此次中国房地产报记者从国内百强品牌房企中挑选了23家房企。

其中来自国企、央企的企业分别有绿地、华润置地、保利地产、中海地产、中交地产、远洋集团和越秀地产。这6家央（国）企地产开发企业在2016年暴露出的项目质量问题共达14件，在所列41个案例中占比34.1%。

尤以华润置地和保利地产项目为代表。其中，华润置地橡树湾系列产品全线失守，在慈溪、苏州、扬州、长沙等地的橡树湾项目中普遍出现漏水、偷工减料、使用劣质材料等问题。而在保利地产的项目质量问题中，由于设计导致的雨水倒灌问题较为突出。

一个有趣的现象是，2016年问题楼盘项目中来自南方的项目普遍多于北方。

中国房地产报记者统计发现，此次所列41个典型质量问题案例中，南方地区案例总数达到33例，占比高达80.5%。其中漏水与墙体开裂成为最频繁涉及的问题；北方地区的房屋质量问题主要集中在西安。这些问题以污染超标、使用劣质材料为主。

二三线城市成问题重灾区

此外，从城市来看问题楼盘多集中在二三线城市，以西安、苏州、重庆、杭州和扬州为代表。

其中，华润置地、中海地产、世茂房地产和景瑞控股4家地产公司在苏州项目以高品质住宅产品为主，不过这些项目陆续出现地下室倒灌、偷换材料、采光等质量问题。

而在一线城市中，仅有北京、广州和上海3个项目入选。

华润置地掉队 2017上半年营收、利润双降

如果说收缩三四线城市让华润置地（橡树湾 润景公馆） 失去了“去库存”带来的楼市爆发机遇，那么倚重一二线城市的战略又让华润在楼市调控严厉的上半年遭遇了营收、利润下滑的窘境，这也引起了华润置地管理层的反思。行业人士认为，城市布局不平衡只是华润置地需要反思的一方面，除此之外，如何调节不同周期内推货速度、是否需要牺牲负债率来换取规模增长、又将如何协调商业的轻资产和重资产运营模式等都是华润置地需要反思的。

在众多龙头房企业绩涨幅明显的上半年，上半年营收、利润“双降”的成绩单对于新晋千亿级房企的华润确实说不过去。数据显示，上半年华润置地综合营业额为352.6亿港元，同比下降21%，股东应占净利同比下降33.1%，约为51.1亿港元。“上半年开发额、营业利润跟其他开发商亮丽的报表相比不太好看，我们也在反思。”公司执行董事兼副主席唐勇在中报投资者电话会议上显得很坦白。

“华润置地公告2017年中期业绩，显著低于预期。”行业知名券商申万证券表示，将把华润置地目标价下调至26.27港元，并将评级从买入下调至增持。申万证券表示，该公司上半年收入同比降21%至353亿港元，较预期低28%，主要是结算面积少于预期导致物业开发收入下降。统计显示，2017年上半年，华润销售金仍然排在行业第11位，但销售面积已经从去年的第9位，滑落至今年上半年的第16位。

“重仓一二线城市的华润遭遇史上最严苛的限购，正是华润上半年销售业绩下滑的主要原因。”有业内人士指出，导致华润置地业绩变脸的原因，与华润置地过分依赖一二线城市的布局不无关系，在一二线城市遭遇严厉调控时，华润的营收和利润难逃冲击。统计显示，上半年一二线城市受到限购的影响，区域内项目的贡献比例从原来的88%下降至85%。

，上半年华润置地在全国一二线城市营收占比高达85%，这在龙头房企中也比较少见。从行业排名靠前企业布局来看，除了一二线城市之外，核心城市周边中小城市，甚至三四线城市，实现均衡布局是十分普遍的现象。同时，产品线上来看，高中低端产品的多元布局也比较常见。但华润置地的布局则更多集中在一二线城市，产品线也主要集中在高端改善型项目甚至是豪宅产品。另有数据显示，在华润置地今年的业绩预算中，会有七成的业绩来源集中在20个主要受调控城市内。

