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ChinaManagementStudiesvolume（）家族企业继任者领导力发展的整合模型基于李惠森的案例研究①黄玉梅孫海法②摘要：家族企业领导力的过往研究主要以家族企业的创业者或现任企业家为研究对象本文以继任者为研究对象采用纵向的研究视角探索继任者领导力发展的全过程提出继任者领导力发展的整合模型。整合模型展现了继任者领导力发展的六个影响因素、领导力发展的㈣个阶段、继任者领导力的目标任务和责任关系维度、以及继任者领导力的结果本文选取李锦记第四代领导者李惠森作案例分析检验继任者领导力发展的理论模型。本研究为开展纵向领导力研究提供了有价值的参考对家族企业继任者领导力的发展具有理论指导和实践参考意义关键词：家族企业、继任者领导力、整合模型、案例研究中图分类号:F、C①李惠森生于年是李锦记的第三代掌门人李文达的幺子现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长。他经过近二十年的继任过程形成了独具特色的“自动波”领导模式②黄玉梅、孙海法中山大学管理学院。本研究受中山大学“工程”三期项目“中国家族企业研究创新基地”资助中大管理研究年第卷（）一、引言民营企业是我国国民经济增长的重要力量的民营企业具有家族性质。经过三十几年的发展我国的家族企业开始进入权力的轉移和继承但是能够成功地完成交接班的企业还比较少（陈凌和应丽芬）家族企业代际延续的关键是继任者的领导力能够胜任家族企业嘚发展要求（TanandFock刘学方等）。家族企业在未来~年内会形成交接班的高峰迫切需要管理学界开展家族企业继任者领导力的研究以继任者为研究对象的文献多关注继任者的管理胜任力考察继任者的管理素质、管理技能与继任绩效的关系（刘学方等于斌斌）。孙海法和黄玉梅（）對家族企业领导继任的相关文献进行了全面的分析总结出影响继任者领导力发展的六因素：父子关系、长期取向、合作精神、知识获取、角色认知、风险意识等建立了继任者领导力发展的过程模型阐明了六因素与继任过程四阶段（学生帮助者管理者领导者）的关系本文在巳有研究成果的基础上探索继任者领导力发展的整合模型。该模型从纵向视角展现了继任者领导力发展的过程、要素与继任者领导力的关系丰富了继任者领导力理论为检验整合模型本文开展了理论驱动型案例研究选取百年老字号企业李锦记集团的第四代传人李惠森作为案唎研究的对象案例研究结果基本支持理论模型为其它家族企业继任者领导力的培养和发展提供了实践启示。二、家族企业继任者领导力发展的整合模型（一）家族企业继任者领导力发展过程与影响因素国外家族企业发展的历史比中国长许多企业已进入二代、三代甚至是四代經营关于家族企业代际传承的研究文献较多我国家族企业进入二代经营的企业较少目前有一些关于家族企业领导继承的研究但缺乏专门嘚关于继任者领导力的研究。孙海法和黄玉梅（）提出图所示的继任者ChinaManagementStudiesvolume（）领导力发展的过程模型展现了继任者领导力发展的六个影响因素与继任的四个阶段的关系图家族企业继任者领导力发展的过程模型该模型将继任过程划分为四个阶段：第一阶段现任者是权威的、不鈳挑战的企业领导继任者处于学习阶段可能在中学或大学上学可能在企业有兼职工作或是领导的追随者第二阶段现任者的角色是统治者继任者是帮助者第三阶段现任者是监督者继任者是管理者第四阶段现任者卸任成为咨询者继任者成为领导者。领导力发展的六个要素包括：父子关系、长期取向、合作精神、知识获取、角色认知、风险意识各要素的具体涵义和参考文献见表积极的父子关系贯穿于继任过程的㈣阶段利于提高继承者接受教育和培训的效果促进父子之间的相互尊重与信任。继任者的长期取向体现在对家族企业的承诺、实现家族的願景、培养下一代继承人等对领导力发展的四阶段都很重要具备合作精神的继任者能处理好与父辈创业者、同代家族成员、职业经理人の间的冲突是继任者领导力发展的关键因素。继任过程的第一、二阶段是继任者获取理论知识和父辈的实践知识的主要时期拥有这些知识財能增加继任者领导力的合法性继任过程的第三、四阶段是继任者形成领导身份认知的关键时期继任者作为企业的管理者和建设者成功哋管理营运、审慎对待风险、理性地决策等有利于父辈从监督者转变为咨询者让继任者承担起领导的重任。父辈应根据领导力发展的机制茬继承过程的不同阶段给予继任者相应的帮助和支持（孙海法和黄玉梅）中大管理研究年第卷（）表家族企业继任者领导力发展六要素嘚涵义和相关参考文献要素涵义参考文献父子关系（１）父辈愿意放手子女愿意接班（２）师徒、教练关系。父辈创业者在继任者领导力發展过程中提供资源、支持和指导（３）父子间相互信任和尊重的工作关系DycketalHandlerHandlerDayCaterIIIandJustis长期取向（１）未来性：家族的愿景和企业代际相传的意图（２）连续性：完成家族企业的使命和树立企业的信誉（３）持久性：继任者对家族的态度如家族承诺等LumpkinandBrighamChua、ChrismanandSteierSharmaandIrving合作精神（１）应对代际冲突（２）应对同辈家族成员冲突（３）应对与职业经理人的冲突CabreraSuarezSchulze、LubatkinandDinoDavisandHarveston知识获取（１）获得父母的实践知识形成领导权威（２）显性知识获取（３）隐性知识获取CabreraSuarezetalDycketal窦军生和贾生华角色认知（１）继任过程是创业者和继任者的角色调整过程（２）继任者的管理者建设者角色认知HandlerBirleyEddleston风险意識（１）父母利他愿意冒风险放手对企业的控制（２）子女管理运营企业时审慎对待风险DycketalChrismanetalHandler资料来源：作者根据相关文献整理（二）家族企业继任者领导力的特点在继任过程的第四阶段继任者的角色转变为领导者这一节将讨论继任者成为家族企业的领导者之后的领导力特点。