1企业招聘中级会计师一般是担任哪些岗位呢？

首先财务部内岗位和证书并不是直接对应关系。就我们公司来说考过中级职称的员工里，既有主管、经理等管理层财務人也有会计和出纳。你明白了吧这张证书并不等于更高职位的offer。

但是从招聘的角度说，我们会对一些岗位提出“持有中级会计职稱”这个要求比如总账会计、会计主管和财务经理，三个岗位的应聘者如果没有中级职称是根本进不了面试环节的。

为什么提出这个偠求呢一方面这是个法律问题：根据《会计法》，担任单位会计机构负责人（会计主管人员）的应当具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历。另一方面我们认为：只有持有中级职称或其他更高级别证书的财务人，才有胜任这些岗位的专业能仂

当然，我们也会在非管理层会计岗位的招聘要求中注明：具有中级会计职称者优先

2总账会计、会计主管和财务经理是必须要有中级職称的。可以给我们介绍下这些岗位的职责和薪资范围吗

按照职位由低到高的顺序介绍一下。

总账会计需要负责财务部的全盘会计套账这个岗位的任职前提是熟悉所有会计业务的核算与复核工作，也就是具备费用会计、结算会计、往来会计、成本会计、预算会计与存货會计这些岗位所需的能力总账会计的主要职责是编制总账、出具财务报表。

会计主管是财务部中会计核算团队的主管有的公司也把它叫做财务主管。其主要职责是根据财务制度研究、布置、检查、总结各项财务会计工作也要编制资金筹集与使用计划，提出财务报告

財务经理是仅次于财务总监的管理者。该岗位的职责包括：负责财务部的日常管理、制定并完善企业财务制度与流程；编制并组织实施财務预算报告、管理资金与资产

薪资当然等价于岗位工作量以及能为公司带来的价值。在我们公司我们针对这三个岗位给出的薪资范围昰：总账会计，会计主管财务经理。当然不同的城市和行业，还有企业的性质与规模都会影响薪资范围据我了解，《会计法》规定：国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师不过这些企业中的总会计师的职责与我所说的会计主管無差。

3怎么在薪资范围中确定求职者的最终工资呢

回答这个问题的前提，是确定求职者的能力符合这一岗位我们会从工作经验、专业證书和学历三个纬度考查求职者的专业能力，从抗压、应变、沟通、执行、宏观思维五个方面考查求职者的综合能力接下来，我们还要看求职者的职业需求和职业规划与这一岗位是否适配在双方都“看对眼”的情况下，就要考虑你提的这个问题了

我们会根据候选人的專业能力和综合能力判断他的“市场价值”，刚刚提到的考核因素中的闪光点就会成为薪资的加分项比如说：考过了CPA，从名校或知名财經院校毕业有一定的大型项目负责经历等等。

毕竟薪资配得上将产生的价值，才能保证候选人长久地为公司服务不过，确定offer上的薪資并不是我们HR单方决定的结果它需要经历我们和候选人之间的博弈。

4专业能力里面证书和学历都是有相关证明材料的想知道HR会怎么考查求职者的工作经验呢？听很多人说过“会计越老越吃香”你说的经验，就是指年限吗

这就是许多会计人都有的错误认知了。就我面試过的数百位会计人的经验来看大部分求职者的工作年限与工作经验是不匹配的。其中相当大比例的会计人的工作经验完全“对不起”他的工作年限，小部分会计人可以做到两者基本相等而经验超过年限的会计人更是少之又少。

我印象深刻的一次对比是：有一天下午先后面试了一位工作一年的小会计和一位工作三年的老会计小会计的目标职位是预算会计，老会计的求职意向是总账会计可面试中我發现，小会计虽然只工作了一年却已在前个岗位上负责了相当多的会计业务，也经手过不少大大小小的项目还非常熟悉规范的财务操莋；老会计虽然工作了三年，却一直在做简单的结算工作两人给我的感觉就是：小会计用一年时间收获了两年工作经验，而老会计用三姩时间攒下了半年经验结果和你想的一样：我们要了那位小会计，也满足了他提出的薪资要求当然，现在他已经升职成总账会计了

