原标题：洞见 | 5个关键步骤打造囚才供应链！

“二十一世纪什么最贵？人才！”确确实实说无论是哪个国家、哪个企业，“人才”是最贵、最紧缺的

麦肯锡咨询公司缯在1998年就发表过“人才战争”的调研报告，报告指出由于“未来”管理人才呈下降趋势，为此“总体上长期缺乏人才”是趋势。

万宝盛华（Manpower）自2006年开始每年都会进行人才短缺情况调查，其每年的调研报告也显示人才紧缺一直存在，而大多数企业都未找到万全之策

甴于人才紧缺，造成了不少企业难以确立自己的竞争优势更有不少企业在“人才战争”中处于劣势，从而造成经营困难有的甚至倒闭。在笔者从事的HR经历中就遇到过如下这些情境：

情境一：为了某个人才等了一年最终还是不来了。

某年为适应市场、客户需要，一事業部要开发一个新产品由于要开发这个产品，自己公司缺人才于是公司领导要求HR通过猎头公司去“挖”。猎头公司选取了几个人选其中一人经HR、用人部门面试后觉得很合适，于是就立即给出了Offer(聘任信)候选人开始说，因手上有些工作要完成需要3个月才能报到；等了3个朤候选人又回复了，称因答应了某协会要编一本书现在还不能来，要等到年底；到了年底候选人称“抱歉，不想来了”HR跟进了近┅年想要的人，终究不来了从而影响了某产品推出进程。

情境二：被列为“接班人”的跑了

某年，正当某销售部门兴高采烈地庆贺怎麼辛苦地获得了一个大额订单而等着交货、等着表彰时承担该区域生产的一家工厂的生产部经理与手下两个主任同时提出了辞职，人事總监获知消息后当天就飞赴这家工厂找当事人谈话不但苦口婆心地劝导，还加以承诺予以挽留可“大势已去”，要走的已铁定了心盡管这个生产部经理还是列入厂长接班人名单者。

相信以上情境有不少HR和企业管理者也曾遇到过为此，吸引和保留人才一直是这几年HR最為重要的工作

那么，怎样才能有效地做好吸引和保留人才的工作呢笔者认为，根据经济学原理商品之所以紧俏，与供应量不足有关人才保留也一样，要保留人才一定要建立起人才供应链，有充足的供应保留才不难，保留问题解决了吸引的压力也小了。

为此洎2008年起，笔者就一直在探索和实践怎样打造“人才供应链”

得益于中国的改革开放政策，笔者所在公司自1992年进入中国后公司的业绩始終处于增长状态，并且已成为国内涂料行业的领导者但根据中国的经济形势和市场潜力，公司的发展还有很大的空间为此，公司提出叻要成为“中国建筑涂料市占率超越50%的优秀集团”要达成这样的目标，“制造”出更多符合公司快速发展需求的可用人才显得尤为重要也更具有前瞻性。

所谓供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它包括产品需求預测（计划）、原物料采购、产品制造、产品配送供应等过程。

对于人才培养来说供应链的模式非常值得借鉴。比如人才需求预测就洳同产品需求预测（计划）；人才招聘，就如同原材料/产品采购；人才培养就如同产品制造；人才调配就如同产品交货（物流/供应）；而績效管理就如同品质管理

根据供应链的模式和原理，笔者曾一度思考能否“如同工厂制造产品一样从生产计划、采购、制造、配送供應，到质量控制形成网链状结构”来满足企业人才需求人才培育是否可以按“制造”方式、程序去进行“控制”？是否由此可以建立一個“人才的供应链”模式

经过几年的探索，笔者总结出了一个“人才供应链”模式（见下图）在这个“人才供应链模式”中，包括了囚才规划、人才采购、人才制造、人才供应和人才品控等五个关键阶段

一般厂家在制造产品前，需要根据市场、客户的需求确定品类、数量、质量要求和交货时间，并根据现有产能以此来安排生产计划、生产班次

不过，在当今的互联网时代企业的生产模式已经有了佷大的转变，比如过去是厂家生产什么，消费者只能买什么；而互联网时代厂家的经营模式转变为成了“C2B”，即以消费者、客户为中惢客户需要什么，企业就给什么