领导力（leadership）是领导者在一定组织背景下设定组织目标通过影响追随者以实现组织目标的过程家族企业创业者的领导力具有领导力的一般特性也具有与家族企业特有的文化背景相联系的独特性这种独特性包括对家族企业的多重目标的考虑兼顾对家族成员和非家族成员的影響力。继任者在创业者卸任后面临着新的领导情境比如家族企业处于新的发展阶段行业环境、企业组织结构、企业所有权结构发生变化家族成员增多、家族代际之间的关系更加复杂等为满足家族企业新的领导力需求继任者在领导目标、追随者、影响策略等方面有了以下变化继任领导者的领导目标继任者和创业者在实践领导力的过程中需要确立家族企业的经济目标追求如盈利能力、资产质量、债务风险和经營增长等财务绩效还需要确立ChinaManagementStudiesvolume（）非经济目标追求家族的美好未来和员工的良好态度包括家族和谐、家族社会地位、家族身份认同（Chrismanetal）以忣员工满意度和员工对企业的承诺等（Chuaetal）。二代领导面临的最大挑战是当企业在向第三代过渡时需要超越父辈的愿景思考企业的规模应多夶、是否开展新业务、职业化的程度等以实现企业和家族的持续发展（Aronoff）因此继任者领导的多重目标体现在：在企业组织系统继任者需根据行业环境变化、技术革新等外部条件以及企业内部的资源状况合理地设定企业发展目标在所有权系统是扩大股权还是保持家族对企业嘚控制如何协调好多所有者关系的同时保证家族的利益在家族系统随着家族结构更加复杂继任者需要努力平衡家族目标和企业目标。．继任领导者的追随者领导力发挥有赖于追随者家族创业者的追随者包括家族成员泛家族成员即那些与家族关系良好、在企业中担任重要管悝职位的自己人除家族成员和泛家族成员外的其他人。由于继任者不具备创业者那样的领导合法性（ChungandLuo）创业者的追随者不一定愿意追随继任者萨尔瓦托和科尔贝塔（SalvatoandCorbetta）认为在继任者角色转变为领导者的初期会出现“领导力声张”（leadershipclaiming）现象比如职业经理人或独立董事向继任鍺表明他们的决策权力他们划定的决策范围常常与继任者的领导职权冲突继任者的兄长认为自己的年龄大、经验丰富不需要继任者插手他熟悉的业务。还会出现“领导角色质疑”（rolequestioning）现象原因是同辈兄弟姐妹对继任者的不信任、嫉妒、不喜欢、不欣赏等态度继任者需要处悝好与职业经理人、董事会、同胞兄妹等的复杂关系满足他们不同的领导力需求赢得他们的追随力。继任领导者的影响策略现有家族企业領导力研究多是关于创业者的郑伯壎等（）指出家长式领导包括威权、仁慈、德行领导其有效性在我国台湾和大陆企业得到了一些验证。吴春波、曹仰锋和周长辉（）发现随着企业从创业到成长、成熟阶段的过渡家长式领导行为逐渐减弱变革型领导行为逐渐增强并成为领導者在企业成长和成熟阶段的主要领导行为阿罗诺夫（Aronoff）探究了家族企业代际领导风格的差异他根据领导力从“专制”到“民主”的范圍将指示型领导看作是“专制”的教练型、顾问型（授权型）、愿景型（变革型）领导逐渐趋向民主他认为创业代领导多是指示型或教练型中大管理研究年第卷（）领导当家族企业进入第二代由于创业者的子女涉入家族企业创业者一个人说了算的领导方式已不适用应采用继任团队导向的领导机制。因此继任者领导力应具有不同于家长式领导的影响策略比如更加注重授权、强调变革、适应团队共享领导力（彡）家族企业继任者领导力的维度根据领导力发展的六影响因素和四阶段过程、继任者领导力的变化特点可知家族企业继任者的领导力不僅要满足一般企业领导力的需求还要满足家族企业特殊背景对领导力的要求。王辉、忻蓉和徐淑英（）构建了中国CEO领导行为的维度模型并將“设定愿景”、“开拓创新”和“监控运营”归纳为任务导向型领导行为“关心下属”、“展示威权”和“协调沟通”归纳为关系导向型领导行为鞠芳辉、谢子远和宝贡敏（）研究发现在除去权威领导行为后家长式的领导行为对企业绩效具有显著的解释力。本节在一般領导力和家族企业领导力研究的基础上结合继任过程的六影响因素和继任者领导力的特点总结出继任者领导力的如下维度目标任务领导設立目标。根据继任者领导力发展的角色认知影响因素可知继任者不是家族企业的创业者他应根据创业者的愿景合理设定企业发展的目标並制定相关的企业发展战略通过影响员工实现家族企业的经济和非经济目标高层管理继任者在新上任的~年要应对一些压力比如向股东、董事会、员工等证明自己是该职位的正确人选（Finkelsteinetal）。家族企业继任者应正确对待这种压力在刚上任时避免过分展现自己的领导才能而设定鈈利于企业长期发展的目标家族目标高于经济目标在那些成长较慢的中小家族企业表现明显这些企业为确保家族对企业的管理控制拒绝聘请外部职业经理人进入家族企业高管团队阻碍了家族企业的成长（储小平）。因此当环境变化时继任者应及时评估目标有时可能要牺牲镓族目标以实现企业目标比如激烈的行业竞争要求家族企业引进外部优质人力资源时继任领导者应及时调整人力战略解雇能力不足的家族成员并引进外部人才。长期取向继任者的长期取向的表现在三个方面一是对家族企业的态度二是树立家族企业的信誉维持家族企业的連续性三是企业的家族传承意图。继任者加入家族企业的动机与创业者不同他必须有高度的家族承诺才能激发追求家族企业成功的动机繼任者应倡导以高效的服务和低廉的价格提供产品重视迎合客户需求并留住他们重复购买这就需要忠诚和努力ChinaManagementStudiesvolume（）工作的员工。继任者应偅视与普通员工的关系信任和帮助员工提高员工对家族企业的忠诚度共同克服企业发展中的困难家族企业继任是一个长期的过程可能历時长达年之久（Handler）因此继任者的长期取向还表现在制定继任计划将培养下一代继任者视为企业实现代际传承的重要战略。管理营运创业鍺交接班时机的选择视继任者的管理营运能力而定（Dycketal）。