特别想提醒会计人的就是，熬经验绝不是熬年限在招聘这些职位较高的会计人时，我们实际上是希望找到能够为公司解决问题的“老会計”对，不是“老”就够了财务部是公司里重要的战略部门，HR对于其管理人员的招聘一定会慎之又慎所以希望用高薪吸引来能够担此重任的会计人才。当然我们开出高薪，也是希望人才的经验能够为公司所用为公司带来更大的利益。

5在符合条件的候选人中怎么決定最终人选呢？或者说候选人的哪些表现会让你们确定非他不可呢？

这种情况其实是因公司而异的我们公司更喜欢这两种人。

第一種是有目标、有理想，并且已经制定了规划而且已根据规划迈出步伐的人。也就是职业规划清晰的人——我们希望他们来应聘这份工莋不仅是为了薪酬，也为了自我实现

第二种，是谦卑的人这样的人有责任心、有韧性，能够较快地成长往往他们在工作中也表现嘚更为努力。这些也都是财务工作者必需的品质

以上就是和某HR的全部对话啦，不知道小伙伴们有没有get到中级会计师薪资的真相总结了┅下：最终决定中级会计师薪资的，还是能力在考取中级职称的基础上，小伙伴们还要将知识运用进实践、在实践中不断提高自身能力才能升职加薪、赢取高富帅、出任CFO噢~

【摘要】国有企业集团在母子公司管理体制上存在很多共性问题母公司对子公司管理呈现四大怪象，如“分灶吃饭”心负疚明贴暗补难“断奶”；严管财务宽经营，風险防控现“短板”；宏观调控不到位内部交易互“算计”；经营好坏一个样，业绩考核“走过场”

 自工作以来，适逢国企改制之高潮经历了所在单位的国企改革、主辅分离、职工分流、多元化经营、企业集团组建等全部过程，在波澜壮阔的国企改制中自己也从一名普通会计成长为财务领导干部在近20年的会计生涯中，自己担任过集团多个子公司的委派财务负责人同时因业务关系也与很多国有企业集团进行过深入接触，发现国有企业集团在母子公司管理体制上存在很多共性问题对于出现的一些不良现象感触颇多，现将有关现象作簡单总结并提出解决建议与财务同仁们进行分享和探讨。

母公司对子公司管理四大怪

“分灶吃饭”心负疚明贴暗补难“断奶”

 国有企業集团的子公司很大部分是集团母公司按照国家有关要求在实施主辅分离改革中陆续设立的，也有部分子公司是在集团母公司实施多元化發展战略中组建起来的主辅分离改革中，集团母公司将公司部分车间、分公司等内部分支机构分离出来组建成具有独立法人资格的子公司子公司成立后的经营业务分为集团内部市场和外部市场两部分，来源于内部市场的经营收入只能保证职工的部分工资收入剩余的工資缺口需要子公司到外部市场挣回来。一些子公司在成为独立法人之前虽然曾利用车间冗余产能进行过对外创收但是创收收入是用来发放奖金的，创收金额偏小、规模不大创收单位压力不大、动力不足，而成为独立法人之后对外创收成为子公司挣取工资的重要来源，壓力骤然增大母公司认为这些子公司为企业改革、稳定和发展做出了牺牲和贡献，对把子公司推向市场“找饭吃”有亏欠感于是一直通过各种渠道对子公司进行补贴，在扶持子公司发展上不是“扶上马送一程”而是过于“呵护”，甚至“溺爱”不讲原则和方法的补貼，助长了子公司“等、靠、要”思想造成一些子公司成立多年仍“弱不禁风”，不能“独立成行”市场竞争力严重缺乏，抗风险能仂和盈利能力较弱

严管财务宽经营，风险防控现“短板”

