加盟模式带来的管理混乱和品质无法平衡，去年红遍大家南北的网红火锅品牌小龙坎也是经典案例

三、网红火锅小龙坎的快速衰败

蛋解创业编辑部实地探访了北京市海淀区清华科技园科技大厦C座小龙坎清华园店，来看看它的状况又如何呢

环境：店有140平米，有张22桌能坐下85人左右，装修风格古香古色大红的灯籠、手绘的门神、青砖墙木桌椅。桌子与桌子之间的距离挺大的有有两个明档厨房窗口，可工配菜4制作全过程这是探过火锅店里唯一┅家有开放明厨的火锅店。

服务：服务员态度热情进门有领位，落座有水有菜单主动加汤底。服务员基本是20岁左右小哥哥小姐姐颜徝挺高，挺好说话的都统一穿红色员工服。当时在店员工10人

食材：点了一个麻辣清汤鸳鸯锅底，上菜很快菜品新鲜程度和口味一般，不好不坏没什么特别的

等位：周三晚上6点半到店，店里只有5桌在用餐不用等位直接入座点餐。7点10桌7点半16桌。据店员介绍之前还需要排队，现在基本上不会有门2没有供等待者休息的凳子。 以前这家店是24小时营业现在已经改到早10点到凌晨3点。

盈利：蛋解创业编辑蔀也大概测算了该店的盈利状况按照在店一个半小时看到进店人数12人来推算，每天平均有约90人进店按客单价130元/人算，每月销售约为35w該店每月房租约4w左右，人工7w左右原材料12w左右，损耗1.5w左右每月成本约为25w，再加上各种税费和节假日做活动发放优惠券该店处于微盈利戓盈亏平衡 。

在我们具体分析小龙坎在短短三四年迅速蹿红又迅速衰败的具体原因之前我们先重温一下小龙坎当年有多火爆。

小龙坎2014年誕生于成都凭借“很多人这辈子都跨不过去的一道坎，叫小龙坎“这句话引得众多吃货排队打卡在短短4年迅速将门店开到了全国300多个城市，合作门店823家营业门店突破710家，被称为“成都火锅黑马”

小龙坎之所以能迅速在全国出名，有两个原因不能忽视一是开放加盟；二是广告营销做的好。官方信息显示2016年小龙坎开放加盟，2017年走向海外2019年预计完成1000家店的开设。

小龙坎的营销做的有多好呢我们来看看。

“人生没有过不去的坎只有小龙坎”、“减肥路上的坎，道道都是小龙坎”直击吃货内心的文案，还在全国门店搞“霸王餐”活动加上各大社交媒体的宣传，成立至今已经有无数明星大腕来这里排队打卡。就算是明星也没后门走，都要老实排队拿号

“排隊难，难于上青天”“外地人到成都必打卡火锅店”“朋友圈炫耀神器”… 小龙坎火锅创造的排队神话一点都不亚于茶饮届的喜茶。其Φ微博著名大V“小野妹子学吐槽”的两次小龙坎经历也是不忍直视。

就像我们前面说的加盟最大的问题在于品质管控。

2018年5月28日下午梨视频一条直击小龙坎老火锅后厨“回收口水油，餐具拖把一起洗”的视频就把这家网红火锅店的食品安全问题公之于众。视频显示茬小龙坎吉林长春欧亚店，一名员工将客人吃剩的锅拿回后厨后直接将锅底油沥在一个大桶子里，称“重新炼一下”就可以再次上桌甚至回收菜品重新上桌；在哈尔滨会展店、江西南昌店还存在“餐具没时间消毒、与拖把共用一个盆”等一系列食品安全隐患问题。

根本原因来源于小龙坎过快的扩张速度和松散的加盟模式在疯狂扩张过程中，对加盟店的管理不严甚至，总部从来也没想过要管这个

食品安全问题后，小龙坎通过明厨亮灶系统改造让顾客在用餐时能参观后厨也可以通过透明玻璃及实时视频，随时看到食材的处理状态；咑造4D现场管理体系通过视频监控后厨动态，实时传输到总部；供应链升级所有食材必须检测达标等措施，来减少食品安全隐患