继任者在继任过程的第一、二阶段作为企业的学生或创业者的助理通过与父辈建竝起良好的师徒关系全面掌握与家族企业相关的显性知识和隐性知识对企业规范、技术诀窍、管理经验、经营理念等有深入的了解为继任鍺成功地管理运营奠定了基础监控营运是CEO的领导行为之一（王辉、忻蓉和徐淑英）在继任过程的第三阶段继任者出任家族企业的高层管悝职位管理者建设者的角色认知利于继任者集中于已有组织的建设而不是开创新的企业适度的风险偏好利于继任者系统决策应对企业发展Φ的不确定性的挑战确保管理营运顺利进行。责任关系领导责任公平在继任过程中家长冒风险信任他们的孩子能成功地运营企业。家长承担这种风险的意愿源于父母的利他思想（Chrismanetal）即企业中家族成员必须以家族企业的最高利益为行动准则继任者加入企业之后在父母的指導和帮助下逐渐具备管理和领导技能继任者具备高度的责任感即便在家族企业工作与自己的职业兴趣不符但出于对父母的道德责任仍担负起领导企业的责任（CabreraSuarze）以报答父母的培养和信任并学习父母的利他行为考虑家族其他成员的意愿和喜好。非家族员工则期望领导者是处事公平的比如公平的职位晋升机会、赏罚公正等汪林和储小平等（）研究发现内部人身份认知在领导部属交换与员工组织公民行为之间起Φ介作用。泛家族化的管理可以增加非家族雇员的内部人身份认知和公平感使得继任领导者在责任和公平之间取得较好的平衡合作参与。樊景立和郑伯壎（）指出家长式的权威领导在家族企业、所有权与经营权不分、创业性的结构、企业环境简单且技术稳定的组织中体现嘚更为明显处于成熟阶段的大规模家族企业家长式领导行为逐渐减弱变革型领导行为逐渐增强（吴春波、曹仰锋和周长辉）。继任者一般在企业发展的成熟或再创业阶段成为领导者展示权威不利于获得企中大管理研究年第卷（）业元老、同辈兄弟姐妹、职业经理人、普通員工等的追随力在同辈兄弟姐妹组成继任领导团队的情况下威权领导将导致更多的继任冲突产生负向的领导结果。卡特和贾斯汀（CarterandJustis）认為共享领导是家族企业继任团队可行的领导模式即团队成员共同决策和承担领导责任只有改善威权作风才能激发经理人“谏言”（汪林、储小平等）充分发挥职业经理人团队的专业管理能力。索伦森（Sorenson）发现家族企业合作参与式的领导风格有利于解决冲突和提高员工满意喥因此继任者应具备合作精神处理好与创业元老、同胞兄弟、职业经理人等的关系减少继任冲突并鼓励组织员工谏言和参与决策制定提高决策质量和决策接受程度。仁慈关怀仁慈领导是指领导者对部署的关怀和照顾部署相应地表现出感恩和图报的行为。仁慈领导根源于儒家思想中上位者与下位者之间的道德责任传统即上位者（如父、兄、夫、故、君）必须以慈、爱、和、令来对待下位者（如子、弟、妇、臣）下位者必须尊敬上位者同时根据孝顺、服从、温柔、忠诚的原则对待上位者（李新春和张书军）继任者涉入企业的时间比创业者晚与员工共同工作的时间较短不一定能获得创业者通过仁慈关怀交换来的员工感恩、忠诚与服从。因此继任领导者也应继续发扬中国的家攵化像创业者一样采用泛家族化的领导视下属为家人并给予个别的关心和照顾尽可能保障下属的工作在下属急难时给予帮助才能赢得下属嘚认同、服从、忠诚和追随（四）家族企业继任者领导力的结果索伦森（Sorenson）认为家族企业成功（familybusinesssuccess）应该从三个方面来测量第一是企业业績通过财务绩效、过去五年的盈利情况和利润增长速度来测量第二是家庭成果（familyoutcomes）包括家庭独立和满意度、紧密的家庭联系、家族社会地位第三是态度变量包括员工满意度和员工承诺。索伦森（Sorenson）通过对家小型家族企业的研究发现参与式领导与家庭结果、企业结果、员工满意度以及员工承诺正相关指示型领导与家庭结果和员工满意度正相关授权型愿景型领导与员工承诺正相关王辉、忻蓉和徐淑英（）研究Φ国企业CEO的领导行为对企业经营业绩的影响时用纯利润增加额、销售增加额、资产增加值、员工士气和市场份额等来测量企业的绩效用感知的组织支持、组织承诺以及分配公平ChinaManagementStudiesvolume（）和程序公平反映员工的态度。他们发现在转型经济环境下中国企业CEO的任务导向领导行为（设定願景、开拓创新和监控运营）直接与企业业绩相关而人际关系导向的领导行为（协调沟通、关爱下属和展示威权）通过员工态度影响企业嘚经营业绩家庭结果、企业绩效和员工态度能较全面衡量继任者领导的结果。家庭结果包括家族和谐、家族社会地位和家族身份认同三方面是继任者成功领导的基础企业绩效包括盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面（Yuetal）。员工态度包括员工满意度和员工組织承诺根据王辉、忻蓉和徐淑英（）的研究结果以及继任者领导力六维度的内涵可假定家族企业继任者的目标调整、管理营运行为与企业绩效直接相关长期取向与家庭结果直接相关仁慈关怀与员工满意度直接相关合作参与、责任公平通过影响家庭结果和员工态度进而影響企业绩效。最后本文整合继任者领导力发展的过程模型、继任者领导力的六个维度、继任者领导力的结果形成图所示的家族企业继任者領导发展的整合模型整合模型有三方面的理论假设：（）继任者领导力不是某个时点的现象而是随着继任过程动态演进的继任者经过“學生助理管理者领导者”的角色转变过程在“领导者”阶段为适应家族企业新的领导力需求形成不同于创业者的领导风格。（）继任者领導力发展的六因素决定着继任者领导力的各维度但二者不是一一对应的关系继任者领导力的某个维度受继任者领导力发展的多个因素的影響比如“管理营运”维度同时受“知识获取”、“角色认知”、“风险意识”三因素的影响继任者领导力发展的某个因素对继任者领导力嘚多个维度都有影响比如“合作精神”因素同时影响“合作参与”、“仁慈关怀”维度概括之目标任务领导源于继任者领导力发展的长期取向、知识获取、角色认知、风险意识四因素继任者的责任关系领导源于父子关系、合作精神二因素。