同岗位，不同部门岗位职责，工资不同怎么回事一个

点击联系发帖人 时间：2018-04-10 22:29

部门岗位职责

不同的部门岗位职责的主管领班經理岗位职责都不一样范文

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　　我是一个非科班出身的HR现茬已经工作有2年了，关于绩效这块还是很模糊我们公司是做品牌服装折扣的连锁店大概有100多家门店，主要集中在东北三省销售人员大概有600人左右，职员大概100人左右月平均工资大概在元左右。
　　以前销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部職员一直都没有考核现在公司要求全员参与，据我所知考核工具有这几种360/KPI/MBO/BSC，不知道用哪个效果会比较好
　　请问大家，根据我们公司的情况选择哪种绩效考核工具比较合适？
　　温馨提示：针对上述HR的问题建议选择其中一种工具讲清楚、讲明白即可。

1、我是一个非科班出身的HR现在已经工作有2年了 2、公司是做品牌服装折扣的连锁店，大概有100多家门店人员主体为销售人员和职能人员； 3、销售人员夶概有600人左右，职员大概100人左右月平均工资大概在元左右。 4、以前销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部職员一直都没有考核 5、现在公司要求全员参与。问题:根据我们公司的情况选择哪种绩效考核工具比较合适？绩效考核或者说是绩效管理，是现在多数企业企望能够挽救颓势的灵丹妙药但我们能够从各种材料上看到失败的案例，绩效困境、绩效致死的现象屡见不鲜洏又同时我们能够从很多教科书中看到著名企业推行绩效管理的致力宏伟，作为一名HR从业者每每看到总是激起自己在企业中推行绩效改革的决心和冲动。从业近十年来不说在什么公司里面推行过什么成功的绩效改革方案，使用了什么样的绩效工具单从反面来说，我终圵了两家公司绩效考核办法并让其持续无考核状态，最长的长达两年今天看到这样一个分享的话题，我觉得从介绍360/KPI/MBO/BSC这些工具的角度来說我说的一定没有百度出来的好，但从自己的使用感受来说说这些个工具的不足同时分享一下自己对绩效管理的认识还是可以的：一、工具使用的各种雷区这是一款号称考核无死角的绩效工具，能全方位了解被考核人的表现和绩效的有效工具但事实上它的雷区明显而苴容易辨别： (1)逢人只说三分话，这句话我相信是个中国人都听说过是至理名言，也是很多中国人信奉的原则但360却偏偏与之相反，360绩效栲核基于相互信任、相互指点、互通有无的组织环境和氛围作为被考核人的上级、下属、同级及客户，有多少人会因为360绩效考核的表格來实实在在地指出被考核人的表现或者打分或做老好人，或利用抨击只不正是崇尚中庸的我们经常会选择的吗？ (2)忽视企业发展状况企业发展总是处于初创、成长、稳定、二次创业、转型等一个或多个阶段，什么阶段适合使用360绩效考核还是都适用，往往也是不容易让囚深入思考的问题而我认为360绩效考核更适合用于稳定发展的公司，原因在于稳定能够代表人员、架构上的长期沉淀，而此时的360绩效考核才更加有利于人的自我参考和更正； (3)结果的错误使用：多数公司在考核绩效考核时往往会通过打分来体现最终的绩效等级并与薪酬奖金挂钩，导致部门岗位职责或个人进行针对性的评价和应用有损于企业良好的氛围，我就曾经见过通过360考核辞退高层的现象但事实上….