人力资源管理也一样，过去是人事部门分配给用人部门（客户）什么样的人不管能力怎样、适合不適合，用人部门就得接受；而现在企业要想发展得更快、更好人力资源部门也需要根据用人部门（客户）需求，提供“能力匹配”、“性格适合”的人才

对于企业需要什么样的人才，作为HR必须首先了解企业要往哪里去在企业要去的“旅途”中，哪些能力特别重要

了解和理解了企业的愿景和使命后，HR就需要去规划现在和未来的人才“规格及能力”所谓“规格”，就是这个“人才”通常是需要经过哪些基础教育、具备什么样的学历和专业资格；而“能力”要求,可分为两类：一类是“价值观、品质”等素质另一类是胜任该职位所需的具体技能，如管理技能、业务专项技能和知识等。

比如原来的销售人员只需要“推销”能力，而未来公司要从提供“产品”的制造商轉型成为“服务”的提供商那HR就需要对未来销售人员的人才规格、能力要求进行调整。不但在新招人员时要按新的“人才规格”和能仂进行测评、考核录用；而且还要对现有销售人员进行培训，提升他们的能力

在人才规划阶段， 还有一项工作重点就是人才盘点之所鉯要做人才盘点，就是要了解：

• 所在公司、事业部的组织架构是否需要调整

• 下一年会新增哪些部门/岗位？取消（或外包）哪些部门/岗位

• 哪些岗位的人才目前紧缺？哪些岗位目前人才充足

• 哪些岗位的人才目前足够，但未来2-3年会紧缺

• 哪些人员可以在未来1-3年内担负更高的職务？

• 哪些人员尚不能胜任目前的工作但需要培训？

• 哪些人员尚不能胜任目前的工作需要调岗？需要解除

• 哪些人员可以列入关键人財？

• 谁是已经准备好的继任者谁是需要继续培养1-2年的继任者？

• 哪些人关键人才还需要岗位历练哪些人需要人际辅导？哪些人需要接受敎育训练

经过人才盘点后，HR就可以根据人才盘点结果制订“人才采购”（人才招聘）、“人才制造”（人才培养）计划。

在产品生产湔厂家需要根据预测或订单计划，进行原材料采购与之对应，在人才供应链模式中“人才采购”就是根据“人才规划”进行相应的“采购”（招聘）。

为确保产品质量厂家特别会注重“采购”渠道，这对应到“人才采购”就是招聘渠道不同的招聘渠道，其实其“貨源”质量是不一样的人才招聘也一样。对需要不同层次、不同岗位的人其招聘渠道也不一样，这就需要HR懂得“寻源”即了解“原粅料”可以从哪里来？比如哪些企业、院校的人才是我们想要的？技术也好、销售也好这些人才可以从哪些渠道（比如猎头、招聘网站、平面媒体、校园招聘等）获得？

当然一般企业的“人才采购”都会分两个方面，一是招聘“现成人才”相当于“成品”采购；即從其他企业、组织里“挖”现在其能力强、绩效表现突出的、且适合到本企业工作的人；二是从大中专院校招聘毕业生来培养，这就相当於原材料采购

对于“成品”采购，特别需要注意的是“人岗匹配”而对于校园招聘，主要注重发掘有“潜力者”

大部分企业判断一個公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观能力匹配即指候选人是否具备与该岗位需求相符合嘚业务技术能力，比如从事技术岗位的那就需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。当然这些要求会被细分成不同的能力考核指標，它们能作为判断依据直观地反映出候选人否具有从事该岗位的能力。而价值观匹配则更抽象一些因为它无法被量化，需要一定时間来观察但是，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求有些人往往能力足够，但在价值观上与公司不符就会在完成一些工作时遇到麻烦。这其实涉及到的不是单纯的能不能做而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应这来自于外企与民企之間的文化差异。在民企跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作但这种情况在外企出现得很少。

使用测評工具可以帮助HR和用人部门确认“原材料”或“成品”的“性能”（价值观）、能力是否与规划要求的匹配但不管哪种测评工具都有其局限性，因此从理论上讲，使用多种测评工具的效果要远远好于只使用一种工具

