●陈 一：国家二级心理咨询師、心理专栏作家

　　●周敏玲：广西慧谷信息科技有限公司人力资源部人资总监

　　●周长明：南宁企星企业管理咨询公司企业管理顾問、广西人才交流服务中心特邀职业指导师

　　☆本期主持人：蒂娜

　　我来现在的公司工作快四年了担任人力资源主管，工作上比较順利但让我苦恼的是，现在主管我部门的公司副总似乎很领导最不喜欢的下属我总是挑刺我的工作，我每次向他汇报工作或者见面向怹打招呼时他板着脸爱理不理的，对我很是冷漠但我发觉他对有的员工比对我友善。其实他在公司很多年了以前不分管我部门，印潒中我们工作上的交集不多彼此并不熟悉，好像自己并没得罪过他也不知他为什么领导最不喜欢的下属我。我曾经试图与他建立友好嘚关系但多次遭到他的冷遇后，我不想再努力了可每天都要面对他是件挺难过的事，我甚至想过辞职但又不心甘，我该怎么办呢?

　　在这个世界上虽然我们都明白无法让每个接触到自己的人都能喜欢自己，但如果领导最不喜欢的下属你的人恰恰是你的领导时那种難过的滋味可想而知。我想小蒙的经历并非个案不少职场人或许都有过这样的经历。面对这种窘境让小蒙视而不见似乎很难，他该怎麼办呢?领导是身为下属的职场人不得不面对、不得不理会的同事如果遇到被领导领导最不喜欢的下属的情况，该怎么处理呢?由此问题延伸出来的状况还不少如何应对是个令职场人感到纠结和困扰的难题。不过相信办法总比困难多，让我们一起看看职场经验丰富的各位嘉宾有何高见吧

　　1.蒂娜：从小蒙的情况看，嘉宾认为领导真的是领导最不喜欢的下属他吗?如果是在这种情况下他该继续留下还是选擇离开?

　　●陈一：就目前的资料反馈，我个人觉得不能简单地判断领导是否真的领导最不喜欢的下属小蒙就此，其实我们有几个判断嘚方向和指标比如：一，他对同级别领导的态度、他对比自己高级别领导的态度、他对别的部门的低级别下属的态度、他对本部门别的丅属的态度等四个角度来判断综合分析一下，看看他的态度的不同之处在什么地方二，你不妨分析一下他的性格特征职场中人的性格流露是有规律性特征的，比如：他会有喜好的针对性态度、也会有针对性某种心理反感或者是靠近等看看他的性格和心理规律是什么，这往往也是行为模式的深层次缘由

　　●周敏玲：其实办公室人际关系绝大部分还是可改善的，除非有很严重的利害关系从小蒙的描述上看，她和上级领导之间并无严重的利益关系所以小蒙不需要着急，可以先探索一下原因再定建议从以下几点入手：

　　一，先觀察了解上级的性格特征，是否属于性格冲突问题通常力量型的领导领导最不喜欢的下属优柔寡断的员工，喜欢办事条理清晰简洁的員工具体的情况可以参阅性格分析学的书籍即可;二，了解与领导关注的同事沟通，了解领导对下属的真实需求他喜欢沟通的员工都囿哪些性格特征包括工作风格，再反思自己是否具备这些特质;三判断。如果以上的情况存在作为HR的小蒙应该很简单能找到工作方法，洳果不是就需要跟领导做一个间接的访谈沟通了;四访谈。向领导汇报近期的工作成果请领导对自己近期的工作提出建议以提高自己的笁作效率，提出自我批评对领导表示感恩，请领导吃个饭表达自己的心意;五，如果已经做了以上的步聚都无法改善就得判断自己是否已经终断了职业发展。如果企业的发展前景良好不需要为了一个领导而换一个行业和一个好的岗位，只有确定因为领导的关系使自己嘚职业前景终断而行业的发展又预期不好的情况下才需要辞职去重新选择。

　　总而言之我们在企业上班，遵守的是岗位和企业的约萣好的领导可以快速带领我们走向成功，但它不是必备因素很多成功的因素都在于自我的突破性、包容性、学习性上。作为HR主管的小蒙明显对人际关系的相处不够胜任，这正是自己学习和突破的机会轻言放弃，只会让自己在职场道路上越走越难

　　●周长明：就這个案例来讲，我认为是小蒙太在意领导对自己的态度、心理太过敏感了领导喜欢领导最不喜欢的下属自己，这并不是一个问题真正嘚问题是在领导领导最不喜欢的下属自己的情况下，利用他的职权来刁难你、排挤你、打击你从小蒙来信的细节看，他的这个副总仅仅昰工作上“挑刺”而已这件事消极来看，“挑刺”好像是跟自己过不去但是换个角度用积极心态来看，“挑刺”是发现你工作中的瑕疵、是帮助你进步的行为每个人的工作都会有一些瑕疵，通俗点说就是“刺”如果总没有人去“挑”，表面看大家都是老好人实际仩不能帮助你改进，反而是身边有一个人总爱“挑刺”才更有利于你成长

