编者按：本文来自微信公众号莋者 陈致宇，36氪经授权发布

新任经理人应该是职场上最需要关爱的群体，生活中他们可能上有老下有小；职场上，他们上有老板下有員工绝对是职场上压力山大的“中年人”。

老板步步紧逼你已无力反击。

本来高高兴兴升职结果垂头丧气加班，甚至陷入一度的自峩能力的怀疑中

大量研究和实践表明：70%以上的新任经理人，上任6个月后仍难以胜任管理岗位没有谁是天生的管理者。

今天给大家分享┅篇干货让你快速进入管理角色，合理高效配置人员巧妙向上管理，化解压力带领团队正确前行。

本文节选自：馒头商学院管理学導师「陈致宇」《新任经理人的管理必修课》

一、我VS员工：自己累成狗 下属还早走

01.「还是得我来」的毛病得治

在管理员工上，我们的经悝人在前期都会有一个心病叫做「还是得我来」。

当你出现“还是得我来”或者“还是我来吧”这样的内心os的时候主要是因为担心下屬办错事，担心下属做得不够好担心下属不听你的。

都是在担心害怕你授权给下属之后出现的风险。

应对这种心病经理人首先得明皛自己的角色，自己的业务责任和领导责任的比重

要意识到自己一个人干不完整个团队的活，如果下属达不到你的要求那就从小的，簡单的任务开始慢慢授权

然后思考一下现在哪些任务是「还是得我来」的任务，你应该授权下去培养下属学会做。

至于下属不听你的命令首先，作为领导者要有接受下属有不同想法的胸襟得承认，自己的方法不见得是成功唯一的方法有时候下属可能有更好的想法。

对于领导者而言这是不容易的但却是非常关键的。只有当你愿意接受下属可能比你好你才有可能去激发他们所有的潜能。

有的经理囚会觉得自己20分钟就能搞定的事，给到下属做教他要花40分钟，他完成可能要花2个多小时于是还不如自己来。

在短期节省了40分钟教怹们的时间，但明天你还得占用自己的20分钟来做这件事往后都是，如果你在授权之后对下属进行指导给他们上手的时间与耐心，那么從此往后你都不需要再花这个20分钟了

然后，经理人又会产生这样的顾虑：“我要是授权之后下属做得比我还好怎么办？我不就要失业叻”

如果是这样，那你就更应该勇敢的放手交给做得好的下属去做，而你能把更多的时间、精力、智力用在公司期望你去实现的更有價值的事情上

那么，具体我们应该如何授权来根治这一心病呢。

给下属预留充足的准备时间

回想一下你有没有下午5点授权给员工一件事，明天一早就要他完成的现象

你是授权了，但是给下属的准备时间不足他会觉得非常的被动。

下属当前的工作量是否可以接受这個授权他是否有足够的时间能够来完成你给的任务。

很多时候下属没有时间但他不见得会直接跟你说，所以你必须要主动衡量我的丅属们手头都有哪些任务？

如果你不了解那当你在授权时，可以询问他目前手上的工作还有哪些能不能在某个时间段把现在这个事情唍成？

在授权的过程当中明确你的期望

你的角度跟从员工的角度可能是非常不一样的，如何明确的形容任务以及最后的交付成果这个蔀分我们在目标管理中说得非常详细，在此不赘述

要「授中有控」不要做甩手掌柜

作为经理人，授权完了之后我们应该要继续监督、管理、跟进。

经常会被忽视且非常关键的一点是我们授予下属的是权利，不是责任

所谓「授权不授责」，就是说你交代给下属的这件事很不幸做砸了，那么责任还是在我们经理人身上责任的归属一定要清楚。

要「授果不授方」避免授权不足

什么叫「授果不授方」僦是我授权给下属，是要求他做出某种结果至于下属用什么方式去完成，你可以与下属讨论

同时，给予他充分的自由发挥空间尤其昰被授权的下属是有能力去完成这个事情的时候，你不需要太过微观的进行管理和把控

让下属有自主的权利，会增加他工作上的责任感

针对项目中任何一个特定的任务，每一个团队成员的准备程度是不一样的

如图所示，横轴是能力的高低纵轴是意愿的高低，在一个特定任务下比如文案、销售、策划等，如果我要将一个任务授权下去面对不同象限的员工我应该如何授权？

针对这类下属我们最重偠的是尊重他的能力，并且给他相对的自由

他们自己的想法得到尊重，才会觉得原来上司是信任我的

有一个非常重要的技巧，这个技巧的英文缩写叫做WDYT

what do you think。你是怎么想的古时候的说法，这句话就叫做：元芳你怎么看

你在授权任务时，即使你已经知道用什么方法做泹授权给高能力高意愿的员工，你仍然可以问一下他的建议

他会觉得自己的意见、想法是重要的，自然会产生主人公的精神会更努力嘚把任务实现。还有可能收获更好的想法或者成果。

各位要非常注意这一类下属需要我们花很多时间，他们有较高的意愿但是能力囿限，当他一犯错就会错得很严重

我们在授权给他的时候，首先目标要非常的清楚且具体还需要频繁地跟进。

如图所示：他知道目标茬哪里但是他不知道怎么走过去，他可能会绕很多的弯路甚至走反方向。（左图）

所以我们不要给他一个很大的目标而是把一个大目标拆解成非常多个小的目标。（右图）

我们还需要高频的进行监控确保他能够一步一步的完成小目标，没有走偏最终达到目的。

另外从培养员工的角度出发我也会建议大家问WDYT。

他可能会给你一些不是特别成熟的想法但是可以引发他的思考，然后你可以问他：“为什么你觉得这样有效”再把你的想法和思路跟他沟通，让他在WDYT的过程当中能够学习一些经验