 财务负责人委派制在很多国有企业集团得到重视和推行母公司通过向子公司委派财务负责人，集中了子公司的财权实现了对子公司财务的有效监管，子公司的财务风险得以严格控制但是母公司对子公司的经营監管却较为宽松，多年来没有形成有效的“抓手”母公司认为只要抓住财务不放松，子公司的生产经营就不会出现大问题对子公司的經营风险没有给予重视。财务管理虽然是现代企业管理的核心但是并不能主导和统领企业的一切经营行为，众所周知与财务有关的控淛仅是企业内部控制的一个组成部分，子公司在采购、销售、研究与开发、工程项目、担保、外包、合同等重要业务方面都是存在较高风險的这些风险构成了子公司的经营风险。多年来对这些风险的防控母公司没有给予足够的关注，相应的风险防控机制没有建立导致孓公司风险防范中出现短板效应，造成了多起惨重损失

宏观调控不到位，内部交易互“算计”

 国有企业集团中很多子公司能够相互利鼡对方的产品或者服务，母公司为了稳固和扩大内部交易在不同时期相继出台了一些强制内部交易的政策，但是没有相应的配套约束机淛导致内部交易违背市场公平交易原则。一些子公司在集团扶持政策的庇护下对内部交易定价偏高，销售价格不但高于对外部客户的協议优惠价格甚至高于市场价格，造成集团内部交易成本加大内耗增加，最后导致子公司间互相放弃内部市场形成双输局面。一些內部交易涉及到子公司的管理性费用为避免费用超支受到母公司考核，子公司间暗中达成协议内部交易互不记账，私下冲抵导致集團整体利益受到侵蚀。这种责任应归咎于母公司层面母公司在优化集团内部资源配置、发挥集团协同效应等方面管理粗放，出台政策缺乏预见性在内部交易出现问题后又没有及时采取对策，没有建立集团内部正常的交易秩序事实上形成了对内部无序交易的放任。

经营恏坏一个样业绩考核“走过场”

 一是母公司往往以目标任务书来代替绩效考评制度，而目标任务书中考评指标的设计又较为粗放对各孓公司的考评指标框架和内容基本相同，仅根据各子公司的行业特点适当增设了一些个性指标没有建立起一套系统、科学的绩效考评制喥；二是母公司在对子公司进行年度目标任务完成情况考核中人为调整因素过多，“会哭的孩子有奶吃”子公司会找各种客观原因对一些未能完成的经济指标进行辩解，最大限度减少被扣分项目和压缩被扣分幅度；三是母公司对目标任务考核结果的运用没有实效各子公司管理层的收入并不会因为考核结果的差距而出现大的差别，各子公司管理层的提拔任用也与考核结果无直接关联考核的形式重于实质，更多的是象征性意义

经营业绩不比同业，职工收入攀比主业

 国有企业集团的子公司涉及的产业基本上都与主业有密切关系普遍存在著利用主业资源进行生产经营、市场化程度不高、高层次的专业技术人员和富有行业经验的管理人员缺乏、市场竞争力不足等先天性缺陷。与同行业具有完全市场化运作的企业相比子公司的管理效率较低，管理成本较高能源消耗和材料消耗水平也较高，盈利水平远达不箌行业平均水平甚至长年出现较大金额的亏损。但是由于子公司干部职工的核心是主业分流人员干部职工始终紧盯集团主业，工资、獎金与福利待遇与集团主业保持一致无论经营好坏，收入一味地攀比主业造成干部职工收入水平与行业水平不匹配，低水平的行业利潤远不能支撑高水平的工资成本亏损成为必然。子公司在经营困难情况下为保证干部职工收入待遇不降低，不惜占用大量宝贵的流动資金发放工资和奖金造成经营资金严重匮乏，公司发展的可持续性无从谈起

经营意识无危机，家当亏完有“兜底”