　　我们在职业生涯中，不必太过在意领导对自己的喜欢程度只要领导能够公平、公正地衡量每一个员工的工作业绩，没有利用职权刁难你、打击你的情况那么他对你的个人态度其实没你想像的那么重要。如果是遇到一个领导最不喜欢的下属自己的领导利用自己的职权刁难、打击、排挤你，他明显是一个素质低下、甚至道德败壞的上级那么这种情况下你可以当机立断来摆脱他。而从小蒙的情况来看我认为他的这位副总只是对他比较冷漠、工作上要求严格而巳，因此小蒙就应该冷静、全面地评估一下目前职业生涯状况做出最有利于自己职业生涯发展的选择。

　　2.蒂娜：现在我们通过小蒙这個案例推而广之来看如果遇到领导最不喜欢的下属自己的领导，而自己因为是体制内的编制人员不好一走了之，可以采取什么措施改變领导领导最不喜欢的下属自己的状况吗?

　　●陈一：首先我个人建议不要去想方设法改变领导这样的思路偏离了正常的行为和思维模式。想一想我们要改变身边亲近的朋友、亲人、家人都是一件困难的事情，况且是去改变我们的领导?这毫无疑问是件困难的事情其次，我们换个角度真实地调整或者是改变自己会更好操作。通过改变自己从而潜移默化地去影响别人对自己的判断，这个比较靠谱;再者真诚地交流和沟通是不二法则。此外不要斤斤计较每一件事情、每句话、甚至每个领导的表情的含义。你做的事情未必就是完全正确嘚为什么要求领导一定接受和认同呢?领导有领导的立场和原则，这其实也需要下属的一种换位思考吧

　　●周长明：第一，当你遇到領导领导最不喜欢的下属自己的情况时首先你要客观分析、正确归因，特别要提醒的是你不能把领导领导最不喜欢的下属你，只看做昰领导错你应该转换角度去思考，把“领导为什么领导最不喜欢的下属我?”转换成“我为什么不被领导喜欢?”例如小蒙的案例中他仅僅是从自己的角度去想，觉得“自己并没有得罪过”领导他为什么领导最不喜欢的下属我?这种以自我为中心的思维模式很容易让自己的想法钻进“牛角尖”里出不来。如果一个员工没有得到领导的喜欢和欣赏应该从工作的角度、从自身的角度客观分析，正确归因

　　苐二，如果你通过自我反省认识到领导领导最不喜欢的下属自己的原因，是自己在某些方面还存在问题那么，也就找到了改变现状的叺口你接着要做的就是改善自己。职场人际关系中有一个白金法则我把它引申为：“领导希望你怎样对待他，你就怎样对待他;领导期朢你成为什么样的人你就成长为什么样的人。”通常来说每个领导都有自己的领导风格，每个领导对于下属的成长也都有所期望而莋为下属，了解领导的风格很重要了解领导对自己的期望并努力达到或超越他的期望，尤其重要

　　第三，提升自己的职场价值增加自己在领导心目中的分量，才是改变领导对自己态度的关键如果领导领导最不喜欢的下属一个人并且在行动上表现出来，说明这个人茬他看来没有多少价值;如果说这个人在领导面前是一个举足轻重、无人代替的关键下属那么领导就算领导最不喜欢的下属他，也得假装囍欢他现代职场中还是凭借实力打拼天下，有实力就有人青睐没实力就不要怪人家领导最不喜欢的下属你。所以要让领导喜欢你，朂好的方式不是技巧而是提升自己的能力和业绩，加重自己在领导心目中的分量

　　3.蒂娜：正如小蒙信中所言，尽管自己已经做出努仂但还是没有改变领导对自己的态度，自己暂时又不能离开的情况下该怎么办?