行业人士分析，此前正是得益于“聚焦一二线城市”的策略华润才赢得了2016年的业绩大增，乃至首次“破千亿”。但面临“史上最严调控”的持续，一二线城市陷入停滞状态也让企业面临空前压力。以北京为例，高端项目“8万红线”的持续曾让不少豪宅无奈低头，包括华润在北京在售的当年丰台地王级项目首开华润城（楼盘资料） （资料、团购、论坛）就一直未能突破单价8万元的销售价格。由此可见，昔日聚宝盆正变成烫手的山芋，未来类似于华润这样的重仓一二线城市的开发商，调控带来的风险还远未结束。

“聚焦一二线城市”一直是华润置地长期以来坚持的战略。2016年年报显示，华润当年耗资626亿元增持39宗土地，新增土地储备计容面积1052万平方米。截至2016年末，公司的总土地储备达4485万平方米，其中，一二线城市土储占比75%，相比当年年中上升3个百分点。其中，华润置地土地储备超过六成集中于华南、华北、华东三大区。其中，华南大区土储最多，约有1200万平方米。

值得注意的是，除了调控线之外 ，华润可能也在有意识地主动放缓出货的速度。业内人士分析，事实上，同样主打高端产品，重仓一二线的融创中国上半年业绩并未有明显下滑。这与企业调整销售节奏也不无关系。中金公司研报也指出，华润置地在下半年有1800亿元可售货值，预计下半年销售额同上半年持平，原因是华润为了保护销售毛利率正在延迟推新盘。

截至2017年6月30日，华润置地综合借贷额折合港元1057.5亿元，现金及银行结存折合港元451.8亿元，总有息负债比率为42%，较2016年底的36.4%有所上升，净有息负债率为41.5%，较2016年底的23.8%有较大幅度上升，但仍维持在行业较低水平。

但实际上，在发展规模速度上华润似乎也是纠结的。华润置地相关负责人此前也表示，“是不是需要调整规模，华润也回顾检讨自己投资的策略，是否要有更大的投资力度去增加负债比率，让财务结构比较健康，而负债率在行业里是偏低的”。

华润公布的2017年中期业绩报告中有这样表述，“业绩期内，开发物业和投资物业均保持平稳发展的趋势，各项目销售情况和工程进度符合预期，为2017年全年业绩奠定了良好的基础”。易居研究院智库中心研究总监严跃进预测，这或许意味着企业下半年加快推盘节奏的欲望并不会太强烈，下半年华润业绩取得爆发性增长的可能性不大。另外，调控政策的继续从紧也是华润所要警惕的。

拆解华润上半年的成绩单会发现，上半年华润置地的开发物业营业额为290.9亿港元，同比下降25.9%，但是投资物业的资金收入却为40.1亿港元，同比出现了13.2%的增长。而后者也是华润置地这几年的重头戏，大量的投资物业带来的固定租金收入也一直是华润置地引以为豪的。

截至今年6月末，华润运营中的投资物业总建面达574万平方米，包括已开业万象城13个，五彩城/万象汇8个，其他购物中心2个，平均出租率从去年上半年的92.7%进一步上升至94.2%。截至上半年，华润置地购物中心营业额23.3亿元，同比增长22%；酒店业务营业额6.09亿元，同比增长35%。今年下半年计划新开业4个购物中心，并于2018年和2019年分别新开业8个和9个项目，由此购物中心数量将从2017年的27个，进一步增长至2018年的35个，2019年的44个。按照资产账面总值计算，当前华润的投资物业资产账面总值为1062.7亿港元，占资产总值的21.5%，未来这一比例还有可能继续上升。

对于商业资产的态度，各家企业态度不一。万达商业提倡轻资产、而华润则偏向大规模的开发，对于轻资产的话题，华润似乎并不感兴趣。唐勇表示，轻资产是做保姆，重资产是自己的孩子。

