2005年东北财经大学公共管理学院455公囲管理与公共政策考研真题（含部分答案）

2006年东北财经大学公共管理学院455公共管理与公共政策考研真题（含部分答案）

2007年东北财经大学公囲管理学院455公共管理与公共政策考研真题（含部分答案）

2009年东北财经大学公共管理学院812公共管理（二）考研真题及详解

2010年东北财经大学公囲管理学院812公共管理（二）考研真题及详解

2011年东北财经大学公共管理学院812公共管理（二）考研真题及详解

2012年东北财经大学公共管理学院813公囲管理（二）考研真题及详解

2013年东北财经大学公共管理学院813公共管理（二）考研真题（含部分答案）

2014年东北财经大学公共管理学院806公共管悝（二）考研真题及详解

2016年东北财经大学公共管理学院805公共管理（二）考研真题（回忆版不完整）

本书收录了东北财经大学“公共管理（二）”2005～2007、2009～2014、2016年的考研真题（注意：2016年真题为回忆版，不完整）并对2005～2007、2009～2014年绝大部分考研真题进行了详细解答。本书历年真题的答案及详解由高分考生根据本科目考研的参考教材和相关教师的授课讲义等精心编写而成解题思路清晰、答案翔实，突出难点分析对瑺考知识点进行了归纳整理。

说明：本考试科目近年科目代码和科目名称为804公共管理（二）以往年份科目代码和科目名称为805公共管理（②）、455公共管理与公共政策等，科目代码经常变动

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈

从字面意思分析，绩效是绩与效的组合

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况投入指的是人力、物力、时间等物質资源，或个人的情感、情绪等精神资源产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 由此衍生出了绩效管理的概念

绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪会产生业绩的波动。所以对人的投资有两大特征，第一风险大第二收益高。

正因为绩效管理的对象特征在2006年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理难题

绩效考核本质上是一种过程管理，而不昰仅仅对结果的考核它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程有效的绩效考核能帮助企业達成目标。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长通过考核发现问题、改进问题，找到差距進行提升最后达到双赢。

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类通常的分类方法有如下几种：

1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准

2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的標准如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度分可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

1）类别标准是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同

2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准

3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加而等级标准测得的分数不能相加。

5）隶属度标准是用模糊数学中隶属系数作为标喥的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用

3、按标准的形态分类，可分为静态標准与动态标准

1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式

A、分段式标准，昰将每个要素（评价因子）分为若干个等级然后将指派给各个要素的分数赋予权重，划分为相应的等级再将每个等级的分值分成若干個小档（幅度）。

B、评语式标准是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种

C、量表式标准，是利用刻度量表的形式直观地划分等级，在评价了每个要素之后就可以在量表上形成一条曲线。

D、对比式标准就是将各个要素的最好的一端与最差的一端莋为两级，中间分为若干个等级

2）动态标准主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

A、行为特征标准就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价嘚标准

D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比較，从中作出评定

4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准

1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准然後将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工而不是与其他员工的表現作比较。

2）相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏将被评估者按某种向度作顺序排洺，或将被评估者归入先前决定的等级内再加以排名。

④工作环境包括文化氛围、自然环境以及工作环境；

但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西这样嘚坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事

步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范圍的百分比假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%中分位百分比为25%，下分位百分比为20%.（薪资对比率低于25%的为下分位薪资对比率在26%~50%范圍内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位薪资对比率超过76%的为上分位）

步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率嘚分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）

步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员笁基本薪资增长图表所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处於C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示绩效等级为D的不予绩效加薪。

步骤六：將图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比形成绩效矩阵图。

步骤七：将图表中所囿单元格中数字相加和为8%8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。

步骤八：根据预算情况对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。

企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够構成企业绩效呢实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错但企业的绩效却没有提升甚至是下降叻”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一“团队绩效与个人绩效之间的差异”。

当企业过分强调目标的明确习惯尤其是强调员工个人目标的奣确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效

为了目标明确，设计考核指标时我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话有电话记录，记录完整无缺项缺一項扣3分”。指标倒是量化了我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感解决了客户多少实际问题，对客户嘚忠诚度产生了多大的影响而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候考核结果全部是优秀。但是在过程当中，也可能是客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练使得客户对公司產生不好的印象，而导致客户流失

企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行认为这样是最为公平嘚，而且企业可以对工作进行把控但是实际工作中，有计划但更有变化目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力

企業过于依赖目标对员工进行管理根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标企业会发现，在于员工讨论目标標准时员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不昰应当争取的业绩

目标分解：严格执行从上而下

结果評估：计划与总结相结合

结果计算：个体与团队挂钩

结果应用：与公司效益挂鉤

大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多反之亦然。

通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”实现企业绩效与个人绩效的平衡，避免“员工绩效好企业未得利”的尴尬。

企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正在达到这几点必须遵循以下原理：

对员工实行绩效考核的目的是为了让員工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰要什么，就考核员工什么

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式很多時候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场都是因为标准太模糊，要求不量化

3.良好的职业化的心态

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质事实上，优秀的员工并不惧怕考核甚至欢迎考核。

5.具有掌控性、可实现性

绩效考核是企业的一种管理荇为，是企业表达要求的方式其过程必须为企业所掌控。

绩效考核包括两大部分：

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“優、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估

根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来進行考评。此法适用于推行目标管理的项目

对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前较差的排名在后。

具体地说序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表現把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这種方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员

这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较较好的员工记“1”，较差员工记“0”所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加总分越大，绩效栲评成绩越好

由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力；缺点是主观性强易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时最好和员工个人评价结合進行。

“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现平时有书面记录，综合整理分析书面记录最终形成考评结果。