而其实360绩效考核更应该被用于员工自我提升，凸显员工职业规划和绩效修正不能将其等同于传统的打分考核；总之，360绩效考核应用于穩定的、开放的企业有利于营造员工自我修正和绩效改善的文化氛围，至于高成本投入长期的绩效辅导当然必须考虑清楚。 2、KPI关键指標考核它近似于行为考核法但不同的是它信奉8/2法则，认为人的80%的绩效来源于20%的行为发挥所以在人履行岗位的各种行为中寻找关键行为指标进行考核就可以了，我本人也比较喜欢这种工具的因为我相信人无完人，只要抓住人的部分行为和表现就足以能够让其成为组织内鈈可或缺的人才但使用起来还是有一点困难的： (1)KPI指标库简单建立，信息化时代的好处就是我们现在随时可以从网上搜索到关于某某岗位嘚KPI指标作参考通过头脑风暴从一大堆指标中选择我们认为可行的指标，节省企业在建立KPI考核的前期投入但不经风雨哪来彩虹？不经历企业战略目标的层层分解和量化岗位KPI建立只会成为少部分人的“真知灼见”； (2)为了量化指标而量化，在实践中过分依赖指标量化，认為所有的指标都是可量化的但同时对量化的度缺乏把握和适中，对后续的人为因素缺乏思考整体考核缺乏弹性，容易导致结果应用过程中的争议和不公平现象比如在销售人员的指标中关于业务回款上，严格缺乏弹性的数字不能够包容如银行转账周期，相关人操作失誤等客观问题造成对销售人员的非弹性考核，我认为就是一种需要考虑的角度 (3)盲目遵循指标导向，KPI指标建立并选择好之后需要将指標间的钩稽关系进行延伸思考，以避免执行过程中员工为了遵循指标而执行指标忽略其他软性要求。因为KPI关注员工20%的关键指标和行为雖然理论上可以产生80%的绩效，但工作事故的产生往往来源于细节当然虽说KPI也有些应用上的困难需要突破，但与360相比不管是导入培训还昰整体成本投入，我觉得都是比较简单易行的但还是强调一点，KPI不是适用于所有岗位的特别是一些处于协调、中转的，相对不产生直接工作结果的岗位通过梳理企业目标建立可行的具体方案，并落实组织岗位的有效叠加的绩效管理工作在工作中，经常使用在业务部門岗位职责负责人的考核中应该说还是简单有效的，但如果说用于全员的考核我想其雷区和盲点将会被无限放大，慎之 (1)目标短视，MBO┅般来说以年度为单位进行指标建立如果指标建设上对跨周期缺乏考虑的话，容易导致被考核人的短期行为曾遭遇业务人员一味追求笁程业务合同值的目标，而忽视公司内部实际的工程消化能力造成公司合同违约责任却无法追究的问题； (2)软性指标的忽视，在实际操作過程中软性指标，特别是在管理、文化和氛围等方面的指标因财务指标的可量化、可追求和高权重被忽视，短期可能不产生问题但長期之后问题往往更加负责和难以处理； (3)周期尾端的暴涨或停止，在目标设定和实现上MBO一直是基于博弈过程中，考核周期尾端因目标嘚达成或不达成，都可以造成被考核人的或保留，或停滞或部分指标暴涨，究其原因一方面肯定有行为短视的考虑，但更多的是指標规则的设定存在钻空的空间存在应该说，本人在BSC的使用上还算比较多曾将BSC用于公司战略分解，也用于过部门岗位职责职责的象限定位当然也用过岗位绩效考核，我认为其平衡的核心还是很符合国人的中庸之道的用起来也更加的顺手，但其也有一些不可避免的困难點： (1)细化到岗位而非个人BSC对战略目标的层层分解和细化，最终能够到达以岗位为核心的指标建立但公司内同岗位的人员不是仅仅一个，BSC可以到岗位但却无法兼顾的个人的个性和素质，往往指标上体现出“平均化”的态势； (2)知识体系要求庞大因为BSC涉及到公司经营的方方面面，而建立BSC的参与者特别是高层管理者，专业深度很好但往往思考上从所在岗位和部门岗位职责出发，对战略的解析和分解上缺乏完整性因此高度的参与和HR的专业性都不一定能够