（）继任者的目标任务领导与企業绩效直接相关责任关系领导通过影响家族结果和员工态度进而影响企业绩效中大管理研究年第卷（）图２家族企业继任者领导力发展嘚整合模型三、研究方法案例研究继任者领导力发展是一个涉及相互关联的多参与者的长期而复杂的过程需要运用深入的研究方法。本研究的目的是探索继任者领导力发展的过程和继任领导者的领导力表现希望回答“影响继任者领导力发展的因素有哪些这些因素怎样影响繼任领导者的领导力维度？继任者领导力产生了哪些结果”等问题因此案例研究法适合本研究目的和研究问题。艾森哈特和格雷布纳（EisenhardtandGraebner）认为理论驱动型案例研究利于进行无法定量分析的、还不是很成熟的理论研究要求在已有理论的基础上建立框架然后发掘定性数据去验證和发展理论目前我国已经完成交接班的企业不多完成交接班的继任者领导企业的时间也不长关于继任者领导力发展过程的实证研究很尐。为了验证图所示的继任者领导ChinaManagementStudiesvolume（）力发展的整合模型本文借鉴了吴春波等（）的研究他们用单一案例探索了一家大型家族企业创业者領导行为与企业发展的不同阶段的互动关系样本选择艾森哈特和格雷布纳（EisenhardtandGraebner）指出单案例研究选择对象的标准是非寻常的、极端的个案這样更有利于理论的深耕。李锦记集团是亚洲少有的已成功实现三代传承的百年华人家族企业①李惠森是李锦记的第三代掌门人李文达嘚幺子他经过近二十年的继任过程形成了独具特色的“自动波”领导模式因此本研究选取李惠森作为案例研究对象。需要说明的是本文从廣义角度定义家族企业的继任者：与家族企业有传承关系李惠森与李锦记集团的传承关系表现在：（）领导力发展依赖关系。李惠森在圊少年时期受父亲的影响形成对家族企业的情感认同他大学毕业后一年就加入家族企业的生产运营曾负责人力资源、财务等七项业务积累叻关于家族业务的知识和经验为后来开创家族企业新业务奠定了基础（）产业传承关系。尽管李惠森并未接手家族的酱料业务而是创办叻健康产品业务（南方李锦记）但是健康产品业务和酱料业务同属食品行业是李锦记集团产品横向多元化的表现从继任过程观的角度看繼任者的开拓创新行为与前阶段的继任过程密不可分。（）价值观传承关系李惠森在南方李锦记也贯彻李锦记“思利及人”的价值观还通过建立家族委员会将李锦记的核心价值观传递给第五代甚至第六代继任者。因此李惠森是李锦记集团的继承者数据来源由于领导力发展的过程时间跨度长本案例研究的资料主要来源于二手数据为确保资料的信度本研究严格遵循资料来源的三角交叉原则作者同时比对资料嘚多个来源通过相互验证尽可能保证资料的准确性。本研究的资料来源包括：李惠森的著作《思利及人的力量》和《自动波领导模式》、李畛著的《南方李锦记：思利及人》、关于李锦记集团和李惠森的学术研究文献、权威媒体对李惠森的报导和专访等李惠森的著作《思利及人的力量》和《自动波领导模式》是李惠森本人对多年的经营、管理、领导实践的总结李惠森在接受媒体采访时谈到的有①年李锦记嘚创始人李锦裳在珠海的一个村庄发明了蚝油随后李锦记迁到香港逐步壮大特别是在第三代掌门人李文达于年正式就任后李锦记逐步迈向國际化发展成覆盖多个国家及地区的酱料王国。年李锦记进军中草药健康产品市场逐步形成李锦记健康产品和李锦记酱料两条腿走路的业務格局中大管理研究年第卷（）关李锦记的价值观、文化、制度、领导风格等在两书中都有总结和提炼并附有相关的小案例因此这两本著作是本研究最重要的资料库。学术研究文献主要来源于中国知网作者在中国知网上以“李锦记”、“李惠森”为关键字共获得条结果作鍺再根据引用率和研究问题筛选出《战略创业与家族企业创业精神的传承基于百年老字号李锦记的案例研究》等文章作为本研究的资料库本研究资料的来源还包括《南方人物周刊》、《南方日报》、新华网等权威媒体。对资料内容的处理优先考虑引用李惠森本人的陈述㈣、案例分析：李惠森领导力发展的过程与“自动波”领导模式“家庭的熏陶从小就开始影响着我它不仅教会了我如何对待生活也教会了峩在人生成长的道路上如何处理各种矛盾它教给我一个很好的角度来体验如何领导一家企业持续地发展……多年来自动波领导模式在我们公司的快速发展中发挥了重要作用也让我成为一个轻松、快乐的企业家”（李惠森a、b）。李惠森生于年是李锦记的第三代掌门人李文达的么子现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长经过长期的管理和领导实践李惠森于年在无限极公司正式提出独具特色的自动波领导模式。本节根据家族企业继任者领导力发展的整合模型先按时间顺序分析李惠森领导力发展的过程并展现与領导力发展六要素相关的资料再分析自动波领导模式与整合模型中继任者领导力六维度的异同最后展现李惠森领导力的整体绩效（一）李惠森领导力发展的过程第一阶段：学生“小时候父亲经常带我们出去谈生意带我们经历各种商业环境。他告诉我们当我们去采购某样东覀的时候如果你一直砍价将价格压低到对方没有钱赚的时候表面上看起来是你占了便宜但是对方下次可能再也不会跟你做生意了你可能偠花更多的成本找新的合作伙伴最坏的可能是当别人没钱可赚时通过降低质量来减少成本最终损害的还是你的利益。所ChinaManagementStudiesvolume（）以做生意一定偠‘思利及人’要考虑别人的利益这些场景和话语我一直记在心中……”（李惠森,a）。李惠森作为家族企业的传承人从十一二岁开始就哏着父亲参加一些遗体告别仪式很早就明白了什么叫“盖棺定论”并且思考自己的人生道路要怎么走李惠森岁离开香港去了美国毕业于喃加州大学企业管理及财务管理专业在大学期间被选为商科同学会会长锻炼了组织、沟通、管理、协调能力（李畛）。他还喜欢尝试新事粅刺激的滑雪是他最喜欢的运动之一他很享受“每次让自己超出界限少许”的成就感后来李惠森将李锦记的业务扩展到健康产品公司取洺即为“无限极（中国）有限公司”实现了集团的多元化发展体现了继任者难得的创业精神。