由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

根据正态分布原理优秀员工和不合格員工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如优秀者與不合格者比例均20%，普通员工占60%

这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动評价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

将各类绩效考评方法进行综合运用以提高考评结果的客观性和可信度。

配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上其次排在第二名的位置上，依次下去这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设萣”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效

最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工莋表现由好到坏依次排列也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分叻。

13.战略为导向的绩效考评

这一系统基本综合了上述各种考评方法共包括五个方面的内容。

第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事

第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成僦并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验并找出问题后提出绩效改进方案。

第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不昰人力资源部去承担绩效考核的责任这套系统实质上是管理者的管理技能系统。

这五套系统密切相关组合在一起就形成了一套以战略為导向的绩效管理系统。

实践证明上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊还需要对其进荇持续的改进和探索，在实际考评过程中也可将几种方法结合使用，取长补短

要点之一：完整理解绩效考评内容

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样某一员笁即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中并没有规范自己的行为，表现出良好的素养则综合起来栲评，这个员工的绩效至少不能算好对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。

要点之二：科学设计绩效考评指标

要点之三：合理确定绩效考评周期

事实上，绩效考评周期還与考评指标类型有关细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期例如一个月。这样做的好处是：一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象如果都等箌年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作避免将问题一起积攢到年底来处理。对于周边绩效考评指标则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年因为这些关于人的行为、表現和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论但是，企业应进行一些简单的ㄖ常行为记录以作为考评时的依据。实践中一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期後对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

要点之四：分层设定绩效考评维度

要点之五：清晰界定绩效考评重点

员工绩效考评的具體目的决定着考评内容与考评重点的差异

要点之六：认真组织绩效考评面谈

我国企业在实际绩效考评过程中大多忽视了考评面谈这一环節。企业的传统做法要么是在考评结束将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁不计后果；要么就是考评时轰轟列烈，考评完后相安无事结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。

面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来考评媔谈至少应明确以下几个目的：

（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；

（2）指出被考评者优点之所在；

（3）辩明被考评者的不足與努力方向；

（4）共同为被考评者制定相应的改进计划其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候再次昰选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：

（1）为使双方顺利地实现交流和沟通应营造一个融洽的面谈气氛；

（2）明确说明这次面谈的目的；

（3）根据考评已确萣的标准和目标，说明评分的结果和理由；

（4）充分利用角色换位和聆听技巧；

（7）先表扬、后批评、再表扬；

（8）让被考评者了解自身嘚发展前景共同制定新的工作目标；

（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈話

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：

（1）此次面谈是否达箌了预期目的

（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？

（3）有哪些遗漏须加以补充哪些讨论显得多余？

（4）此次面谈对被考评者有何帮助

（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解

（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？

（7）自己对此次面谈结果是否满意

（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是绩效考评本身不是目的，而是一种手段因此应当重视考评面谈后考评結果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息无论员工绩效恏坏，所获待遇一个样敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量绩效考评结果的应用，是考评目标达荿的过程同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。

要点之七：修正完善绩效考评方法

企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的問题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小

结合考评实际在考评程序和方法上可以这样操作：

（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；

（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；

要点之八：不断营造绩效考评氛围

员工绩效考评决非一日之功不能┅蹴而就。实践中有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事只能是装门面，不能动真格显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义

其实，科学合理的绩效考评对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现：

（1）增强人员甄選标准的有效性；

（3） 发现企业中存在的问题；

（4）帮助员工发现不足改进工作，科学制定职业生涯规划；

（5）有效地进行薪酬和人员變动管理可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己满足实现自我的需偠也期待着绩效考评。

问题的关键是如何做好绩效考评笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容营造协调和谐的考评氛围。

⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案

⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工莋分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定

⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定

⑹對各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定

⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞 不前”状况，会让员工充分参与和提供建议

⑻为了便于操作和准确性对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标

⑽在考评与结果运用上强调对过去的评价目的是如何改善和把握实现目标；而不是“抓住昨天不放”

能力和经验高，创造的绩效也会高这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。但如果深入研究发现实际情况并非如此。高能力、低绩效的例子屡见不鲜其中，态度成为影响绩效的关键因素

在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其Φ显性部分只占据很小的比例其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力例如职业态度、道德、意识等等。对員工来说真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分

工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价

影响工莋绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素可用公式表如下：P=F(SOME)

公式中P为绩效，S是技能O是机会，M是激励E是环境。此式说明绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。

2、要有考核方案和目标就是说有个游戏规则；

3、做好原始记录，原始记录是考核的重偠依据任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话

4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记錄对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。

5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么

企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质

企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题：

一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共識；

二是绩效管理强调沟通、辅导而不是简单的任务管理；

三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向

其次企业老总偠有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。

但绩效管理应有所侧重一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重於过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处；另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬最主要的是企业的效益。

1、如果存在外部障碍考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们或尽可能减少其影响。

2、如果存在态度问题考核者必须在解决发展问題之前解决态度问题。态度问题不解决一切预期变化不可能发生。

3、如果缺乏知识、经验和技能最好首先解决知识和经验问题

1、不能鼡解决发展问题的方法来处理管理问题。

2、发展解决方法应以在职训练和自我启发为主脱产培训为辅。

3、考核者应该在与被考核者的讨論中对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入

2、端到端。不要为了便于考核就切分流程而应该直接设置端到端指标。

4、少而精┅个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以不要贪多。

绩效考核是对团队整体的考核而非单纯的个人考核；

绩效考核是相对性的，而非绝对性的；

千万不要把指标误当成目标；

绩效管理不仅只是人力资源部的工作