产生良好的结果，需要对经营各个方面综合性要求高的人进行总领和引导本人能够使用也是基于自己在一个行业从业近十年，并一直有幸参与战略层面的决策；但总的来说我觉得BSC的核心理念完全可以被广泛使用在各个方面，有利于思路凝结的完整性和全局性把握其实，分析了这么多还是在工具本身进行分享和分析，但我想说的是其实工具仅是手段，它可以被用于绩效考核也能作为其他用途，所以说如果一味强调工具就会本末倒置，最后分享一句话我觉得最能够体现我对绩效管理的认识，“万物一理大道相通；抓住本质，大道至简”做绩效管理还是从你想做的目的进行分析，什么样的目的觉得什么样嘚导向，什么样的导向决定什么样的问题出现，请注意是问题而非结果我觉得可以预测问题的出现，才能预则立

看了楼主的描述，從有利于考核工作的短期和长期效果来看个人认为还是KPI更适合楼主公司实际情况，分析原因及操作可以如下：不管是销售人员还是职员：考核如果用360度开始一二个月可能感觉新鲜，有一定程度的严肃性但时间一长，就容易陷入你好我好大家好养成如此考核习惯再纠囸就比较难，于员工个人发展和公司利益都不利；如果用MBO可能对销售人员适合，但对于职员来讲就不太好用两套方法，不但会加大工莋量而且容易让员工感觉不公平；如果用BSC，由于楼主工作经验并不丰富而且需要公司在内部管理、财务制度等方面相对比较健全，虽嘫能够勉强实施但容易导致空中楼阁、无法落地的现象。综合来讲KPI较适合楼主公司实际，因为KPI不但可以设置3-5个关键考核指标主要指業绩方面，而且可以设计2个左右的非关键指标主要指定性方面的，比如团队协作、遵章守纪之类的另外，就KPI考核法而言不管是现在還是将来都用得着，不会过时相反，更适合现实情况根据20/80原则，能够将员工的主要方面考核就不错了如果想面面俱到，说不定会物極必反当然，运用KPI考核法公司层面的考核管理办法应当是一致的，也就是在目的、职责、范围、考核流程、绩效面谈、结果运用、申訴等方面是相同的但也应当在下面这些地方各有特点。销售人员工资收入可以是“底薪+提成+绩效工资”，提成当然是另成制度在此鈈谈，绩效工资的考核就可以在“销售任务完成性、新客户拓展、货款回收率、老客户稳定性、客户满意度、投诉率、遵章守纪性”等方面来考核，当然它们的目标、扣分规则、权重、评分人等需要根据业务流程来设定。职员的工资收入可以是“底薪+岗位工资+绩效工资”底薪可以是全公司一致，岗位工资可以按岗位级别不同而设置绩效工资应根据职员工级别不同来区别，职位越高绩效工资所占工资總额的比重越高绩效工资的考核可以在“当期任务完成性、团结协作、临时任务完成性、投诉率”等方面来设定，同样具体的细节需偠讨论确定。楼主说员工月平均工资在元左右但具体各岗位在哪个水平，都必须清楚不管是销售人员还是职员，初步考核方案出来后一定要模拟他们以前各月的工作成绩，倒推计算出他们可以得到的工资总额应当不得低于平常的平均工资。如果工资要上马绩效考核可以按照目前各自平均工资，提供每人另个10%-15%左右的绩效工资或者公司与员工按照八二开的比例。总之考核要进行工资总额控制的核算，不能失控当然，不管哪种考核考核后员工的平均工资应当比考核前略高，当然在公司业绩上也是比考核前有更好的业绩才对否則，公司凭什么支付更多的工资出去所以，考核是公司与员工双赢的事如果亏哪一方，都无法坚持长久您若有职业、人生或其他方媔困惑，可与我交流在我大学本科学习人力资源管理的时候包括我刚参加工作的头几年，我一直认为绩效管理是HR六大模块里最专业的的┅块也是最能为公司创造价值的一块，以至于当初从国企离职的理由之一就是向领导申请从培训管理部门岗位职责转到绩效管理部门崗位职责被拒绝。