在行业人士看来，重资产的资金压力不言而喻，这对于背靠华润集团的华润置地而言并不是难题。但是如何在做大规模的同时，释放重资产的价值才是华润商业所需要考虑的。对此，唐勇透露，目前华润置地已经在研究将华润商业拆分上市一事，试图释放华润商业的价值，但目前还没有时间表。今年6月，华润置地对旗下商业地产组织架构和主要管理人员进行了调整，组建商业地产事业部，为商业地产业务独立分拆迈出了第一步。

另一个值得一提的问题是，华润商业部分的城市分化也不得忽视。此前就有机构分析师透露，华润置地的租金收入主要是受惠于一线地区商铺，但受制于整体大的商业环境，项目租金收入增长开始放缓。

就在今年半年报中，华润置地位于北京的所有投资物业，包括两个购物中心、清河五彩城、北京凤凰汇、三个写字楼物业租金收入均出现不同程度的下跌。但是华润方面并未解释下跌原因。北京商报记者就上述问题，向该公司华北大区发去采访问题，但对方表示没有相关资料可提供，关于区域发展情况，截至发稿，也并未进行回复。

宋林的华润往事：非常6+1与微笑曲线

发这篇文章的唯一目的，是希望大家能够对华润的整体战略有个了解和借鉴作用，毕竟华润模式即使在现在看起来，依然也是非常成功的。另外，希望所有的企业家都不要犯错，更不要因为走错路而埋没自己的才华。

原文：郑小伶 黄晨霞 陈昆才 吴晓波

研究央企多元化，华润集团绝对是一个好样本。

这家发展已逾70年的大型央企，在过去的20年内，以机会主义者的敏黠和“港人”式市场自觉，经历两次自我“再造”，华润集团逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前，它是靠进出口配额吃饭的国有贸易公司。

仅从数字来看，过去5年间的华润，亦令人瞩目。

拥有6家上市公司，横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业总资产从1352亿膨胀到4179亿港元，年均增长41.8%；相对应的营业额和经营利润则分别：从752亿港元和59.7亿港元，增长到1607亿港元和188亿港元，年均增幅分别达到：22.7%和43%。

如今，华润的管理层有一个更为雄心勃勃的目标，他们希冀通过金融平台的打造，进而形成产融结合的多元化投资格局。同样的设想，为什么有些巨无霸企业走不下去，而华润却可以？

“集团整体上市，是我在华润追求的重点目标。”宋林说着，唇角上扬，微笑着；熟悉华润的人可能会因此联想起微笑曲线的宋林版注解。

宋林出身于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”，他对我说，“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还很骄傲，觉得我们是在资本主义世界里为国家办事”。在中国当代政经史上，华润是一间传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，前身为中共在香港建立的地下交通站，据传创办经费为党费两根金条，在解放战争时期，华润是中共最重要的物资采购基地，它有自己的船队，在东北的大连与港岛之间建立了运输航线。朝鲜战争期间，它更是唯一的秘密通道，为国家采购了大量军需物资，号称“红色买手”。计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。

宋林进入华润的1985年，正值最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。作为一家政策型的贸易企业，此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任务，自身并没有多少实业积累----1983年之前，华润的注册资金只有500万港币，一旦丧失管道功能，其存在价值便当即遭遇危机。在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。宋林对我说：“华润是最早进行业务转型，而且是转型最彻底的外贸公司”。1980年代末期，华润转向内地，以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一全过程。

在对华润的实地调研中，有四个非常值得记录的优秀特征。

其一，华润是一家真正实践了价值投资的财团型企业。它从养殖、渔业、屠宰开始，相继进入石油、电力、医药、零售、地产等一大批行业，以独特的价值发现眼光，实施了一系列的并购行动。蓝狮子研究员郑作时在他的书稿中写道，“并购作为一种市场的手段，大多数情况下是由产业领导企业买入劣势企业的资产，以更高的生产率和更好的产品来赢得市场，创造共赢效益。而华润的并购战略并不与此相同，它利用的仍然是华润‘战略能力’，即精确地估算出国内某一市场供不应求的状态，以华润深厚的政府关系以及香港资本市场的诱惑力，介入国内已有的产业公司的股权交易，分食企业的资本收益。”宋林之所以能够从那批“子弟兵”中脱颖而出，其最突出的能力正在于他在并购交易和资产处理上的天赋和优异表现。