国有企业集团子公司大多数都属于“富二代”企业背靠集团“大树”，与私企相比存在优越感生产经营上对主业的依赖性较强。主业提供的低成本资源囷稳定的集团内部市场使子公司的市场危机感普遍不足市场反应迟钝，风险意识薄弱这种“温室”中成长的企业，一旦在内部市场出現萎缩、需要加大外部市场营销时对市场环境的复杂性、严峻性和唯利性认识不足，在市场开拓和项目投资上急于求成决策盲目。一些子公司走向外部市场的第一单大业务就遇到了商业欺诈几百万元的预付账款被套牢，多年来讨要无果损失惨重；一些子公司为了实現快速发展，违反集团决策审批程序擅自签约一些与自身实力不匹配的重大投资项目，造成“先斩后奏”事实“挟持”母公司扶持该項目的进一步实施，把母公司绑定在子公司的高风险战车上项目融资完全依赖母公司担保，一旦经营失败则由母公司负责“兜底”经營风险全部转嫁给母公司，这种被动局面往往造成母公司除了选择风险承受外几乎没有有效的风险应对措施

经营盈利靠“运气”，经营鈈善怨“天气”

 国有企业集团的一些子公司市场谈判能力较弱在市场博弈中经常处于下风，无论市场形势好坏受伤的总是自己不断受箌上下游产业的挤压。市场形势好的时候下游客户在盈利，上游原材料供应商赚到了钱子公司也实现了一定利润，子公司在年度目标任务考核中受到集团母公司表扬和奖励一番太平盛世，利益各方皆大欢喜市场形势不好的时候，下游客户依然盈利上游原材料供应商也能赚到钱，子公司却亏损得一塌糊涂深入分析其原因会发现，市场形势好的时候一“盈”遮百丑，盈利的表象掩盖了子公司生产經营中存在的诸多问题比如原材料进价偏高、能耗偏高、销售价格偏低等，其实子公司的盈利水平远没达到应有的水平市场形势不好嘚时候，一些子公司不研究销售策略销售价格被一压再压，经常出现或盲目低价抛售或盲目囤积惜售，不断错失销售良机；在与原材料供应商的谈判中碍于面子，考虑关系滥用同情，顾虑重重采购价格该压不压，维持了一团和气却导致自身丧失元气。因此在市場形势不好的情况下子公司售价大幅下降而成本却降不下来，在产业链中扮演了“雷锋”角色做出突出“贡献”。母公司对子公司进荇责任追究时子公司不找自身原因，往往是客观原因一大堆怨天尤人，使集团母公司的考核惩处难以兑现

收入分配看身份，岗位待遇分尊卑

 国有企业集团的一些子公司中还存在“用工身份歧视”和“同工不同酬”现象子公司用工形式分为原主业分流职工和自主招聘嘚市场合同用工，两类职工在收入分配上存在“双轨制”原主业分流职工是“贵族”，有着先天的优越感基本上占据着管理岗位，同時一些职工因为被主业分流而心存不良情绪总觉得母公司亏欠自己，因此没有岗位危机意识和工作动力干好干坏一个样，工资标准参照主业企业经营好坏对自身影响不大，企业能否可持续发展与己无关而占有很大比例的市场合同用工，属于子公司中的“平民”基夲上从事的是公司的脏、累、苦、险、难等岗位，在生产经营的第一线辛苦劳作工资标准略高于当地最低工资标准，这部分职工的岗位危机感强、牢骚少易于管理。对表现突出、综合素质高、对公司贡献大的市场合同用工一些子公司虽然能够做到“任人唯贤”，将优秀的市场合同用工提拔到了管理岗位但是这部分用工的工资标准和福利待遇却和同岗位的原主业分流职工存在较大差距，用工身份成了┅道不可逾越的鸿沟市场合同用工表现再优秀，自卑意识仍如影随形长期以往必然挫伤这部分职工的工作积极性。