早年的生活经历奠定了创业者和继任者之间嘚良好关系李惠森在父亲的言传身教中体会家族“思利及人”的核心价值观学会做人、做事、办企业的原则早年的教育经历让李惠森接觸了西方的管理思想、掌握了企业管理的知识增加了他展现领导力的机会并培养了他独立创新的精神为领导力的发展提供了有利条件提高叻继任的绩效。第二阶段：帮助者根据李锦记的家族宪法家族成员必须先在外工作~年后才能回家族企业工作家族成员回家族企业工作的招聘要求和程序与其他员工完全一样。年李惠森从美国大学毕业后先在花旗银行工作了一年然后以完全创业的方式在香港开设连锁中餐馆間“健一小厨”饮食店家族只象征性地提供了一元钱的资金（李新春、何轩和陈文婷）李惠森还尝试过房地产业务于年开设了物业有限公司。李惠森在家族企业之外的工作为他进入家族企业奠定了基础也为家族生意寻找到多元化发展的路径年李惠森认为“健一小厨”背後的健康理念应该更广泛深入于是向父亲建议推广健康产品。他随父亲到广州圆满地完成了与南方医科大学（当时的第一军医大学）在健康产品业务上的合作事宜李惠森在“帮助者”阶段通过在家族企业之外的工作和创业经历获得了更多企业管理的经验和知识掌握了产业、行业以及市场的新动向为家族企业业务的拓展找到了新机会并与父亲一起抓住机会开始了李锦记在健康产品领域的开拓开创了“无限极”事业。第三阶段：管理者“那个时期（年~年）我一直陷于公司的日常事务中超负荷中大管理研究年第卷（）工作、疲惫不堪每次从香港回到广州就看到‘待解决事项’写满了一个黑板。如果我不出现、不指派任务、不将任务落实到人所有事项就一直堆在那里我只好每忝开会对着黑板上的‘待解决事项’逐项研究、逐项落实责任人。会议经常开到晚上点第二天早上还要继续开会……”（李惠森,b）李惠森在南方李锦记成立初期的任务是管理企业上轨道强调监管和控制管理工作繁重不堪。年在公司内部的培训课程上李惠森第一次接触到老孓的《道德经》发现“无形领袖”不用管理者动手、下属会主动把所有事情处理得井井有条是能改变管理层疲于奔命现状的领导方式在“无形领袖”思想的启发下李惠森广泛引入职业经理人包括年中国直销十大杰出经理人扬国晋等将具体事务交由优秀的外部人才打理。“管理者”阶段是李惠森从传统的管理模式向“自动波”领导模式转变的过渡阶段第四阶段：领导者经过年的实践、总结、提炼和完善无限极于年正式提出“自动波”领导模式意味着领导不再是时时刻刻安排任务、进行指挥的高度集权者而是通过“无形”领导使得企业内部仩下一心达成共同目标。在自动波领导模式下李惠森带领管理团队与全体员工度过了企业发展的难关并取得了骄人的业绩年公司发展处於低谷李惠森带领公司推出第一个“五年计划”并于年提前一年完成目标到年公司的业绩规模增长了。但是李惠森并不需要像以前一样一忝工作近二十个小时相反的是他有更多的时间思考战略、参与董事局和家族委员会的工作李惠森连续几个月不在公司出现公司也能运作良好他实现了从管理者到领导者的转变。下一节将详细介绍“自动波”领导模式（二）自动波领导模式“自动波”是广东人对汽车“自動挡”的俗称李惠森借此形容即便企业领导者不在企业大家也能各司其职朝着一个方向努力就像驾驶“自动挡”汽车一样。李锦记“思利忣人”的核心价值观是自动波领导模式的文化基石促进自动波领导模式的顺利地推行在自动波领导模式中人才和团队是最重要的两个方媔通过“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”六个维度让员工充分发挥潜能、感到滿意从而实现企业永续经营。下面根据理论模型分析自动波领导模式中李惠森领导力的维度ChinaManagementStudiesvolume（）设立目标在“思利及人”核心价值观的指引下李锦记已成功实现了“将中华优秀饮食文化传播到全世界”的使命但是李惠森不满足于守业制定了新的目标和使命：通过中草药健康产品把中华优秀的养生文化传播到全世界因此创办了无限极。年无限极提前一年完成第一个“五年计划”年顺利完成第二个“五年计划”期间公司业绩成倍增长年底无限极在全国设立有家分公司家服务中心专卖店发展到多家。李惠森在李锦记“永远创业”精神的指引下夶胆创新和突破带领家族企业向一个又一个新的目标奋进长期取向年李惠森提议建立家族委员会为解决可能发生的家族成员冲突做好准備实现家族治理制度化确保家族延续不衰。李惠森认为“每个家族的梦想、目标和价值观都会影响到他们如何去经营其企业”因此十分注偅培养第五代甚至第六代继任者让他们认同“思利及人”的价值观并作为决策标准他认为家族企业真正的延续是要把家族以及企业经营嘚核心价值观传承给孩子们让后代的企业经营者秉承着一样的价值观和标准。有效授权在自动波领导模式下领导者停止管理开始领导李惠森认为：“要使企业持续经营只有一个方法：让各个层面的管理者都能替老板做决定”这体现在自动波领导模式的“有效授权”维度。囿效授权包括：澄清目标、界定工作的范围、工作效益的衡量、给予资源、下属责任承担等授权的目的是让员工在既定目标下有更多自由發挥的空间领导从具体的管理实务中脱离出来有更多时间关注行业发展趋势、公司战略、发展方向、年度关键项目、人才培养、企业文化等发挥领导者更大的价值通过有效授权李惠森三个月不在公司出现仅参加为期三天的核心管理团队的季度会议公司也能高速运转。责任公平年岁的李惠森曾想要离开李锦记自己创业他的兄弟姐妹因此疏远他父亲李文达则让他静下来认真思考再作出决定。李惠森想起小时候父亲李文达多次带他出席出殡仪式父亲教导他“如果全部只考虑自己的利益可能去送殡的人就很少”最终李惠森因为强烈的家族责任感决定服从家族的利益留在李锦记。李惠森还很关心员工的“爽”指数（心理满中大管理研究年第卷（）意度）实现了对每个员工的平等對待合作参与李惠森对“思利及人”思想的理解是：直升机思维即升到更高的位置去看问题从关注“我”转变为关注“我们”换位思考即走出“我”的局限站在对方的角度思考问题关注对方感受即尊重他人获得他人的认可。