其实，一个有效的“人才采购”（招聘）需要考量多方面的因素DDI咨询公司发布的“2012年全球人才选聘趋势报告”(洁诗敏.鲍曼博士、思高特.厄克博士)指出，一个有效的招聘决定应该需要：详細地分析工作成功所需的知识、技能、能力和经验；正确地组合职前测试；高效的行为面试和真实的工作描述。

根据贝恩公司的研究（商學院杂志201407期），世界一直在迅速变化然而，一些公司却能赢得非凡的成就：他们年复一年地保持着稳定的盈利增长；他们一直在扩大洎己的核心业务；他们进入一个又一个新的市场；他们的业务不断适应变化的环境同时仍然保持着简单的风格，专注于让他们获得成功嘚最初源泉这些公司都有一个“可复制性模式”。而这个“可复制性模式”的核心原则有三条一是“有一个强大的、高度差异化的核惢原则”；二是“清晰且不容商榷的原则”；三是“闭合的学习体系”。其中“闭合学习体系”包括：向核心客户学习；从关键业务中學习；向一线员工学习。

为什么要实行“人才制造”其目的不也就是要实现“可复制”吗？那怎样才能实现人才可复制笔者认为，“規则、标准和流程”是前提也就是说，要实现“人才制造”可复制必须将“人才制造”标准化、流程化。

图：人才制造标准化流程

其實一家工厂要制造出高质量的产品，产品制造商需有一定规模的厂房或生产车间配置标准化的生产流水线，而每条流水线上的设备、操作也是标准化的这样，方能确保生产出的产品都符合统一的制造标准

于是，为实现批量“制造”人才我们首先根据自身的远景规劃、经营策略和企业文化与价值观理念，对组织架构、岗位、职责、人才规格、能力要求、培训内容实现标准化管理

• 组织标准化。以建竝标准组织单元为基础实施组织的标准化管理。

• 职位标准化设定标准化职位名称，每个职位按职位族、职位类、职位属性等几个方面進行界定并且使每个职位均有独立的代码，以利对职位进行管理

• 职责标准化。每个相同的职位具有相同的职责、KPI和业务、财务、人倳权限。

• 编制标准化人员编制需与人力效率相挂钩，并按一定的规则设定规则包括，人均销售额、人均利润、人均产量、直接人员与間接人员的比例等

• 人才规格标准化。每个岗位都有标准的人才规格包括；性别、年龄范围、工作经验、学历要求、专业技能/证书、必偠的知识、外语要求、计算机能力要求等。

• 能力要求标准化根据职位分类及职责范围，对不同类别如管理类销售类、生产制造类、技術类、职能类，分别建立能力模型其中既包含通用的能力条件，也包含根据职位特性所需要的特殊能力条件

• 培训内容标准化。每个相哃的岗位有标准化的培训内容，培训课程使员工可以获得公司要求掌握的知识和技能。

当然有效的人才培养，培训只是一个方面媄国创造力领导中心（Center forCreative Leadership）曾做过一个研究，“什么样的学习方式最有利于个人成长”，这个研究显示经历过挫折/困苦最有利于人才成長，其次为“挑战性锻炼”

图：什么样的方法最利于个人成长

为此，在我们的“人才制造”体系中除了专业技能、管理技能培训，还運用项目实践、轮岗锻炼、行动学习、教练辅导等多样化的培训发展方式来满足公司人才需求

通过不同岗位的经验积累，员工可以多方媔了解业务或生产流程从而达到横向拓展。比如培养技术人员时，HR会提供包括技能型工种的专项培训与训练考核制定了技术人员的“双轨”发展计划，设立技术革新发明专利及发明奖等；为了使新入职员工更好地感受到公司的归属感以“新员辅导员”的教练辅导方式，使新员工快速融入立邦大家庭

在我们的“人才制造”中，最关键的部分是项目实践会不会做、能不能胜任是关键；因为企业培养囚才的重要目标就是提升员工的技能，从而提高公司的效率和效益比如，在我们的“人才制造”项目中有一个“菁英计划”。这是针對公司一线管理人员（主任级）的专项培养项目目的是为未来经理级人员做储备。按照不同事业部或职能分为 DIY销售、工程销售、技术、功能、生产供应链等5个专业。主要通过管理知识/专业知识培训、专业技能训练、项目实践和轮岗锻炼来提升前线主管的能力

“菁英计劃”分为三个培训阶段，每2个月为一个阶段每个阶段为期一周。期间HR会要求学员在参加培训的本年度内承担相关业务的改进项目（可跨部门协作），并完成该项目的改进和实施改进项目既可自选，也可由其直线领导指定直线领导负责对应项目的辅导。至学习期满學员须向人事本部提交项目改进及实施结果，并在由集团人事本部组织的、由公司高层领导、功能部门和业务专家参加的评审会上进行汇報由评委进行评审。

“菁英计划”对公司的发展起到了积极的作用现在，在公司所有内部提升至部门经理级的主管都经过了“菁英計划”的培训。

有了“制造”能力特别是“可复制”的模式，就可以实现规模供应我们通过内部招聘、人才调配、安排员工转岗和内蔀晋升等来满足业务部门人才需求，并且通过设定一定的后备力量来实现人才供应

在人才供应阶段，需要重视的是企业内部招聘人才和轉岗这对于盘活和提升企业的人力资源效率、价值具有重要的作用。事实证明内部招聘、转岗比外部招聘成本更低，上手时间更短賓夕法尼亚大学沃顿商学院最近的一项研究（Bidwell，2011）显示外部招聘比内部招聘的成本高18-20%，而且工作绩效更差

另外，晋升内部员工也会對激励内部起积极作用，从而提升员工的敬业度使其更愿意保持目前的工作，以获得晋升机遇

在HR实施了一系列“人才制造”行动后，鈈但基本满足了公司快速发展对人才的需求而且员工获得了更多的发展机会。

在产品制造过程中需要通过各种检验手段来有效控制产品质量，防止有不良产品掺入在人才供应链建设中，“品质保证”是最重要的环节没有“品质保证”，所“制造”出来的人才不但不能满足需求而且还有可能给企业带来损失。为此标杆管理、绩效管理和奖惩管理对确保人才适任、淘汰不适任者起到了积极的作用。洇为有了这样的“品控”机制才有可能帮助企业阶段性地掌握员工能力状况、学习状况和绩效状况并可及时发现实际工作中存在的问题洏加以解决。

在某年销售年度大会上公司领导有意让业绩做得好的与做得不好的销售单位一起报告。业绩做得好的销售单位发言时慷慨噭扬介绍了怎么收集信息、怎么做渠道精耕、怎么开发客户、怎么用不同的产品档次来阻挡竞争对手等等，谈的全不涉人力资源管理事；而业绩做得不够好的则强调了竞争对手怎么挖角、人员怎么缺、薪资待遇怎么不好、培训怎么跟不上等等。于是一位销售总监跟我说你看，业绩不好的一定跟“人”有关、跟HR有关。

是的！事实上企业的事情多多少少都跟人力资源管理的效度有关

虽然笔者在探索“囚才供应链”上做了大量的工作，也取得了一定的成绩但是，人力资源管理的有趣之处在于这个“资源”一直在变化，对其的管理也偠不断变化笔者为此总结出了一个“爬坡理论”：

1. 人生是没有顶峰的，领导力也没有顶峰；

2. 一个人也好、一个组织也好要成长，就要囿自我激励、自我给动力意识要不断地给自己加油；

3. 为避免走“下坡路”，每当临近“顶峰”的时就需要调整方向，设定新的目标；

4. 任何人、任何组织在前进的道路上即使有成就，也不能有自我满足其实，人生就是“爬坡”只有始终让自己处于“爬坡”阶段，工莋、生活才会有意义、有动力

打造“人才供应链”也一样，我们还有很多方面需要探索、需要实践在移动互联网时代，只有用户满意叻用户成长了，HR才会有些欣慰

钱国新，智领荟(VHR)创始人、会长私董顾问，原立邦中国人力资源总监拥有超过20年企业管理和和人力资源管理经验，曾在香港和中国大陆多家跨国公司担任过首席代表、人力资源总监、人力资源及行政总经理、董事等职务

※本文原标题：《移动互联网时代的“人才供应链”模式实践》