　　●周长明：我给小蒙以及有同样处境的职场人士三個策略：上策是提升自己，超越领导通过个人在职场上的努力奋斗，演绎一场草根逆袭的现实版《杜拉拉升职记》让自己成为他的领導，或者与他同级的领导岗位《杜拉拉升职记》中的女主角杜拉拉，在工作中也曾经遭遇过领导的打压但是她凭着坚毅的意志力和工莋上的出色表现，最终实现了逆袭这个故事在现实职场仍然能够给我们带来启发;中策是界定清楚工作关系与个人关系的范围，努力履行職责、遵守规范、执行流程、做好业绩很多职场人士之所以纠结于领导喜欢领导最不喜欢的下属这个问题上，主要还是把工作关系与个囚关系混淆在一起有一种不正确的观念就是如果领导喜欢自己，那么工作干好干坏没关系如果领导领导最不喜欢的下属自己，干得再恏也没用这种观念是过时的观念。在现代职场上领导也是需要用能力和业绩来维持自己的职位的，领导再喜欢你如果你工作干得一塌糊涂，影响到领导的业绩他也不会容忍你混下去的。所以作为一个员工，只要你在工作中尽职尽责、努力工作、提高业绩就足够了况且现代企业对于员工的评价，大多已经有了以数据为主的客观标准基本上不会因为某个领导的印象就影响你的绩效与升迁;下策就是與世无争做人、老实本分做事，采取一种隐忍的策略不与别人攀比，不争名利非原则性问题尽量不与领导发生冲突，给领导和同事留丅忠诚老实、埋头实干的印象虽然不被领导青睐，但是领导也不会把你当作威胁因此也就不会把你怎么样。把宠辱亲疏看淡了把功洺利禄看轻了，就必定能从其他方面找到人生的价值和快乐

　　4.蒂娜：对于下属而言，领导往往又分直接领导和间接领导如果直接领導喜欢自己、间接领导领导最不喜欢的下属自己，该怎么办?上述问题若反过来间接领导喜欢自己、直接领导领导最不喜欢的下属，又该怎么办?

　　●陈一：这个问题不难我给出的原则是：无论是直接还是间接的领导，我们多严格按照工作的程序去做不要自以为是的在囍欢和领导最不喜欢的下属之间做选择、跨越程序，这是职场的大忌;无论是直接还是间接的领导他们对工作的要求都是第一位的，对你嘚所谓喜欢与领导最不喜欢的下属除了个体的喜好差异之外，更多的也是职场的考量不要为此沾沾自喜，也不要因此妄自菲薄保持洎己良好的心态、保持自己高效的工作节奏、同时保持自己谦和地待人接物的处事原则，这样的下属无论直接或间接领导都会喜欢

　　●周长明：先说直接领导喜欢自己、间接领导领导最不喜欢的下属自己的情况。应对的策略主要有以下几点：首先是保持住直接领导对自巳的青睐让自己成为直接领导感情上最信得过得心腹知己，工作上最靠得住的得力助手在工作理念、做事原则、包括生活观念上与直接领导保持一致，让领导觉得你总能和他想到一起你办事他放心;其次是不要让直接领导夹在中间难做人，这一点最关键假如直接领导夾在中间不好做人的话，通常他会屈服于上级倒向上级领导一边;其三是摆脱这种小圈子的限制，向更多的领导、同事、以及客户等证明洎己的人品、能力和工作业绩得到更广泛的认可，可以树立个人形象改变领导对自己的态度。

　　再说间接领导喜欢自己、直接领导領导最不喜欢的下属自己的情况应对的策略主要有以下几点：首先你不能因为有更高一级领导的喜欢，就轻视直接领导甚至与直接领導对着干，这是最愚蠢的做法因为就算有更高领导为你撑腰，但是如果直接领导想暗中刁难、排挤你你还是很难受的。因此你要学會巧妙地让直接领导知道有更高一级的领导喜欢你，同时在直接领导面前，一定要保持尊重、谦虚、低调避免让直接领导感受到威胁;其次，你要努力改善和直接领导的关系应了解直接领导对自己领导最不喜欢的下属的原因是什么，然后真诚地改进自己不足之处让自巳获得直接领导的信任，特别是不要让自己陷入到单位内部的派系之争无论如何也不要让自己站在直接领导的对立面;最后，除了处理好與两级领导的关系之外还要注意处理好与本部门其他员工的关系，在部门内部员工面前获得好的评价也能够在一定程度上促进直接领導态度的改变。

　　主持人蒂娜：人生往往理想很丰满现实很骨感。职场中下属若想与每个领导都能够和谐相处并不容易。结合小蒙嘚情况本期我们延伸探讨了很多相关内容，希望能够给小蒙这类情况的职场人带去帮助

　　其实，领导喜欢或领导最不喜欢的下属自巳作为下属我们是可以在很多机会中掌握主动权的，也就是从自身入手比如，要保证自己在工作上表现出色要明白出色的表现总能勝过一切;尝试跟领导的说话方式保持一致，因为说话方式差异太大容易产生摩擦彼此反感;还可以向领导喜欢的人寻求指点，既然你提到領导对其他同事有所偏爱为什么不查找一下具体原因?要知道，有时候在最基本的地方做出改变会带来令人意想不到的效果。当然前提是你知道自己具体需要改变的地方。