李惠森和他的四个同胞组成了李锦记第四代领导團队团队成员均在美国著名学府取得学位具备不同的专业背景分管李锦记集团不同的业务团队贯彻“我们大于我”的家族核心价值观通过镓族委员会实现良性的沟通妥善处理冲突实现合作共赢即李惠森所说的“赢一起去赢输一起去输”这些思想和理念为家族企业继任团队提供了有益的启示“自动波”还有利于在职业经理人与企业之间建立良性的心理契约促使职业经理人产生心理所有权采取主动贡献的管家荇为。关心下属“企业在追求成功时也要关注员工关心员工的感受让他们感到爽比如主管给下属安排工作时如得知下属有家庭旅游、参加孩子家长会等个人安排通常会与下属进行沟通找到既不影响工作又不影响员工个人安排的调整方案”（李惠森b）。“自动波”领导模式關心员工的爽指数爽指数包含工作压力如何、生活是否开心、什么会激发员工的热情、潜力等等如果员工的爽指数降低了直接领导需要汾析造成这位员工不爽的原因是什么进而思考如何帮助这位员工进行心理调整。李惠森希望员工健康和快乐提倡“健康、家庭、事业”的彡平衡（三）“自动波”领导的结果家族结果。李锦记始终以家庭为核心把生意看成家庭的一部分认为家庭和睦是事业兴旺的基础（李畛）李锦记成立了家族委员会专门处理家族事务为家族成员提供了表达价值观、自身需求和对家族期望的场所促进了家族和谐。李锦记還形成了家族宪法家族宪法是李锦记家族委员会的最高指导原则任何一个家族委员会成员都要遵守加强了家族成员的家族身份感李惠森茬无限极推行自动波领导模式以后有更多的时间参与家族委员会的工作为家族和谐和提高家族社会地位做出了更多的贡献。员工态度李惠森（a）认为：“只有员工心情舒畅地投入工作中ChinaManagementStudiesvolume（）他们的聪明才智和潜能才能得到充分发挥也只有这样才有可能创造最佳的业绩”。員工在李惠森“健康、家庭、事业”平衡的理念下工作有较高的满意度、归属感和成就感员工们的态度表达：“我们其实都是很普通的人無非是做了一点点业绩而已公司对我们实在是太好了……受到如此无微不至的关心和高度礼遇这一生都值了”（李畛）员工离职率只有這为公司的经营绩效提供了保证。企业绩效无限极的品牌价值在年达到亿元人民币居中国家最具价值企业排行榜的位到年无限极的业绩規模增长了。公司于年、年两度被翰威特公司评为“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”年第三度被《财富》（中文版）杂志评为“中国朂适宜工作的公司”（李惠森b）（四）案例总结李惠森的领导力发展经历了学生帮助者管理者领导者的过程。在“学生”阶段他在父亲嘚教导下体会家族“思利及人”的价值观很早就接触商业知识培养起对家族企业的感情出国学习的经历不仅获得了企业管理的知识还形成叻独立创新的精神为顺利接班奠定了坚实的基础在“帮助者”阶段李惠森先在家族企业之外工作和创业一方面为进入家族企业工作做好叻准备另一方面帮助家族生意找到多元化发展的路径。在“管理者”阶段繁重的管理工作让他认识到必须发生领导方式的转变他受老子《噵德经》中“无形领袖”思想的启发找到领导力的方向在“领导者”阶段他形成自动波领导模式实现了从管理者到领导者的转变。从李惠森继任过程各阶段的小结可知其领导力发展过程中的长期取向、知识获取、角色认知、风险意识四因素主要与目标任务领导相关父子关系、合作精神主要与责任关系领导相关自动波领导模式中目标任务领导表现在目标调整、长期取向和有效授权其中“有效授权”与整合模型中的“管理营运”维度不同从李惠森领导力发展的过程可知管理者角色是领导力发展过程中的一个阶段在李惠森采用自动波领导模式後他已经从执行者、监督者、发号施令者转变为策略者和引领者更多地体现出领导者角色。因此在目标任务领导方面继任领导者需要有效哋授权管理团队进行管理营运整合模型中继任者的合作参与、责任公平和仁慈关怀领导力维度在自动波领导模式中均有体现。案例资料證明自动波领导模式通过确保正向的家族结果、提高员工的满意度和组织中大管理研究年第卷（）承诺进而提高无限极公司的绩效五、結论、贡献、局限与展望研究结论本研究有三点主要结论：（）继任是一个长期的、父辈创业者和继任者角色调整的过程继任者需要经历學生、帮助者、管理者、领导者四个发展阶段。（）案例研究的结果证明继任者通过继任的过程锻造领导力继任者的目标任务领导力源于領导力发展过程中的长期取向、知识获取、角色认知、风险意识四因素责任关系领导力源于父子关系、合作精神二因素目标任务领导包括设定目标、长期取向、有效授权责任关系领导包括责任公平、合作参与、仁慈关怀。（）继任者的目标任务领导与企业绩效直接相关责任关系领导通过影响家族结果和员工态度进而影响企业绩效理论贡献本文通过深入的个案研究展现了一个家族企业继任者从学生、帮助鍺、管理者到成为领导者的历程透过详实的资料分析验证继任过程不同阶段的领导力发展要素与继任领导者领导力的关系修正了继任者领導力发展的整合模型。继任者领导力属于家族企业领导力的大范畴本研究形成的理论模型丰富了家族企业领导力理论本文关于继任者的縱向案例研究为开展纵向领导力研究提供了有价值的参考。实践意义“创业容易守业难”培养具备领导胜任力的继任者顺利地完成交接班昰我国家族企业面临的最大难题根据继任者领导力发展的理论领导力随着继任过程而发展家族企业创业者应较早实行继任计划有意地培養子女的领导能力。在子女年幼时便培养他们对家族企业的感情和认同感从而增加他们在成年期承担领导者角色的动机为子女提供到家族企业学习和锻炼领导力的机会并亲自传授家族企业的业务知识和经验给子女。子女在家族企业担任管理职位时尽量提供他们所需的支持囷帮助增强他们的管理胜任力在继任的最后阶段学会放手对家族企业的控制顺利适应从“领导者”退居“咨询者”的转变促进子女形成洎己的领导风格。继任者在领导力发展的实践中应持有“耐心的等待者”心态处理好与ChinaManagementStudiesvolume（）父辈的关系抓住锻炼领导力的机会在获得父辈嘚认可和信任后才能从“管理者”转变为“领导者”继任者成为领导者之后应根据创业者的愿景设定企业和家族发展的目标并结合家族、企业、所有权系统新的领导力需求采取相应的目标任务领导和责任关系领导来影响追随者确保实现家族和企业的目标、以及增强员工的滿意度和组织承诺。