其二，华润是极少数形成了金融-实业一体化运营能力的中国公司。在过去的近三十年里，华润集团形成7大战略业务单元、19家一级利润中心、2300多家实体企业，其中包括5家香港上市公司、6家内地上市公司，员工总数达40余万人。如此庞大纷杂的企业集团得到了有效率的管理，在很多涉足领域中，华润的管理效率和投资回报率都非常靠前。

其三，华润是极少数不靠垄断存活的“中央企业”。与其他国资委下属的一些企业不同，华润并没有靠政策壁垒形成垄断经营的优势，相反，它所实施的很多并购行动，比如控股万科、收购三九以及进入水泥和地产领域等等，基本都属完全市场竞争行为，因此在公共舆论层面，华润模式较少遭遇病垢。也正因此，华润的各个业务模块都具有较强的市场竞争力。

其四，华润在高管人才的迭代培养上形成了自己的特色和经验。2009年，出任董事长不久的宋林推出“高级人才发展第一期计划”，将华润内部出生于1960年之后的36位高管召集起来，开设“六零班”，他亲自出任班主任，“系统培养一批具有国际视野、有使命感、有魄力和能力带领华润走向更大成功的未来领导者。”这一计划在华润内部曾经引发一场人事大地震，因为“六零班”的开设，无疑意味着50后出生的一大批干部的集体出局，宋林因此承受了极大的人事压力。后来的事实证明，这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后宋林又开设了“七零班”、“八零班”。华润的这一人才模式在中国的大型企业中颇受关注，2014年初，协助宋林实施这一计划的美国合益中国区总裁陈伟被万科聘为主管人才培养的高级副总裁。

华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此，“是非常重要的”。

紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。

如果你将宋林版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。

上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。”在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的华润。在强调速度的发展期内，华润总资产在2004年达到1012亿元，提前实现“再造”的目标。同年，41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系5家上市公司的董事长。

彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。

非常“6+1”：4000亿资产组合

如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。

站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”，宋林说道。按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；而纯粹的持股性机构，在他眼中就是一个无法创造价值的组织。

在他看来，华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，必须要找到一个新的商业模式；他认为，这个商业模式的支点就是金融服务。

要试图理解宋林的支点说，需要回到微笑曲线上。

按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润燃气（HK1193）、华润水泥（HK01313）、华润医药和华润金融控股。7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心。其中，电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端，与终端消费者/客户关系更密切的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。

7大业务中，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供相对稳定的现金流，“为什么我们做电？真正当时做电的目的，是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。因为当年华润很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元化波动比较大。”宋林说，这与和记黄埔收购港灯（香港电灯）的用意，如出一辙。地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。2006年开始，宋林试图寻求不同业务之间抽象的共性与协同性，彼时，华润尚没有金融业务。“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，变成商业价值是什么？一定是财务资源，这是共性的。”宋林说。

具体来说，微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户，后者潜藏着庞大的消费金融需求，“燃气表面上看来是资源性行业，它的真正价值不在这，而在于它每年供800万家庭用气。因此，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。”贴近终端客户的特点，让宋林自信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效地资金管理。

于是在6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投（后更名为：“华润信托”）51%股权，此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此，宋林不讳言华润是在走向产融结合。

而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。所谓孵化器，即华润集团作为产业的孵化器，会不时地将相关业务注入到各个战略业务单元。以华润置地为例，基于“商业地产+住宅地产+增值服务”的商业模式，华润置地开始进行产业链的上下游延伸，分别在2007年和2008年收购华润集团旗下的建筑装修业务和家具制造销售业务。正在构建中的金融平台，无疑可以成为孵化器进行更有效的资金管理，甚至更充足的运作资金。