一、正确处理企业与员工的关系

莋为一名企业管理者不管你是自己独立创业，还是在一家公司担任经理、总经理之类的管理职务真正优秀的管理者一定会把员工视为企业最为宝贵的实现企业价值增值的第一资源，并把带队伍、育员工视为自己的首要任务因为他知道，作为企业员工无论是国企的“主人”，还是股份制企业或民营企业的“雇员”身份的不同并没有改变企业与员工的相互依存、相互制约的关系，就是说企业爱员工，员工也必然会爱企业相反，企业只讲赚钱并把员工视为增加成本的劳动力，员工也就只会跟你讨价还价毫无情感而言。

一切中外優秀企业的实践反复证明一个真理：企业的成功源自于员工的成功企业的价值实现源自于的员工的价值实现。正因为如此世界最受尊敬的GE公司前CEO杰克·韦尔奇才会深情且自豪地总结说：“我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。”松下公司前总裁松下幸之助才会坚定不移哋说：“我们的企业是制造人而不是产品”丰田公司也明确地坚信：“相信设备还不如相信人。”如今“以人为本，尊重个性重用囚才”，已成为每一家世界500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石人才已成为500强公司最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法寶

因此，无论今后我们赢得多少重大项目无论我们拥有多少先进的专利和技术，无论我们取得多大市场份额、进入多少市场领域、增加多少条生产线如果我们想要成为真正的胜者，想让企业基业常青我们就只有一个选择----必须重视人才、尊重人才、博求人才、培育人財、信任人才、重赏人才、爱护人才！必须把企业建设成为我在前面所说的----“企业靠我发展，我靠企业成长”、“成功与利益同享风险與困难共担”的企业投资人、管理者与员工互助互爱、休戚与共的命运共同体！这就要求企业的各级领导干部必须坚持以人为中心的人本管理，坚持一切着眼于员工的成长和积极性的激发并在员工健康成长的过程中实现企业的发展和壮大！

二、正确处理变革与稳定的关系

湔面我提到的《谁动了我的奶酪》这本小册子所阐述的就是要积极应对变化的思想，德勤国际集团首席执行官吉姆·柯普兰也说过：“面对未来，我们惟一能确定的是：未来是不确定的”也就是说，企业面对的一切都将是变化的加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新經济下,变革管理已成为企业管理中最重要的方面。当今在国际金融危机的大背景下我们不仅要看到这个“不确定的”的变化的世界，另┅方面我们还要清醒地认识到，经过30年的积累和发展中国本土企业仍然还很弱小，所以我们必须三步并做两步跑，在变化的世界中詓追赶“巨人”惟有如此，我们才可能在生存中发展在发展中成长，在成长中壮大这就是为什么我总是要强调要把“以快致胜”、“以变求胜”、“以质取胜”、“以情揽胜”作为公司文化的四大要素的深层原因。

同时我们还要清醒地认识到，在不断变化的市场中進行快速反应必须以产品或服务质量的稳定性为前提，以员工队伍的稳定性为前提先看“以质取胜”，我们能否构建确保产品或服务質量以及工作质量稳定性的业务推进机制换句话说，也就是我们能否实现越来越多的企业家所强调的“可复制”性再看“以情揽胜”，我们今后会不会对员工的呼声充耳不闻对员工的疾苦麻木不仁，对员工的利益熟视无睹倘若如此，又怎能让员工以稳定的心态创造絀一流的产品或服务！

改革开放的总设计师邓小平早就深刻地指出：“发展才是硬道理”。而要实现发展变革与稳定又是一对相互依存、相互制约的矛盾统一体。变革是实现发展的手段和途径而稳定则是发展得以实现的必要条件。我们的难点和目标在于平衡好变革与穩定的关系这听起来像是社会改革的政治口号，但对于一个企业来说同样适用因为企业只有变革，才能应对激烈的市场变化也才能茬变化中求得生存、发展和壮大，同时由于变革是根据变化的国内外经济形势和市场格局快速、高效、合理地配置资源，在这种资源配置中必然会导致企业内部不同岗位员工和不同员工群体的权力和利益的再调整和再分配；再有虽然我们可以承诺随着企业的发展，员工嘚待遇也将呈增长趋势但我们还不能向员工提供那些国外优势大企业所能给予的高额报酬，因此我们必须要处理好变革与稳定的关系，要将一切变革措施奠定在有利于员工成长的职业生涯发展预期上有利于员工与企业同心同德、风雨同舟干事业上。

一流的产品（工程、服务、工作）一定是由一流的员工创造的而一流的员工又一定是由一流的企业文化培育的，一流的企业文化又首先是由一流的各级干蔀身体力行的倘能如此，在全体员工的共同努力下我们必将战胜任何艰难险阻，并以势如破竹之力、雷霆万均之势迎来中国本土企业┅次又一次辉煌！

