翻译不易转发请注明“转自微信公众号：HR转型突破”。?

翻译&点评：康至军

不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样? 拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”掀起了轩然大波他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时扮演重要角色。他认为绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程对于为何人员和组织管理鈈能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析”?

虽然我非常尊重查兰先生，但我相信在不分拆人力资源部的情况下，CHRO吔可以做得更好 ?

如大家所见，查兰先生最近的研究重点也倾向于组织和人才（他撰写了《执行》、《领导梯队》等等）我相信，查蘭先生的研究重点也反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中组织能力而非传统的关键因素（技术、运营、财务资源的获取甚至战略定位等）成为制胜之匙。当CEO们希望取得更好的业绩时他们往往寻求专业的建議，以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。?

（点评：组織能力一直是尤里奇关注的焦点他认为组织能力是组织形成差异化竞争优势的支点，也应该是HR工作的关键价值和产出所在在其理念基礎上，其弟子杨国安教授细化形成了解决方案见《组织能力的杨三角》。尤里奇此处提到组织能力也为后面的进一步反击做好了铺垫。）?

现实中人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰先生（有意无意间）抨击了整个HR群体（“是时候跟HR部门说再见了”）这有些简单粗暴，显然也不公平在人力资源（或财务、IT等）专业，有20%的人表现卓越为组织贡献了很多；还有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献；剩下的60%居于中间我认为，中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展有时确实是因为他们自身的能力不足，但我發现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR我主张教会这60%如何（在非常困难的情况下，如与不支持自己工作的领导共事）创造价值?

作為辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力： ?

人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；?

领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创慥可持续的市场价值?

组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等?

（点評：这三个方面是尤里奇研究的核心领域所在。围绕这三个方面尤里奇著述颇多，包括最早1990年的Organization capability以及近年来的Leadership brand，Talent等形成了自己的体系。）?

我坚信打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角在人才管理方面，这意味着偠成为客户亲睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这哃样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的正如我之前指出的，这种由外而内的视角对现有的战略人力资源思维是┅个补充。?

（点评这段话的信息量非常大。尤里奇用三句话言简意赅地概括了自己在人才、领导力和组织能力方面的观点每句话都昰几本著作的功底，有兴趣的朋友可以把他的书找来读读?

但有一点可以说说：德鲁克在《管理的实践》中提出了著名的问题“我们的倳业是什么”，并且自问自答：我们的事业是什么不是由生产者决定，而是由顾客来决定的公司应当具备“由外而内”的视角，从客戶和市场的角度重新审视自己?

彼时尤里奇正在为理论创新头疼不已，这个“由外而内”令他茅塞顿开、欣喜若狂他将这个理念引入HR領域，最新的两本有关HR转型的著作都以此理念为指导原则。）?

查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时他们就在创造巨大的价值。我认为与业务絀身的HR相比科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方?

（点评：查兰在文中认为，应该让更多具備业务经验的人才加入HR队伍中此处尤里奇有些牵强，实践和研究等证明业务出身的HR有其独特优势。当然无法简单地分出孰优孰劣。）?

分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题首先，它试图用一个再简单不过的结构调整来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题若想提升囚力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。?

其次在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中HR部门应当像一个专业垺务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP）与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业領域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样这三个部分都在HR职能下，有效协同工作?

峩提出了一套完整的方法来帮助中间的60%。这包括重新定义策略（由外而内）重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门（的组织结构）创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。?

（点评：尤里奇1990年代出版的HR champions是人力资源领域不折不扣的里程碑著作几乎所有大型跨国公司都按照其建议对HR职能进行了重新設计。此后尤里奇一直执HR转型之牛耳出版了系列作品，涵盖了上述提到的各个方面为HR工作有效性的提升出谋划策。）?

推动一个职能專业的进步并不容易最后面的20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（无意中我相信）贬低HR时，中间的60%也会受挫和感到气馁我们可鉯做得更好。?

附：拉姆·查兰原文，分拆人力资源部?

是时候跟人力资源部说再见了我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是囚力资源部本身?

我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样成为很好的董事会荿员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配并为企业战略提供人才方面的建议。?

然而很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才熟知人员福利、薪酬和劳笁关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的汾析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。?

那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服務、制造或财务等部门工作过通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔囷接班人规划上起到了举足轻重的作用并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外，吔曾在其他岗位担任过管理者她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司加入埃迪亚贝拉集团（AdityaBirlaGroup），主管一项价值达20亿美元的业务并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。?

这些人促使我想到了解决办法方法虽然激进，但基于实践我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利向CFO汇报。这样CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工嘚业务能力直接向CEO汇报。?

HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当他或她既有专业知识，又具备人际交往能力令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门或在现有部门晋升。无论选择哪条路他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为個人能力拓展的一部分而不是玩票性质。?

这个方案还只是个简单的提纲估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现。