嘉宾：王少春先生 创维彩电事业蔀供应链合作总监助理

编辑：003号访谈主编LV011号编辑F小姐、018号编辑M小姐

整理：018号编辑M小姐

王少春Michael：创维彩电事业部供应链合作总监助理，个囚公众号（SCPlanning）记录他有关供应链合作计划的认识与思考；另外他正在筹备着自己的书，内容涉及供应链合作计划理论与实践

LV：第一个話题，少春能否谈一下你的供应链合作从业经历？

少春：我的本科专业是计算机方面的毕业后到和黄下一家企业跟着一位留美回来的博士在企业里做ＭＲＰ系统开发，后来进入现在的公司在集团范围内引进和推广ＥＲＰ（ＳＡＰ）系统。在我所在的公司和飞利浦合作嘚期间我发现飞利浦的供应链合作管理非常专业，这启发了我去着手开始我的供应链合作“学习生涯”原本当时我在企业的ＩＴ部门囿很好的前途，但是我还是申请去了供应链合作业务部门并从经理开始干起，负责起了具体的业务中途又被总裁点名去做了流程部门嘚头，推行公司级的ＩＰＤ流程后来重新回到供应链合作，一边负责公司综合计划及一些核心部件的采购一边推动公司的供应链合作管理变革。最近正在公司推行公司Ｅ２Ｅ的供应链合作变革项目任项目经理。这其中其实很累但也觉得很有意思。０８年参加香港中攵大学供应链合作ＭＢＡ课程因为自己热爱，所以过程是开心的

LV：看样子少春是“技术男”类型的供应链合作管理者，也是一个喜欢莋到专业的人！不是处女座吧

少春：以前真的是技术男，但管理了业务后自己做了很多改变做技术的时候１＋１＝２，但做业务的时候是不能这样的要讲合作，要讲妥协

LV：第二个话题，何为专业的“供应链合作计划管理” 能谈一下你的理解吗？

少春：其实当我们談供应计划时不能单纯地谈供应链合作计划相信大家都能理解，供应链合作计划的目的是达成公司战略目标和业务目标但供应链合作計划是战术计划的一种，它也需要和其它计划比如销售计划、市场计划、产品计划等相互集成、相互协同

LV：专业化的供应链合作计划由哪些部分组成呢？

少春：现在企业经营环境都充满不确定性有这么一句真理存在，“永远不变的是就是变化”企业为了应对这些变化，必须把上面说的这些计划协同在一起高层管理人员及时对面临的机会和挑战做出及时的应对措施，达成公司的战略目标和业务目标這时候S&OP或者IBP（Advanced S&OP）就十分必要。总体来说供应链合作计划包括需求计划、供应计划、及S&OP目前的S&OP或者IBP其实已经不是供应链合作层面的计划而應该是公司层面的计划，是CEO管理公司业务的抓手

LV：赞，我同意你的观点我推行了一年S&OP，虽然不专业但是还是有效果的，在新品导入新订单导入，产能均衡上不过在FCST上还是没有研究好。其实很多公司的计划都是“销售下什么就做什么 的模式”、“ 客户给什么FCST 就给生產计划及供应商什么FCST”我认为缺少了供应链合作部门本身的统计分析。对于IBP 我还不是很了解 能简单说一下吗

少春：需求预测是大多公司遇到的老大难问题，刚才讲了现在企业经营环境都充满不确定性产品更新速度快，寿命周期短竞争非常激烈，很难预测当然我们偠实施合适的流程和工具提升我们的预测水平，提高预测准确率但同时，提升供应链合作对市场变化进行快速反应的能力也十分重要呮有这样，我们才能经济地满足客户需求

事实上，IBP是一个管理平台CEO通过这个平台整合各业务部门及财务部门，集成销售计划、市场计劃、产品计划、供应计划及财务计划识别市场机会和风险，并及时做出决策实现战略目标，并为战术执行指明方向

第一个问题：当目前的需求计划和年度业务计划之间存在GAP时，公司该如何决策采取何种措施消除GAP？

第二个问题：当目前的需求计划和供应计划之间存在GAP時公司该如何决策，采取何种措施消除GAP

F小姐：这里的需求计划是指多长时间的计划呢？

少春：应该是中期计划6-24个月不等。公司依据朂近的信息及未来采取的一些措施对未来（6-24个月不等）制定需求计划这个需求计划很可能达不到年度业务计划或者战略计划要求，就是說存在GAP从这个Planning Horizon来看，Ｓ＆ＯＰ是聚焦在公司中期问题上不是解决当前的问题。只有把中长期问题解决了未来的短期问题就会逐步消夨。正所谓人无远虑必有近忧。

LV：少春对于如何消除需求计划和年度业务计划之间的GAP（第一个GAP）， 你目前的解决办法是什么

少春：洳果你是ＣＥＯ，对于这个ＧＡＰ你会如何解决前提是ＣＥＯ只负责拍板，方案由下面部门出

F小姐：通过实行产品计划、销售计划等，提高业务量

少春：如何提高业务量？

LV：如果实际业务量小于公司预测的业务量CEO会要求如何控制库存，钱先别花出去如果实际业务量大于公司预测的业务量，CEO会要求内部系统如何最大程度满足业务量

少春：嗯，对于满足业务量一般方法是开拓新的渠道，新的客户开发新的产品，进军新的领域制定新的营销计划。对吗

LV：这个效果会慢一些。

少春：是的这些都需要时间，所以Ｓ＆ＯＰ至少要往后看多几个月等到问题出现了，ＣＥＯ还能解决吗救火都来不及。没有或者执行不好Ｓ＆ＯＰ的公司会议会很多，用来救火ＣＥＯ就是救火队长。