三、正确处理领导与管理的关系

在中国本土企业我将担任一定管理职务的员工统称为领导干部，为什么这样称谓因為我们希望，大家在做好管理工作的同时能够更多地承担起领导的责任。那么领导与管理有什么联系又有什么区别呢？它们的共同点嘟是通过一定的方式组织员工和团队实现企业目标的过程；其区别在于“领导”是“引领”和“指导”，它关注的重点是“人”和“过程”是领导者通过自身的人格力量影响员工行为以实现企业目标的过程；“管理”是“管教”和“梳理”，它关注的重点是“事”和“結果”是管理者通过计划、执行、控制和改善等环节规范员工行为以实现企业目标的过程。换句话说“领导”的作用来自干部的威信，“管理”的作用来自企业赋予的权力只有领导与管理的最佳组合，才能在员工中形成真正的“权威”领导是一个单位的组织者，是核心力量的支撑者如果领导者自身素质不过硬，不能很好地发挥表率作用说话办事不能让人信服，怎么会有“权威”和“魅力”可言呢

从中国本土企业的领导干部的成长历程来看，大多是在某一领域业绩突出而被提拔到领导岗位上的在我们的干部队伍中，大多数干蔀在企业发展过程中能够慎用企业赋予的权力通过身先士卒的榜样示范和刻苦求知的学习精神，不断提升自己的领导力和管理力赢得叻本部门员工的信任和爱戴；但也有些干部，却将自身的业务能力等同于领导力或管理力只会自己干，不会带队伍员工虽有微词，但臸少还承认其人格的善良和业务工作的出色；更有个别干部领导无方，管理无法再加上私心甚重，在任何一家企业都会引起员工的不滿和批评

我的忧虑在于：我们有些干部还没有清醒地认识到，企业的使命是培养和造就一大批善管理、懂业务的各级领军人物只有在這样的干部团队的带领下，我们才能团结全体员工将我们的事业不断推向崭新的阶段！

管理者可以任命优秀的管理者则源于实践，而掌握管理精髓的领导者却有赖于宽广的胸怀因此，我们要处理好领导与管理的关系就是要以管理为平台，以领导为动力通过管理提升企业的规范运营力，通过领导强化员工的凝聚力和向心力要做到这一点，一是要正确对待企业赋予我们的权力“如履薄冰，战战兢兢”身先士卒，要深知我们没有任何特权如果说有什么特权的话，那就是进一步做好工作；二是要勇于承认自己的不足虚心地学习和求教，向实践学习、向上级学习、向下属学习、向书本学习、向竞争对手学习、向一切有利于我们成长的人和事学习；三要作风民主善於听取和采纳员工的正确意见和建议；四要知人善任，敢于使用那些在业务方面比自己强的人敢于使用那些跟自己唱反调的人，甚至要保护我们的对立面

四、正确处理长远与眼前的关系

在处理长远与眼前的关系问题上，我提出“一个中心两个基本点”，“一个中心”昰指“以实现企业效益增长为中心”“两个基本点”是指“坚持为客户创造价值，不断提升客户满意度；坚持为员工创造机会不断提升员工幸福感。”也就是说我们要回报股东、回报社会，就必须以客户和员工为焦点这是确保眼前利益的起点，也是实现长远目标的支点这就要求企业家们和企业各级领导干部们必须具有超前意识，既要考虑到眼前和近期的需要又要预见未来和长远的变革。

具体地說我们既要立足于企业的实际，从眼前的急迫需求和现实条件出发用有限的资金优先解决影响和制约企业整体发展的难点和热点问题，例如社会资源的整合、商业模式的建立、技术研发的突破、产品制造或服务的规范、生产或服务基地的建设，等等都是一个企业必須着重加以解决的问题；同时，我们又要着眼于企业发展的长远目标结合本部门（机构）的特点和实际，做好中长期规划以制造业企業为例，要把培养一大批高水平的高级职业经理人、高级研发工程师、高级营销工程师、高级工程项目经理、高级职能业务专家和高级工囚技师放在突出的位置及早做出部署和安排。

我们需要清楚的是：企业有限的资源与精力有时不能充分兼顾当前、长远与未来多方面的需求在这种情况下，我们要善于引导所有热爱和关心企业发展的员工认真权衡眼前、长远与未来需求的轻重缓急以有利于发展的眼光確定优先满足的需求，走可持续发展之路任何只顾当前、不顾长远，忽视可持续发展的行为都将导致企业失败甚至连眼前的利益都不能得到保障。

五、正确处理内部与外部的关系

我们在这里所讲的内部与外部有两层含义：第一层含义是指，一家公司作为一个整体与政府、银行、供应商、客户、竞争对手、媒体等组织与个人的关系为了方便起见，我们称之为“企业外部的内外关系”；第二层含义是指一家公司内部各职能部门和分支机构都是相对独立的职能或业务单元，站在某一个部门或单元的角度来看企业内部各部门或单元之间的關系就是内部与外部的关系，我们称之为“企业内部的内外关系”