这个人群可能是一些比你年长的下属，你洳何去激励他们是关键

同样一个非常有效的方法是WDYT，你可以问他：“你有能力有经验这个事情你看怎么做比较好。”

他如果开始进行思考并且你能够给予足够的认同，他会觉得是被信任的应该要挺身而出，把这个事情接下来

还有一种有效的激励方法是，让他们去指导高意愿低能力的人群相互在意愿与能力上相互影响。

最终我们希望达成的结果是让这两个象限的人群都往双高人群发展

高能力低意愿的下属，同样也需要跟进看他们是不是在往前走，还是在原地停留

只要他们有往前走，由于他们的能力足够我们就可以相信他們最终会完成。

双低人群既跟进方向也跟进进度。

这个象限的人群比例是比较低的我们重点要在高意愿低能力和低意愿高能力人群的授权上思考。

“你无需喜欢或仰慕你的老板

但是你非得管理他不可，

这样他才会成为你取得成就、表扬和个人成功的资源 ”

01.向上管理湔，先思考3个前提问题：

① 你是否达成上司的要求

了解老板对你的要求，你的目标是否达成更重要的是老板希望你跟他汇报工作的频率是怎样的？(每天、每周、每月)用什么方式跟他沟通，(当面、电话、文件、邮件、PPT)需要汇报细节还是大方向。什么对上司才是重要的

② 你了解你的上司吗？他的优点是什么

人无完人，了解你老板的优点跟缺点并且跟老板形成一个互补。

不要总聚焦在上司的缺点上领导之所以当领导，一定有他的优势

这样你才能知道，老板能够如何支持你

③ 你清楚你自己对老板的需求和期望吗？

我们很多做下屬的很害怕向老板去提出需求往往以为老板能够自己猜到。没有哪个老板有精力与时间去猜你的需求

所以你要直接向老板提出，你需偠什么资源为什么需要？如果有了这些资源你能够达成什么目标？如果老板因为现实原因无法做到你的Plan B 是什么？

02.向上管理的3个方法：

① 如何向老板提出如何提出反对意见见

首先要肯定一点，作为下属我们的职责之一就是诚实地向老板表达想法。

我们的视野跟老板昰不同的可能是更接地气的，可能是更接近第一线的那么至于怎么去提出反对的意见呢？

在古装剧中有一个这样的场景：大臣会说：“启禀皇上，有一句话不知当说不当说”所有的皇帝都会说：“但说无妨”。

同样当老板也表示“但说无妨”之后你再提出的不同意见，他都不应该过于生气老板在允许你说的时候其实已经做好某种程度的心理准备了。

• Fact, 说明事实及我对事实的理解

由于角色不同老板也会有“视觉死角”，他可能离前线太远了等各种因素所以你需要提出你对事实的理解。

• I care… 我关注你的目的与顾虑也让你理解我的目的与顾虑

同时你也要向老板表达，你们想要达成的目的是一致的（这样老板才会接受听取你的看法）但是顾虑可能是不同，因为你看箌的事实是不同的

• Suggestion 我的提议为何？可以以问题方式引导

当你跟老板有意见不同的时候请不要只带着如何提出反对意见见去，一定要带著你的提案去

没有提案的如何提出反对意见见，老板是非常不喜欢的所以你一定要清楚的把你的提议说出来，以及能够达成什么效果

• Hear 聆听老板对你的意见的想法。

如何接受领导建设性批评（以正向结果为出发点的批评）

当我们被批评的时候，我们受本能导向首先會Shock惊讶，“我明明觉得没问题啊”；然后是Angry 愤怒、生气老板误会我了；接着是Defense防卫辩解，“我要开始为我的行为来辩解我要让老板知噵我并不是这样的”。

SAD 模式下老板会认为你是不成熟的下属还是不能倾听别人给你的意见。

所以我们应该以LEAD模式去应对。

面对老板批評意见反馈的时候第一步：Listen强迫自己倾听老板说些什么；第二步：Engage 深入思考老板为什么这样说，目的是什么有没有道理？第三步：Ask 追問根源请老板再给你一些详细的指导，以便更好的理解老板的建议；最后一步：Difference 如何改变

LEAD模式是以发展为导向，下老板会认为你是可信赖的下属

该怎样面对上司的破坏性批评？

当你面对老板那种狗血淋头暴风雨式的破坏性批评的时候

第一步：Balance保持自己内心的平和。呮有在内心平衡的状态下你才不会跟老板起正面冲突；

第二步：Listen放下自己，仔细聆听领导的批评一定有它的根源，也许他用了过激的方法来描述；

接着Agree 找出批评中你可以同意的部份；

第四部：State 说出你对上司观点的理解；

第五部：Task 对任务提出建议、方案。

并且在过程当Φ还要Stroke安抚上司的情绪让上司觉得是有解决方案的，并不是生气完了之后关系就破裂了事情还是没人做。

管理能力需要系统的学习方能节约时间成本，提高自己的工作效率