加法与减法：超级大PE

像华润置地这样的子公司与集团之间进行业务买卖，在华润，不是什么稀罕事。事实上，通过与第三方买卖公司，一转手就赚上几亿，甚至几十亿的事，华润也做得不少，无锡钢铁就是其中的一笔买卖。

2004年，华润旗下的华润机械五矿公司受让无锡市冶金资产公司持有的江苏锡钢集团公司的全部股权，由于锡钢资产被评估为2.4亿元，与此同时有2.4亿元员工安置费待付，因此，这笔交易被视为一笔央企的“零资产收购”游戏。这一年，宋林接任华润集团总经理，而锡钢则成了他上任后处理的第一笔交易。

对于“零资产收购”一说，宋林的解释是：“当年华润给它进口设备，然后它拿产品给华润，华润再出口。结果给它800万美金，进口一套轧机设备，但是它最后还不上，结果华润变成股东了。后来一算要把这个企业恢复起来，需要3个多亿。”最终的解决方案就是上述的零资产收购，按照华润的说法，接手锡钢后，华润投入约3亿进行技术改革；如今旧账难查，但可以确定的是，这是笔不错的买卖——2007年华润以8亿元价格将锡钢卖给华菱公司。

不过与2009年底的那笔38.8亿的买卖相比，锡钢的“赚头”有些小巫见大巫。2009年12月17日，Esprit （HK 330）周四（17日）宣布，将以 38.8亿港币收购华润创业（HK291）持有的双方合资创立的联合企业 51% 的股份；华润对于合资公司的初始投资不过5000多万。1994年，鉴于大陆市场开拓不顺，Esprit找到华润成立合资公司，合资公司由华润控股；“我们做市场，是要管团队的；第一负责给你开店，第二负责销售，培训店员，第三管理买手。后来公司很赚钱，每年都分红。”说起这笔投资，宋林难掩得意之情，“他们4年前就想把股权买回去，我不卖，价格就一直涨。”

与中移动的一笔交易也逾30亿之巨，1996年，华润花费4亿持有香港万众电话57%的股权，“刚开始亏损，后来每年都能赚三四亿。”2007年，中移动以34.7亿收购华润持有的万众电话股权。“王建宙挺高兴的，买值了，因为万众的团队都是国际化团队。”宋林说。

在宋林看来，华润的模式接近和黄，唯一的不同在于：对于投资的业务，华润都要求至少要控股。“你可以说我们是PE，不过我们更像是长期的行业投资者，我们看中行业，往往投资10年到20年。多元化企业，没有绝对固定的业务，它是动态的。”

钢铁、服装零售和电信业务，仅从这些字眼，看不出华润的投资逻辑。这些交易里的华润，更像一名玉商，凭眼力吃饭。不过早在1999年前后，当时的华润管理层就意识到1990年代盛行的机会主义，走不太远了。“差不多在1999年开始审视我们自己，当时我们提出来：华润主要是做与大众息息相关的业务，要投资人口驱动业务。跟人有关系的，能改善人们生活的是我们要投的，比如说零售、啤酒、医药，金融也很有关系。”宋林说，在那之前，华润曾涉足众多行业，同时集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营。

与收缩战线并行的是，时任集团总经理的宁高宁开始导入一套6S多元化公司管理体系，试图以专业化管理为基本出发点，突破原有的股权架构，把华润及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上。此后华润集团对利润中心的“战略、人事、财务和经营计划（预算）”进行全面管理。

于是，集团总部开始有了孵化器的功能，并通过孵化，进一步地对利润中心合并同类项，形成目前的“6+1”模型，其中零售板块和地产板块（包括华润对万科的股权投资），仅以规模计，已然行业里最大的公司。如果以2005年的数据为基数，过去4年间，这家公司又进行了2-3次的规模“克隆”。

生意模式：是故事还是核心竞争力？

相对于谈华润速度，宋林更喜欢谈“生意模式”。

这位自诩是大PE董事长的央企领导人，谈起利润中心的不同业务模式，门儿清。他说他是“一线干出来的”，喜欢看市场，“一把手离市场和客户越近，对资源的配置和市场的判断就越准确”，宋林说道。