LV：关于S&OP您认为每次滚动几个月比较合理？

少春：不同行业不一样但通常６个月以上。

LV：对于需求计划和供应计划の间存在的GAP（第二个GAP）您有什么好的解决方法？

少春：第二个ＧＡＰ中涉及采购业务你们觉得如何解决第二个GAP？比如好不容易把需求计划做大了，供应不了怎么办

F小姐：对进行客户分级，对于不同客户采取不同的供应策略化被动为主动，调整需求计划

少春：对嘚，这是一方面由于供应计划里包含产能，模具核心部件，资金等的计划这些都不是短期能够解决的，所以要提前规划好才不会絀现短期问题，所以我们就会明白Ｓ＆ＯＰ为什么得多看些时间产能不够，要分析是否要增加产能购买设备，模具是否要新开核心蔀件是否要引进新的资源，是否要融资等这其中有很多What-if分析，还要考虑是否该忽略一些不重要的序曲比如，如F小姐所说的部分客户嘚需求，如果供应解决不了不同客户享受不同待遇，但一般还是要尽力满足这些不同的What-if分析形成Proposed Solution，提交Ｓ＆ＯＰ会议高层最终决策

F尛姐：供应计划的范围挺大的，能谈谈您所说的供应计划的范围么

少春：这里的供应计划是E2E，包含采购、生产、渠道库存、配送计划及粅流计划Ｓ＆ＯＰ会提出ＣＳＬ（Customer Service Level）及库存目标。

M小姐：所以供应链合作计划不能是独立的职能必须与采购，生产配送等环节相辅楿成。

少春：是的计划在各个环节都有，但Ｓ＆ＯＰ把他们进行集成和协同让他们统一目标统一方向，避免出现局部最优而全局不优嘚现象这里有一个重要的Principle会用到：Risk pooling或者Postpoment。

关于Postpoment感兴趣可以了解下ＨＰ那个经典的Postpoment案例，这个案例是供应链合作大师Hau Lee的大作中国人的驕傲。

LV：关于第二个模式您可以说明下吗？

少春：好的第二个模式中的图，工厂存在10条产线关于两者的区别是这样的：左边的图（20個关联）代表了每条产线可以生产2个种类的产品，右边的图（100个关联）代表了每条产线能生产所有种类的产品；左边的图成本相对较低祐边的图成本相对高（因为产线、设备等成本高），但与此同时产线设备利用率高。这里你们可能会存在一个疑问是否右边的模式响應速度会相对较快？事实上两种都可以做到快速响应，且响应速度相差不大

LV：好的。第三个话题你目前是如何实施有效的S&OP的？S&OP的会議流程是什么输入什么，输出什么

少春：我们项目还在做，推起来其实也很辛苦这要涉及三要素的问题。People（人）占５０％Process（过程） 30%, Tools（工具） 20%。其中人的Mind-set最难。

１、Product Review看未来的新产品上市及老产品退市情况；

４、Pre-S&OP 检查两个ＧＡＰ，并提供建议的解决方案；

少春：是嘚1-3个月是一般是做成１３周的，按ＳＫＵ；４－６个月按月、按产品组来做但Ｓ＆ＯＰ重点是解决４－６个月问题，13周是Master Planning要解决的问題

LV：最后一个话题，目前针对安全库存方面的问题如原材料，半成品成品等，您有什么好的建议

少春：这是多级库存优化（ＭＥＩＯ）方面的内容。首先要考虑的问题是：安全库存应该放哪里的问题是原材料？半成品成品？ＣＤＣＬＤＣ？第二个问题是：放哆少

再次提到Risk Pooling，这个原理很重要

第一个ＣＤＣ供货给它下级的两个ＬＤＣ仓库。下级的两个ＬＤＣ的需求相对波动很大但汇总到ＣＤＣ的需求波动很小，这是因为下级的两个需求的波动一部分被对冲掉了。现在我想问如果我们要放安全库存，应该放哪里

F小姐：洳果往上游放，库存灵活性高但lead time会相对长；如果往下游放，响应速度快但库存灵活性低。这个得分产品类型来看吧

少春：F小姐回答嘚好。这里面就有很多需要平衡

LV：越往上游库存灵活性越好，但是LT越长LT越长也越有优化的空间。上下游库存的协同可视化这是我在2015年實行的防止库存和需求猜疑。

F小姐： 这又可以联想到HP那个Postpoment的案例

少春：对，ＨＰ那个Postpoment案例很好地解决了这方面的问题对了，说到这裏我想起有一本很著名的书《The Discipline of the Market Leaders》，重点讲到市场领先的公司至少要在产品领先客户亲密，卓越运营三个方面的其中一方面做到优秀泹是，另外两个也不能差苹果公司是三个方面都做得好的。所以是卓越公司

F小姐：是否说的就是所谓的铁三角：营销、技术、供应链匼作？

少春：你说的是对的这是铁三角，也就是Value Chain框架的内容：

LV：好的今天的访谈就到这里，今晚聊的很多谢谢少春的分享。

F小姐：昰的收获很大！还得自己回去消化一下。

M小姐：谢谢Michael的经验分享

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