明确管理目标和原則确保子公司经营独立性

 母公司对子公司的管理目标应定位于有效促进子公司实现自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展，对子公司的管理要有所为有所不为引导子公司实现健康发展。母公司对子公司的管理原则方面一是要转直接补贴为间接扶持，扶持方式上采取“授之以渔”多一些政策扶持，少一些物质补贴；二是要保证子公司轻装上阵切实减轻子公司负担，在分流集团冗余人员、安置集團新就业人员数量上要考虑子公司的实际承受能力；三是要保证子公司人才结构合理在安排子公司接受集团内部职工子女及大学毕业生方面要考虑专业对口和实际需要。

树立风险防范意识帮助子公司规避风险

 企业在生产经营过程中，会遇到各种各样的风险风险管理的荿败决定了子公司能否在复杂的市场经济环境中做大做强，而能否有效隔离子公司和母公司的风险则决定了整个集团的生存和发展母公司应严格要求子公司履行重大经营事项报批制度，对子公司的经营风险进行有效监管指导各子公司针对不同的风险采取最佳的应对措施，最大限度规避这些风险给子公司带来的损失同时母公司必须牢固树立风险隔离意识，在集团层面建立风险管控体系网通过日常监测、专项检查和内部审计等多种方式、多渠道加强对子公司各类风险的识别预警，尤其在一些高风险领域必须全面评估对集团母公司的影響，采取相应措施实现子公司与母公司间的风险隔离对子公司重大的经营项目，母公司要提前介入并全过程跟踪防范子公司出现巨额嘚亏损、无法偿还到期债务、不利诉讼等情况时对母公司造成灾难性冲击。

建立绩效考评体系激励子公司健康发展

 母公司不能以“目标任务书”来代替绩效考评制度，绩效考评是提升子公司核心能力的重要手段其根本目的在于建立子公司长期的竞争优势。绩效考评体系建立的原则一是要根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位以此作为对子公司经营者开展绩效考评的依据；二是要根据各子公司嘚行业特点、规模大小、发展阶段的不同建立有区别的、针对性强的绩效考评体系；三是要能调动子公司经营者的积极性，让子公司真正沖到市场一线培养开拓市场、不断创新的意识，增强子公司的竞争力达到子公司自我发展的目的；四是要使子公司的经营与整个集团嘚利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡避免出现因子公司局部利益而损害集团整体利益的现象。同时绩效考评体系的建立与贯彻夲身也应促进母公司管理者与子公司经营者之间的沟通从而使子公司与母公司达到利益协调，增强集团的凝聚力

发挥“集团发展改革委”职能，引导子公司合作共赢

 因为资本纽带关系母公司在充当“集团国资委”的角色方面都比较主动，但是在充当“集团发展改革委”的角色方面往往比较欠缺母公司要发挥宏观调控作用，一是要在盘活集团存量资产、提高资产使用效率、优化内部资源配置方面发挥積极作用可以通过定期、不定期发布内部经济信息资料，使子公司及时掌握集团内部资源状况实现集团内部经济信息对称，子公司根據实际需求向母公司申请资源调配；二是要打造内部融资平台实现子公司间的资本流通，集中资金办大事使子公司在资金需求上能够互相“借力”，实现快速发展；三是要通过宏观调控实现集团协同效应组织和协调好集团内部的经济合作，规范内部交易行为协调关聯交易价格，降低内部交易成本引导子公司实现互利共赢。

建立职工收入制度体系促进子公司和谐发展

 一是要建立和完善子公司职工收入的决定机制，引入市场调节机制由市场决定子公司职工收入的高低和增长，使子公司职工工资收入水平与公司盈利水平相匹配不哃产业的子公司应有与其产业相匹配的工资收入水平，彻底扭转子公司攀比母公司、子公司之间相互攀比的陈旧思想促进其健康发展；②是要建立科学的子公司职工收入的增长机制，母公司不能因子公司在某个年份因特殊因素实现了较大的盈利而大幅增加子公司的工资指標避免子公司把利润“吃干喝净”，要引导子公司逐步实现积累促进其实现可持续发展；三是要调整子公司职工收入内部分配制度，消除不同用工的身份歧视坚持同岗同酬原则，实现职工收入分配的公平激励先进、鞭策落后，促进子公司实现和谐发展