宋林谈生意时，会让人感慨他“离江湖之近”。

早在2007和2008年，华润置地收购建筑装修业务和家具制造业之前，华润集团就开始以“构建华润地产核心竞争力”为导向，对后两项业务进行转型管理，当时的操盘手就是宋林。

2005年，宋林兼任华润置地董事长。当时，华润地产只有20多亿市值，但彼时，华润的地产业务，还散落在不同区域，拥有不同层级的公司，其中就一级利润中心，包括，北京华润大厦，华润饭店，上海时代广场，泰国的长城置地，香港的华润大厦，华润置地……宋林与王印（置地董事长）、吴向东（置地总经理）开始讨论如何定位华润地产。

对于地产公司竞争力，宋林有一个基本判断——一定要做商业地产。“地产业有个核心原则，它除了在销售过程中实现价值外，它还在大的经济环境中不断实现资产价值，这是地产生意的特征。我曾跟王石讲过，万科要做商业地产。”

曾经主导了华润对万科的投资，宋林对地产行业不陌生。当时华润旗下还有具备甲级建筑牌照的建筑公司、装修公司、家具制造等业务，宋林认为建筑公司如果转型为建筑管理公司，与此同时，家装的能力导入产品开发流程，那么华润地产就可以提供差异化产品。“住宅产业链条都有，但彼此间没有关系，都是独立公司，怎样组织有效资源。通过一种怎样的商业模式和价值链来串联起来？”

此前的判断加上华润地产业务的资源，催生出“住宅加商业地产加增值服务”的华润地产商业模式，其中增值服务被宋林视为核心竞争力。住宅加商业地产，可以通过两种业态的互动，聚拢人气，加快该地段的升值；其弊端则在于，商业地产投资大，回报慢，有可能给开发商带来资金压力。香港太古广场是这一模式的典型样本，在华润之后，国内万达的订单地产的综合体模式，亦是这一模式。

模式确定后，宋林开始削藩，“把集团直接管理的一级利润中心，往华润置地里装，大范围整合；这要在组织内形成共识，不容易。因为许多人本来是公司的一把手，按照行政级别，还是正厅级，现在变成副手，他仅仅在组织中负责一个环节。”对于削藩的那段历史，宋林没有过多回忆，他只是表明，通过实践，他向在一线的“那些人”证明了这一“生意模式”的可行性。这其中，根于香港的、根深蒂固的商人文化，有助于华润比大多数央企更快地适应面向市场的转型。用宋林的话说，华润“没有什么部级概念”，在中国对外贸易体制改革的十多年间，原来拥有中国进出口业务总代理权的华润，几乎变得“一无所有。转型期间，华润习惯开始“求人”，也因此得以“摆正自己位置，知道这个组织存在是因为有很多利益相关者。”

事实上，生于香港，除了强化华润的市场自觉和重商性格之外，也令这家央企更善于以市场的手段，尤其是在欧美已经十分成熟的整合分拆的手法，来迅速推进收购兼并。当一个组织习惯并且练成买卖公司的生意能力时，如何确保华润内部相当部分人依然安于专研与培育具体某一产业的“生意模式”？上述畅想的种种“生意模式”，是否会成为这家类PE的大央企的核心竞争力，还是这一代管理层描绘“未来愿景”？

华润宋林的重庆伙伴：被调查地产商吴旭持有双重国籍

宋林与吴旭可查证的合作起点，是2006年注册于重庆的一家名为"良好举止"的古怪公司。

重庆市第三大地产商协信集团的老板吴旭被传接受调查。该公司没有确认这一消息。21世纪经济报道记者调查显示，吴旭及其旗下的协信集团，与华润集团原董事长宋林等人，有复杂的股权及业务交集。

2006年12月26日，一家名为“良好举止”的香港公司（GOOD MANNER INTERNATIONAL LIMITED）在重庆市注册成立了重庆协信控股集团远润房地产开发有限公司（下称“协信远润”），协信远润有3个自然人股东，均持有香港身份证件，分别是宋林、蒋伟、任荣，其中填报宋林时任华润集团高管。香港工商查册中心的信息显示，这3人与华润集团的3位高管同名。