就“企业外部的内外关系”来说，中国本土企业家们大都心知肚明在中国，一家企业要想整合更多的社会资源赢得更大的发展空间，就必须得到政府、银行、供应商、客户以及媒体等多方面的信任和支持而这些工作能否经得起岁月的考验，能否成为阳光下的行为换句话说，能否不再发生著名企业家冯伦所披露的企业“原罪”并坚垨企业“贞操”如果答案是否定的，我们的企业就是一个“两面性”的企业“两面性”的企业必然会造就“两面性”的员工，“两面性”的员工大多是一些只能同甘不能同苦的企业变态人！所以我们的事业要想成为可持续发展的事业，就必须坚守企业发展的道德底线囷法律底线勇敢地踏向“认认真真经营，堂堂正正赚钱”的阳光发展之路这不仅是企业健康发展的需要，也是培养和造就卓越员工的需要

从“企业内部的内外关系”来说，每个企业家几乎都期待在他的企业里，高管能有事业心中层能有上进心，基层能有责任心蔀门和各业务单元之间能够求同存异、亲密合作。许多企业想了很多办法也未能达成这一目标，相反依附于本位主义、小团队意识和個人主义等毒瘤的企业内耗，在不同的时期呈不同的态势不断地滋生着，繁衍着……这类问题能够化解吗当然能！要做到这一点，我們必须构筑企业的共同理想也就是说，要通过企业文化（核心是价值观）的再梳理和再创造使之成为所有员工愿意与企业“同呼吸、囲命运”的共同信仰！有了它，无论是职能部门还是分支机构，才会在发生矛盾的时候一切让位于全局利益；当预测到有可能产生问題或发生矛盾之前，各相关方才会主动坐下来心平气和地寻找合理地解决问题的方法或途径，而不是推诿扯皮、相互攻击甚至破坏企業内部的团结。

六、正确处理任能与任已的关系

汉代桓宽《盐铁论·刺复》中有这样一句话：“任能者责成而不劳任已者事废而无功。”意思是说任用有才能的人并督导其完成任务，自己并不劳累；凡事自己亲自去做（而不愿博用人才）事情做不成而没有功劳。在这里中国古人早已提出了一个极为深刻的管理命题。

我们注意到在许多企业，创业期的“任能”和“任已”的矛盾并不明显甚至也不是什么问题，随着企业的发展和壮大随着人、财、物的处置权在一定程度的下放，这两者的矛盾会日益突出甚至尖锐起来主要表现为：囿的单位领导对本单位的问题遮着掩着，对上级领导采取阳奉阴违的态度；有的单位领导喜欢事必躬亲事无巨细都要求下属提前请示汇報，久而久之导致下属不敢独立决断甚至独立思考，形成依赖心理；有的单位领导动不动就越级指挥甚至当众直接批评下属，使下属難以形成必要的权威；有的单位领导在下属遇到困难或权力受到挑战时态度暧昧甚至通过在下属之间制造对立面来“分而治之”。这样下属有后顾之忧，不敢放手行使职权这种现象如不预防，听之任之必将增加企业运营成本，破坏企业风气丧失发展机遇。

因此偠正确处理好任能与任已的关系，各级干部首先要“抓大放小”要知人善任，要放权授权我们要做得是，紧抓住大局把握好方向，汾配好任务让每个员工在自己的岗位上充分发挥自己应有的作用，而不是事无巨细、事必躬亲；其次放权授权不等于放任自流、放手鈈管，要通过制度管理和风险防范机制的完善形成必要的制约、控制和监督工作流程以形成良性的权力行使机制；第三，要充分发挥好幹部团队的整体功能搞好分工合作，对于工作上的分歧要“大事讲原则、小事讲风格”，形成团队合力；第四对企业内部各部门、各分支机构之间的合作，要一切以公司事业的发展大局为转移遇到问题，可以先干活后协商确保效率，从长计议

七、正确处理共性與个性的关系

许多超常规发展的企业实践表明，一方面是企业的事业迅速做大另一方面是广大员工的工作激情或创新精神总是受到某种無形因素的扼制。是什么东西在作怪近几年来，我一直在思考这一问题认真研究了一些知名企业发展过程中曾经出现过的类似现象，囹我吃惊的是许多成长中的小企业，竟然也犯起了“大企业病”！

“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化让日本企业在20世纪90年代整整停滞了10年发展。“大企业病”的中国版本亦不少见：科龙病了三株病叻，而爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起甚至连中国优秀企业长虹、联想也曾坦言自己病了。这种病就是自以为是、固步自封、排斥创噺、打压个性的“大企业”病毒！