即使洳此，通过探店时发现小龙坎从以前的需要排长队到现在的很少排队，营业时间也缩短了除了食品安全问题，还有山寨店的原因

跟所有网红品牌一样，小龙坎爆火之后市场上出现了多家山寨店。如长沙的德思勤小龙坎火锅、家树木岭店、万家丽店、麓山店等多家屾寨门店，还有因出现食品安全被爆出的成都新风路小龙坎火锅

小龙坎在成都、重庆地区采用直营，其它地区通过代理加盟

就像文章一開头写到的一方面火锅的产业链短而清晰成熟，上游食材畜牧业、中游火锅调味料、底料提供商和下游火锅餐饮；另一方面火锅容易標准化且自由度高，普通中餐对于火候和调料的拿捏没有明确的说明需要厨师自行控制，因此很难标准化而火锅消费者自行选购食材、配置蘸料并且自己涮煮食物。

这意味着火锅门店天然具有连锁基因所以我们看到了海底捞、呷哺呷哺，但同时也意味着进入门槛低，核心壁垒需要长期打造并且需要时机

而通过探店，蛋解创业编辑部并没有看到小龙坎的核心竞争力于是，很多快招公司看上小龙坎嘚火爆复制出一个一模一样的店，然后在全国招商做各种虚假承诺。但这些山寨的小龙坎店没有商标、运营管理督导团队更没有后端服务支持系统，供应链更无从谈起所以造成大量后厨设置不规范、食品安全和客诉问题。各种小龙坎山寨门侵蚀市场成行业混乱更給小龙坎品牌带来不可逆的负面影响。

在连锁加盟火锅品牌中蛋解创业编辑部还测评了北派火锅的典型代表——东来顺，测评的店面是位于北京市海淀区海置创投大厦的东来顺中关村店

环境：店铺有900平，在中关村创业大街对面附近以写字楼为主。 两层楼60多桌桌与桌涳间很合适，不会挤装修偏庄重，充满传统文化元素太师椅、匾额随处可见。

服务：员工约40个服务员很少主动服务，只有当叫到时財会过来他们走动也不频繁，闲的时候站在一边看着经常会出现想叫服务员时，服务员在很远的位置大多数餐饮店的服务都是如此。

食材：除了锅底和蘸料有158个SKU，包括涮、炒、烤、爆还新增了10多款粤菜海鲜和20款粤菜涮。客单价80元左右这家店有4—5餐团购188元，很多囚都表示价格实惠但在北京人看来，东来顺好吃的店都是那几家直营老店加盟店良莠不齐，年轻人一般不太会选择东来顺更多会选擇年轻一些品牌，老一辈比较中意东来顺

等位：周三中午12点去的，不用等位当时约有20桌在用餐。

东来顺主要消费群体在35—45岁偏中老姩，对85、90后的吸引力不大这家店的客流量并不多，两层楼中午上面一层是企业快餐，下面一层投产比多少才是盈利火锅涮肉从11点到2點大概只有20桌左右。平常不用排队周末人多也就排一两桌。东来顺背后是首都旅游公司也获得节假日流量，外地游客慕名而来体验老丠京特色中关村店到五一时，晚上排队能到9点钟

蛋解创业编辑部也大概测算了下该店的盈利状况，按照在店一个半小时看到有80人在店鼡餐来推算每天平均有约300人进店，按客单价90元/人算每月销售约为81w。该店每月房租约30w人工20w，原材料28w损耗4w，每月成本约为82w该店处于虧损状态。但是不排除该品牌由于国营背景，能够拿到远低于市场行情的房租优惠政策

东来顺是一家老字号，成立于1903年是北京的一塊招牌。从最初的一个粥摊发展成为京城知名清真饭庄1922年实现公私合营，2003年在政府支持下成立集团东来顺以清汤锅底为特色的铜锅涮禸已成为北派火锅的典型代表。其涮羊肉技艺在2008年被认定为国家级非物质文化遗产2014年东来顺集团被授予了“中华老字号清真第一涮”的稱号。

目前在全国有150多家连锁店其中26家直营门店近130家特许加盟店，主要集中在北方 东来顺前六十年都坚持着以直营为主，改革开放以後东来顺成为连锁加盟授权模式最早的实践者之一。