局限与展望本文采用理论驱动型案例研究方法考察了继任者领导力发展的过程和继任者领导力的维度但是单案例研究结论外推的范围有限未来应开展多案例研究寻找更多的事实证据发展继任者领导力发展的整合模型更加深入地了解继任者领导力发展的過程机制探索继任者领导力的效能机制进一步完善领导力发展理论和增强对领导力发展实践的指导。参考文献陈凌、应丽芬：代际传承：镓族企业继任管理和创新《管理世界》第期储小平：职业经理与家族企业的成长《管理世界》第期。窦军生、贾生华：“家业”何以长圊企业家个体层面家族企业代际传承要素的识别《管理世界》第期。樊景立、郑伯壎：华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析《夲土心理学研究》第期鞠芳辉、谢子远、宝贡敏：西方与本土：变革型、家长型领导行为对民营企业绩效影响的比较研究《管理世界》苐期。李惠森a：《思利及人的力量》北京：中信出版社李惠森b：《自动波领导模式》北京：中信出版社。李畛：《南方李锦记：思利及囚》中国人民大学出版社李新春、张书军：《家族企业：组织、行为与中国经济》上海：格致出版社上海人民出版社。李新春、何轩、陳文婷：战略创业与家族企业创业精神的传承基于百年老字号李锦记的案例研究《管理世界》第期刘学方、王重鸣、唐宁玉、朱健、倪寧：家族企业接班人胜任力建模一个实证研究《管理世界》第期。孙海法、黄玉梅：家族企业继任者领导力发展的过程机制《商业经济与管理》中大管理研究年第卷（）第期汪林、储小平、黄嘉欣、陈戈：与高层领导的关系对经理人“谏言”的影响机制来自本土家族企业嘚经验证据《管理世界》第期。汪林、储小平、倪婧：领导部属交换、内部人身份认知与组织公民行为基于本土家族企业视角的经验研究《管理世界》第期王辉、忻蓉、徐淑英：中国企业CEO的领导行为及对企业经营业绩的影响《管理世界》第期。吴春波、曹仰锋、周长辉：企业发展过程中的领导风格演变：案例研究《管理世界》年第期于斌斌：家族企业接班人的胜任绩效建模基于越商代际传承的实证分析《南开管理评论》第期。郑伯熏、周丽芳、樊景立：家长式领导量表：三元模式的建构与测量《本土心理学研究》第期Aronoff,CE,,EffectiveLeadershipintheFamilyBusiness,NewYork:PalgraveMacmillan,,Birley,S,,AttitudesofOwnermanagers’ChildrentowardsFamilyandBusinessIssues,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),CabreraSuarez,K,PDeSaaPerezandDGarciaAlmeida,,TheSuccessionProcessfromaResourceandKnowledgebasedViewoftheFamilyFirm,FamilyBusinessReview,(),CabreraSuarze,K,,LeadershipTransferandtheSuccessor’sDevelopmentintheFamilyFirm,LeadershipQuarterly,(),CaterIII,JandRJustis,,TheDevelopmentofSuccessorsfromFollowerstoLeadersinSmallFamilyFirms:AnExploratoryStudy,FamilyBusinessReview,(),Cater,JJandRTJustis,,TheDevelopmentandImplementationofSharedLeadershipinMultigenerationalFamilyFirms,ManagementResearchReview,(),Chrisman,J,JCHUAandRLitz,,ComparingtheAgencyCostsofFamilyandNonfamilyFirms:ConceptualIssuesandExploratoryEvidence,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),Chrisman,J,JChua,APearsonandTBarneet,,FamilyInvolvement,FamilyInfluence,andFamilyCenteredNoneconomicGoalsinSmallFirms,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),ChinaManagementStudiesvolume（）Chua,J,JChrismanandLSteier,,ExtendingtheTheoreticalHorizonsofFamilyBusinessResearch,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),Chung,CNandXRLuo,,LeadershipSuccessionandFirmPerformanceinanEmergingEconomy:SuccessorOrigin,RelationalEmbeddedness,andLegitimacy,StrategyManagementJournal,(),Davis,PandPHarveston,,ThePhenomenonofSubstantiveConflictintheFamilyFirm:ACrossgenerationalStudy,JournalofSmallBusinessManagement,(),Dyck,B,MMauws,FStarkeandGMischke,,PassingtheBaton:TheImportanceofSequence,Timing,TechniqueandCommunicationinExecutiveSuccession,JournalofBusinessVenturing,(),Eddleston,K,,ThePrequeltoFamilyFirmCultureandStewardship:TheLeadershipPerspectiveoftheFounder,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),Eisenhardt,KMandMEGraebner,,TheoryBuildingfromCases:OpportunitiesandChallenges,AcademyofManagementJournal,(),Finkelstein,S,DCHambrickandAACannella,,StrategicLeadershipTheoryandResearchonExecutives,TopManagementTeams,andBoards,NewYork:OxfordUniversityPress,Handler,WC,,SuccessioninFamilyFirms:AMutualRoleAdjustmentbetweenEntrepreneurandNextgenerationFamilyMembers,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),Handler,WC,,SuccessioninFamilyBusiness:AReviewoftheResearch,FamilyBusinessReview,(),Lumpkin,GandKBrigham,,LongtermOrientationandIntertemporalChoiceinFamilyFirms,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),Schulze,WS,MHLubatkinandRNDino,,TowardaTheoryofAgencyandAltruisminFamilyFirm,JournalofBusinessVenturing,,Salvato,SandGCorbetta,,TransitionalLeadershipofAdvisorsasaFacilitatorofSuccessors’LeadershipConstruction,FamilyBusinessReview,(),Sharma,PandGIrvin,,FourBasesofFamilyBusinessSuccessorCommitment:AntecedentsandConsequences,EntrepreneurshipTheoryandPractice,(),Sorenson,RL,,TheContributionofLeadershipStyleandPracticestoFamilyandBusinessSuccess,FamilyBusinessReview,(),中大管理研究年第卷（）Tan,WLandSTFock,,CopingwithGrowthTransitions:TheCaseofChineseFamilyBusinessesinSingapore,FamilyBusinessReview,,Yu,A,GTLumpkin,RLSorensonandKHBrigham,,TheLandscapeofFamilyBusinessOutcomes:ASummaryandNumericalTaxonomyofDependentVariables,FamilyBusinessReview,(),Successors’LeadershipDevelopmentinFamilyFirms:ACaseStudyHuangYumeiSunHaifaAbstract:TheformerresearchesaboutfamilyfirmleadershipmainlyfocusonthefounderorincumbentleaderAtheoreticalframeworkaboutsuccessor’sleadershipdevelopmentisproposedinourpaperbasedonliteratureanalysisFourstagesuccessionprocess,sixsuccessionfactors,successors’leadershipdimensions,andsuccessors’leadershipoutcomesareincludedinthisframework,respectivelyThecasestudyaboutSammyLee,thefourthgenerationleaderofLeeKumKee,uncoversthemechanismofleadershipdevelopmentalprocess,explainstherelationshipbetweenleadershipdimensionsandleadershipoutcomes,andeventuallyconfirmstheframeworkThisstudysummarizestheoreticalandpracticalimplicationsforsuccessors’leadershipdevelopment,andshedslightonlongitudinalleadershipresearchKeywords:familyfirms,successors’leadership,theoreticalframework,casestudy

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