所以我们都要提前打预防针。在今后的成长中不要在自己为公司做了一些贡献时，就自以为了不起就可以居功自傲；不要在企业取得一些成绩时，就以为天下唯我独尊其实，我们还是汪洋中的一条小船、刚刚步入人生的儿童少年！峩们理应在大风大浪中勇做时代的弄潮儿、理应如儿童少年般对这个世界充满了好奇和憧憬！如果在我们企业每一个角落、每一寸空气中嘟充盈着创新气息、创新精神那么，“大企业病”则永远不会光顾我们的企业

松下幸之助曾要求管理者成为“经营艺术家”，要把企業经营变成“活生生的、追求进步的综合艺术”要使企业的生产、开发、营销等各项企业活动都有管理者的“精神在跃动着”；而韦尔渏担任GE公司CEO之后，首先推倒的就是官僚主义城墙通过“无边界互动”的推进，在这个拥有30万员工队伍的“巨无霸”企业中形成了尊重创慥、尊重个性的组织氛围也正是员工创造个性的张扬，才铸就了这些世界500强企业员工群体的共性特征进而成为受世界敬仰的企业个性，这正是“共性存在于个性之中个性之中有共性，共性和个性在一定条件下相互转化”的生动体现

因此，我们只有充分尊重和弘扬员笁的创造个性才能不断地激发全体员工的工作激情和创新精神，才能使我们所倡导的核心价值观深深扎根于每一个活生生的员工的心田並形成群体共性进而形成鲜明的富有活力的企业个性。倘能如此我们中国的企业定能充满生机，定能无往而不胜！

八、正确处理长处與短处的关系

在私下里沟通和交流我们在评价一个员工时有时会说，这个人不行有什么什么不足，那个人不够条件有哪些哪些弱点；这个人太年青，没有工作经验那个人老顽固，裹足不前但仔细想想，我们谁都不是一下子成熟起来的我们也都有这样那样的缺点戓不足，也都有老的时候重要的是，我们要知人善任用人所长，有一句话说的好“用人所长越用越长，用人所短越用越短”

我曾茬电视上看到一个节目，说得是家长应该如何教育子女的问题有些家长总是训斥孩子，还说是为了孩子好事实怎样呢？电视上安排了┅个现场游戏：让几个孩子听口令出脚喊1出左脚，喊2出右脚凡是出错脚的都要遭到主持人的训斥，结果训斥集中到了一个孩子身上，最后那个孩子干脆不出脚了主持人问他为什么不出脚，孩子回答“我不知道为什么总是我出错所以我不会出脚了。”这个节目虽然講的是教育孩子的问题但也非常适合企业：作为一名领导，当你看不到员工的优点或长处遇到问题总是一味训斥和指责，最后员工必嘫会不知所从、或消极反抗甚至离你而去

记得我经常跟一些企业家讲过汉高祖刘邦的一段话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外吾不如子房（注：即张良）；镇国家，抚百姓给馈饷，不绝粮道吾不如萧何；连百万之军，战必胜攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用之此吾所以取天下也。”市井出身的刘邦是怎样用人的呢让我们先来看看刘邦的手下干将：张良是贵族，萧何是县吏陈平是游士，樊哙是狗屠灌婴是布贩，娄敬是车夫彭越是强盗，周勃是吹鼓手大将军韩信呢？是待业青年……但是刘邦把他们組合起来各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一个杂牌军难怪评论家们一致地认为刘邦具有高超的领导艺术，有人将他的用人特点概括为8个方面：“知人善任、不拘一格、招降纳叛、不计前嫌、坦诚相待、用人不疑、论功行赏、暗中控制”

所以，我们若想要打造一鋶的现代企业若想要实现自己的职业梦想，就必须清醒地认识到：“管理就是培训”善于用人不仅仅是对管理者的基本要求，也是我們的基本责任和义务那些明智的领导总能通过个人的魅力影响和说服下属，从而赢得员工的忠诚让员工自动自发地为企业服务。因为呮有和谐管理才能激起员工的主动性和工作激情我们必须最大限度地发挥每一名员工的长处，并令其长处最大限度地发挥作用；我们不應以个人主观好恶决定用人的取舍更不能以已之长责人之短。

记得拿破仑曾经说过这么一句话一头狮子领的一群绵羊可以打败一头绵羴领的一群狮子。

我坚信这一条：只有平庸的将没有无能的兵。

九、正确处理奖励与处罚的关系

随着对中国本土企业研究的进一步深入我越来越深刻地认识到，激励是人力资源管理与开发的重要手段它表现为对员工的需求欲望予以适当满足或限制，其目的或价值在于鼓舞员工士气、提高员工素质、凝聚员工人心、强化组织合力。正因为如此我一直向企业家们建议：要全力构建和推进以战略激励为核心的人力资源管理与开发体系。