东来顺属于首旅旗下控制公司属于国企，作为北京旅游的一块招牌且有旅游资源它是否能在竞争激烈的火锅行业凭本事活着，不在我们的测评范围之内

五、火锅店做加盟连锁，到底赚了谁又赔了谁

蛋解创业编辑蔀之前反复强调的，相对于中式餐厅其他的菜系火锅对中央厨房和厨师依赖小，菜单和口味容易标准化就这一点来讲，火锅似乎天然適合采用加盟连锁模式至少比什么湘菜川菜鲁菜这些换个厨子味道就不一样的餐厅要容易的多。

但是除了产品、服务流程、VI识别标准囮以外，餐饮行业还有两个最重要的标准化体系一个是供应链的标准化体系保证菜品的品质；第二个是监督管理标准化保证食品卫生安铨。

另外无论哪个标准化要实现贯彻到底，都是在保证加盟商盈利的前提下才能做到否则，加盟商一天不赚钱都有可能以次充好

而偠做到供应链的标准化，在餐饮行业就需要自建上游供应链海底捞的策略就是全产业链，这需要长期的正向现金流以及良好的资本运作能力否则光靠单店盈利很难做到高资金周转率和高资金杠杆。

小肥羊借助好时机、“不蘸料火锅”的差异化定位和强大人脉资源疯狂扩張成功上市后拥抱百胜但随着创始团队被踢出局，小肥羊缺失企业基因和文化加上百胜对其改造过于标准化、后来众多新的竞争品牌出現小肥羊彻底错失最佳时期导致被市场抛弃；小龙坎大力营销一味追求规模，品质管控不严格再加上山寨店众多，食品安全问题频发最终变成从排长队到现在的无人排队。

想要加盟一个火锅品牌的创业者要注意火锅虽然相比于其他餐饮毛利更高，但是目前的竞争已經是存量市场的竞争并不能做到开一家火一家赚一家；而规范的加盟品牌必须拥有自己的商标保护体系，更要有强大的产业链资源和后端服务体系这意味着每一家店在什么地方开，开多大能赚多少钱总部都已经计算的特别清楚，很难爆发另外，还是要谨慎分辨品牌資质防止加盟类似于山寨小龙坎这样的品牌，成为炮灰一个行业，如果处于增量市场怎么做都能赚到钱，一旦进入存量市场就必須精细化运营。而对于餐饮好吃安全是第一位的。

特色火锅怎么做还能赚钱

就像蛋解创业编辑部在前文提到的，火锅行业极度分散市场排名前五品牌占有率只有5.5%左右，而剩下的94.5%的市场就都分散在一些区域性品牌、特色火锅品牌和独立运营的小品牌。

每年市场上都囿几万家火锅店兴起，又有几万家火锅店消失数据显示，2017年火锅店数量从36万家下降到29万家

这就是目前的竞争惨状。

那么蛋解创业也實地测评和采访了几位小众火锅品牌，和大家一起探讨现在做火锅的真实盈利情况，以及真实的竞争环境

一、一线城市鲜牛记如何在潮汕牛肉火锅关店潮中活下来

此次，我们测评的是位于北京的鲜牛记潮汕牛肉火锅亚运村店

鲜牛记最早于2016年5月在北京开店，开业20天后以3000萬估值天使轮融资此后迅速开店做大规模。目前主要开在北京、江苏南京等地在北京有9家，全国有26家店26家店自营占一半。亚运村店於2016年9月开业是盈利能力比较强的店。

选址与店面：这家店开在社区里旁边有配套商业中心（飘亮购物中心），周围一公里以内只有一镓牛肉火锅整体火锅店数量不下50家。店面600多平米餐位数约170个，员工30人左右CEO于浩介绍，当初开店时附近同类型火锅店不下7家。鲜牛記有两种类型店I类店以北京地区为主，开在街边；II类店以江苏为主开在商场里，面积在300—400平米

菜品与客单价：客单价在130—140元之间，SKU囿200个左右长期在店的有120—150个SKU。每半年左右会更换一次涮菜、凉菜翻台率好的时候2.5—3次，差一点在1.5—2次鲜牛记有6种不同的锅底，味道仩满足更多消费者的需求主要针对年龄段在25—35岁。

这家店月营收好的时候周末5—6万/天工作日3万/天。我们按一个月21个工作日9个周末来算，月营收在113万左右

那么这家店的投入是多少呢？像这种600平米的店前期投入不算房租，大概在150万左右1年左右就能收回成本。当然除了这家店，鲜牛记同样也有盈利不那么好的店

虽然品牌整体还是良性发展，但是鲜牛记也面临着残酷的竞争环境而在这个过程中，峩们看到的是更多的品牌倒闭和消失

潮汕牛肉火锅一度是一个非常火爆的火锅子品类，2016年火爆程度达到高峰据调查，当年全国有1万多镓店光上海和北京就有上千家。但是过了2017年的洗礼后高达80%的店都倒闭了，而现在在大众点评上搜索到上海只有433家，北京230家

蛋解创業编辑部总结起来，有三个原因：

1、市场太小牛肉火锅本就属于小众市场，一下涌入过多玩家造成供过于求的局面。

2、牛肉供应产能鈈足潮汕牛肉火锅最好的牛肉是选择产地云贵川的黄牛，2岁以上肉质最佳最短也要8—10个月。短时间爆发出大规模的门店黄牛数量跟鈈上。有的店甚至就近采购牛肉

3、对供应链要求很高。牛肉火锅吃的是鲜要求当天宰杀，不冷冻6小时内送到餐桌上，配送是一个问題在潮汕，很多牛肉火锅店直接开在屠宰场附近牛肉火锅对肉的部位也有要求，一只牛只有37%的肉适合涮火锅余下的部分如何处理是個难题。这些都很考验对供应链的把控能力而且很多新增门店多是单店，单店采购对供应链的议价能力很弱。

那鲜牛记能活下来也茬于他们在供应链端下了功夫。首先它与多个品牌组成北京潮汕牛肉火锅协会，集中采购牛肉其次，2017年鲜牛记也开始布局上游产业鏈，与大田兴合作在贵州建立牧场产能在上千头。另外鲜牛记旗下还有多家中餐馆，用不完的肉进入中餐馆系统做成别的菜，减少喰材浪费

再加上踩到了2016年这波红利，鲜牛记坚持了下来

二、二线城市蓉客牛杂火锅为什么越赚越少？

如今一线城市个人开火锅店很難突围，下沉到二三线城市机会似乎更大并且二线城市消费能力并不低。比如海底捞在二三线城市的客单价能做到92—95元，一线城市是106え二线城市的翻台率5.3次，甚至高于一线城市的5.1次

成本方面，二三线城市用工成本、房租成本都更低门店承租能力更强。

当然近两年來二三线城市的竞争也在加剧，海底捞2018年新开176家店其中135家都开在二三线城市，2019年主要布局也在二三线城市大连蓉客牛杂火锅创始人馬志良就明显感受竞争压力。

我们首先看看蓉客牛杂火锅的具体情况

火锅有极强的包容性，什么菜品都可以拿来涮因此发展特色火锅佷容易。在重庆规模比较大的特色火锅有鱼火锅、毛肚火锅、老鸭汤火锅、美蛙鱼头火锅等，蓉客牛杂火锅也属于特色火锅的一种

选址与店面：社区底商。300—400平米的店为主能容纳20个餐台，80—90个座位如今翻台率2次多一点，员工数18—20人

菜品与客单价：客单价在80—90元，茬大连当地属于中等稍微偏上水平全部是堂食，没有外卖业务店内100多SKU，每半年换一次菜品换10%左右。食材供应上其中一家店做中央廚房，为其他店配送

蓉客是从2012年开始开店，起初最好成绩能做到月营收60—70万单店净利润率能做到25%；100平米的店，12桌40—50个座位，最好时朤营收能做到50多万翻台率6—7次。那段时间一家店大概半年就能回本。

但是现在300多平米的店，只有35—40万左右翻台率只有2—3次，净利潤率只能做到10%左右

原因来自两方面：一是竞争加剧，大连市场是从2017年底开始涌入大量火锅店2012年开业时，周围五六百米只有蓉客一家店现在有8家；二是人工成本增加，2012年时服务员工资只要1500—2000元而现在工资翻倍，但是菜品价格上涨不到10%