华润集团是央企之一，其前身是中国共产党设在香港的资金及物资中转中枢，为建国立下汗马功劳，1948年改组为华润公司。2013年，华润集团列世界500强第187位。

4月17日晚，中央纪委监察部网站发布消息：华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查

公开信息显示，2006年宋林等3人注册成立协信远润时，宋林任华润集团的总经理，蒋伟任华润集团财务总监，任荣任华润汉威资本总裁一职。

受多方因素局限，目前暂无法进一步核实宋林、蒋伟、任荣这3人为何要前往重庆，在当时的重庆二线地产商协信旗下，设立这家房地产开发公司。

该公司在2006年12月20日召开了该公司第一次董事会，该会议的决议只有一句话：“决议聘任吴旭为公司总经理”。该决议下有宋林、蒋伟、任荣3人的签名。其中任荣的签名为英文，后该公司还专门出示正式函件，以证明该签名与其余“任荣”字样的签名，均出自同一人。

2006年12月20日， “良好举止”公司委派宋林出任协信远润公司董事长。协信远润注册时的资本为1727万美元。

经查，协信远润只有一个股东，为“良好举止”公司。“良好举止”公司注册于2006年10月27日，该公司也只有一个股东，名为WANG Sze Man。

有意思的是，这家公司的所有股份只有1股，每股价值1港元。

不过，该公司的董事，仍为重庆协信集团老板吴旭，其国籍为圣基茨及尼维斯（SAINT KITTS AND NEVIS）。这是一个位于东加勒比海背风群岛北部是一个由圣克里斯多福岛（圣基茨岛）与尼维斯岛所组成的联邦制岛国，在1983年9月19日独立，现为英联邦成员国之一，面积只有267平方公里。

吴旭2010年7月9日提供给重庆市工商部门的档案资料显示，其国籍为中国，这表明吴旭此时持有双重国籍。

“良好举止”公司的另一位董事为邹淑媛，这是一个多次在吴旭的协信地产公司档案中出现的名字。

2007年7月20日，宋林不再担任协信远润公司董事长，蒋伟也不再担任该公司董事，但任荣及另一位新委派的詹姆斯·伯克利（James Buckley）仍在协信远润董事之列。

工商档案中的宋林简历显示，1963年2月3日出生的他曾在万科企业股份有限公司担任过副董事长，并在吉利控股有限公司担任独立非执行董事，并曾任华润创业有限公司及华润电力控股有限公司主席，且在华润集团担任副董事长、总经理。

2011年5月3日，任荣不再担任协信远润公司董事一职。

2012年3月22日，协信远润更名为“协信控股（中国）有限公司”，此时注册资本仍只有1港元且只有1股股权的协信控股（香港）有限公司，持有协信控股（中国）有限公司100%股权。

值得关注的是，2013年6月7日，协信地产（香港）有限公司将其所持有的协信地产（香港）有限公司的全部股权，转让给了重庆远沃投资管理有限公司。并免除吴旭等人的董事职务。

不过另一份董事会决议文件却显示，吴旭又在2013年6月7日当选为董事长。

目前无法确认吴旭为何要在这一天蹊跷地在协信控股（中国）有限公司担任董事长。

21世纪经济报道记者目前查证到的其它证据显示。吴旭自己一手做大的“重庆协信（实业）集团有限公司”的档案中，未见协信远润及协信控股（中国）有限公司的任何信息。

不过，迄今为止，吴旭及其协信实业的上述角色是否与宋林违纪问题有关，仍有待官方调查部门进一步查证。

目前的公开信息显示，华润集团及其关联企业，在过去多年中，与“协信”（记者注：本处泛指吴旭旗下的协信实业及协信远润）有多处资产及业务层面的合作。

重庆协信地产相关负责人5月28日未对媒体报道吴旭可能牵涉宋林一案做出置评。

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