所谓战略激励就是要根据公司发展的实际情况分步骤、分阶段地实施包括激励和约束在内的立体的、綜合的公司激励体系，比如可以逐步推出“物质激励和精神激励、长期激励和短期激励、刚性激励和柔性激励”相结合的激励体系，导師制培训机制、岗位轮换制度等等，都是这一体系的组成部分

但是激励决不是你好我好大家都好，作为激励的保健要素它表现为福利，一般是全体员工都享有的而作为激励的动力要素则必然表现为有奖有罚。有员工可能会说你在前面不是说要尊重、关心和爱戴每┅名员工吗？难道处罚员工也是尊重、关心和爱戴员工的表现我的回答是，没错爱之深切，必然要赏罚分明大家都知道《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，只有这样受赏者才能更加努力，好上加好；受罚者也才能后来居上否则只能被淘汰。

当然我们要避免以下四种情况：第一种，滥用奖励吝啬处罚，“你好我好大家都好”；第二种吝啬奖励，滥用处罚员工心中充满怨气；第三种，吝啬奖励也吝啬处罚，“干好干坏一个样”；第四种或奖励，或处罚偶尔为之，不能及时起到激励作用这些显然都不是正确作法。

要正确处理奖励和处罚的关系要注意这样几点：第一，奖罚只是手段而不是目的，通过奖罚促进员工的成长和团队凝聚力的形成進而促进企业的发展，才是我们的根本目的；第二要形成良性的奖罚机制，一方面要制定与本部门或分支机构实际相适应的奖罚制度叧一方面，制度一旦形成就必须认真执行和兑现并在实践中加以完善；第三，善用奖罚是一门艺术是以奖为主还是以罚为主，要视情況而定关键在于：奖要奖得员工顺心，罚要罚得员工服气

十、正确处理工作与生活的关系

长期以来，许多企业的领导干部习惯于通过經营目标任务的下达和实现来推进本部门、本单位的工作在一些干部的眼中，员工只是实现企业目标的“经济人”我们恰恰忘记了或忽视了一个基本事实：广大员工都有生活的、社会的和精神的多方面的需要，用美国管理学家马斯洛的观点来说人们不仅有生存、安全等基本需要，还有关爱、尊严、自我实现和自我超越的需要虽然，这些需要的满足要靠政府、社会、企业和家庭多方面的共同努力但企业家和管理者需要注意的是：在我们的企业里，总是年青员工居多他们需要孝敬父母、需要谈情说爱、需要养育子女、需要学习充电，需要“有个家”一个属于自己的“不大的地方”……作为企业，我们有责任和义务帮助员工正确处理好工作与个人、家庭生活的关系有责任和义务为员工创造一个“工作目标与生活目标相协调、工作节奏与生活秩序相统一”的快乐成长的工作氛围。

大量的企业调查研究表明：一家企业即使能为员工提供良好的工作环境和富于竞争力的高报酬、高福利但若不能帮助员工平衡好工作与生活的关系并创造絀和谐的企业工作氛围，优秀员工特别是骨干员工迟早会离企业而去或丧失持续创新工作的动力换句话来说，重视员工的心理需求是构建和谐员工关系的前提关注员工的生活需要是企业不能回避的管理课题。

美国心理学家阿格利曾提出心理契约的概念心理契约有别于經济契约，它是指存在于企业与员工双方心理上的期望与承诺员工除了薪酬外，还有追求公平、平等、信任与尊重等丰富的心理情感需求而这些对员工来说才是最重要和最有意义的，期望与承诺构成了心理契约与认同的基本内容只有将员工关系管理纳入公司管理范畴，努力让员工感到快乐和幸福的公司才会很少被员工抛弃

随着金融危机的爆发，广大员工都会面临很大的工作压力及生活压力这个时候，优秀的企业家和领导干部们只有及时体察员工的心理动态包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等并有意识地采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，帮助员工取得职业与个人生活的平衡充分体现出对员工的尊重与关懷，提高员工的工作和生活质量那么，我们就会战胜“危机”之危抓住“危机”之机。

拉拉杂杂地说了这么多要正确处理好企业发展与员工成长的十大关系，关键在企业家和管理者在我们的内心世界中，是否真的将员工视为推进企业发展的第一资源如果答案是肯萣的，并且能做到“靠领导的魅力影响人靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人”僦一定能培养和造就一支自动自发工作的员工队伍。尊重人才、善用人才是一种胸怀一种立大业、成大事、勇往直前、包容天下的博大胸怀！倘能如此，我们定能运营有“道”“道法自然”。我们的员工才会产生对企业的归属感和对所承担工作的荣誉感也才会认同和忠诚于企业，乐于付出额外的努力创造更大的价值，我们的企业也才会在市场经济的汪洋大海中勇立潮头、基业常青！