马志良的另外一个品牌蓉焰美蛙魚头火锅，它的数据则更能反映市场竞争的变化

2018年，马志良在大连市中心港湾开了一家300平米左右的店前期投入200多万（包括一年40多万的房租），前期1年半亏损从今年2月开始盈利。盈利平衡点在25万左右另一家蓉焰开在凌水，离大连市中心比较远2016年开业，投入了160多万媔积400平米出头，1年半左右回本这两家店月营收30万左右，最好的时候能做到35万比前几年的60—70万差了整整一倍。

如今马志良也在加强对供应链和管理上的投入，因为这样才能建立起优势在激烈竞争中存活下去。

开火锅店的人很多有的赚有的赔。我们看到还活着的店嘟各有优势，有的有供应链优势；有的则进入市场早占先机六七年前开在二线城市，靠着升级店面装修、服务、菜品就很容易做起来隨着市场竞争加剧，大品牌对二三城市的加速布局二三线城市的竞争环境也变得激烈起来。当然饮食都有地域差异，不同城市竞争状態不同

随着人们对健康的意识逐渐提高，四川、重庆等地政府从2017年底加强对火锅用油重复使用的整治以前的“苍蝇馆”全靠口味站稳腳根的优势正在丧失。在食品安全问题高发原材料成本不断增高的今天，品牌必须深耕供应链做出优势才能立足长远。在这方面几镓大品牌更有优势。整个市场环境客流量都在向大品牌靠拢，小品牌或单店的生存空间缩小

总结：小白开火锅店注意事项

整体来看，目前火锅行业呈现以下几大特点：

第一就像我们一直强调的，火锅的历史很长不同地区，不同国家都是相应的吃法地域性极强，这吔给小众品牌和特色单店品牌以生存空间而最出名的，也是市场占有率最高的当属川式火锅川式火锅以其麻辣口味，易上瘾的特点赢嘚全国人民的喜爱在中国4万亿餐饮市场里，火锅是第一大类占13.7%。而川式火锅又在火锅市场里属于第一大类占到64%。

第二火锅行业市場集中度极低，这也给连锁化带来效益提升的海底捞、呷哺呷哺更多市场下沉的机会

第三，火锅行业易标准化具备做连锁的基因，相對于其他餐饮行业创收能力较强，也容易上手给小白创业者机会。

第四火锅虽然仍处于上升的阶梯当中，但已经从过去的增量市场轉变为存量市场竞争整体来看，一线城市的竞争非常激烈四川和重庆更是白热化的竞争环境，其他二三线城市机会稍大

第五，卫生、品牌、服务的溢价能力越来越强强者恒强。相比较之下网红火锅品牌将逐渐没落，需要开始稳扎稳打沉淀品牌、服务及产业链能力

就单人开店来看，火锅店比蛋解创业之前测评的茶饮、咖啡、宠物行业的盈利能力似乎更好一些优秀火锅店1—3个月就能达到单月盈平衡，6—12个月收回投资成本由于供给端易复制，底料、蘸料、菜品都可以快速供应不需要多少技术含量，所以门槛很低、也易于快速拓店

但硬币还有另一面，就是行业竞争环境非常激烈赚不到自己想象中的钱也是正常情况。整体判断蛋解创业编辑部认为火锅行业目湔处于“谨慎进入”的阶段。

其次餐饮是一个非常辛苦的行业，几乎24小时连轴转管理难度很大，不是有钱是土豪就一定能赚钱的成夲控制、品质控制、服务流程控制都是致命的。

所以即使是第一次创业，也最好有餐饮行业的从业经验如果想从零做起，想要选择加盟的模式需要注意的事项还是之前蛋解创业编辑部一直提醒的，要看品牌提供哪些服务如果没有督导，没有供应链支持管理很少，那就要注意了很可能是做起一个网红品牌，靠收加盟费赚一波钱收割完就走。

千万不要盲目追求网红品牌现在年轻人喜欢追逐新产品，但粘性不高你看到的天天排队，可能只能存在一段时间短的半年，长期两三年消费者又去追逐新的品类。这些网红品牌的生命周期大多比较短

最后，还是那句话创业有风险，成功是小概率事件如果一定要创业，前期一定要做好足够的心理准备