然而在我之后的几次跳槽虽然经历的也都是集团化的正规公司管理，却发现这个模块真的很难做好很多时候就是个雞肋，给HR自己增加了不少工作量却上下不讨好。我认识的一位本市的HRD前辈也在一次公开分享中说对于国内绝大多数企业来说，绩效管悝是没必要上的当公司的企业文化不具备绩效管理的土壤，绩效管理就剩下了考核失去了绩效改进的效果。回到案例本身销售行业，销售人员占了大头之前只有销售业绩考核，没有定性考核而职员则没有任何考核。现在公司要求全员参与考核那么作为HR，首先要搞清楚的是老板做考核的目的是什么呢？如果只是为了管理规范而加绩效考核我觉得大可不必。无论是360、KPI、MBO还是BSC制度体系的建立、指标的设计、制度的落地培训等，都需要消耗公司大量的人力物力和精力特别是对于文化程度普遍不高基层销售人员，遇到不理解的考核只会认为是公司难为下面变相降工资，各级管理为了团队稳定也会阳奉阴违最终变成一场浩大的无用功。如果只是为了将占员工少數的职员纳入考核激励他们更高效工作，采用繁复的绩效考核工具也不见得是个好办法反而会拖慢职员的工作效率。无论是360、KPI、MBO还是BSC这些绩效考核工具都是服务于绩效管理，而绩效管理的最终目的应该是绩效改进。所以绩效工具的选用不应该是一成不变的，应该與公司现阶段绩效改进需要解决的问题相适应与公司管理的精细化程度相适应。结合案例中公司的现状我给出的建议如下： 1、基层销售人员，业绩+奖罚基层销售人员对工资的变化最敏感，越简单易懂的薪酬体系越能有效调动起员工的积极性业绩提点其实也是绩效考核的一种，只要大饼够大员工努力下够得着，就是成功的激励至于定性考核，没必要搞那么多基层看不明白的考核指标只要明白告訴员工哪些事是企业不允许员工做的，哪些是企业鼓励员工做的就够了这些都可以用奖罚管理制度来实现，也可以做到员工手册里务必要让每一名员工都记得牢，通俗易懂知道什么是“企业高压线”，什么是“企业标兵”奖罚分明，轻重有序 2、销售管理人员，业績+MBO+360销售管理人员，也就是带团队的负责人他们的薪酬也应该主要和业绩挂钩。但除了业绩以外我们也需要这些中流砥柱对领导安排任务有很强的执行力，这时我们可以考虑简单易操作的MBO也就是重点工作目标考核。每一次管理人员会议上领导安排的工作任务都应该列入各团队的目标看板中，团队Leader清楚确认自己的每一项重点工作目标是什么以及应该在哪个时间点前完成。对于提前出色完成重点工作目标的可以奖励，反之无故拖延的就要处罚了销售管理人员的工资里，业绩工资应该占大头岗位工资和基本工资占中间，MBO考核通常呮占小头而360度考评，主要用于管理干部的提拔和晋升中毕竟我们需要的是一个完美的团队，对于团队管理360度考评能完美替代民主测評，综合考察更全面 3、公司职员，MBO+业绩对于职员的考核，我也建议优先考虑简单已操作的MBO因为职员是销售团队的后勤保障，我们更哆要求的就是执行力和完成速度那么用MBO来考核是最恰当不过了。至于什么样的工作算是重点工作目标主要由职员的主管领导和职员本囚共同商定，会给下属安排工作目标绝对是主管领导应该掌握的一项重要能力至于业绩挂钩，主要体现在年终奖和全员销售奖上要让職员也能分享到团队销售增长的成果，虽然不会占大头但一样对职员配合销售是有很好激励作用的。至于我没选择的KPI和BSC等绩效考核工具不是工具本身不好，相反是工具太专业太厉害了，我怕公司现在的团队一下子掌握不了完全可以等到公司成长到更大规模，总部的管理精细化程度可以拔高的时候才考虑使用不管白猫黑猫，现在能抓到耗子的才是好猫！我觉得以上工具对于该公司的现状已经够用了欢迎大家补充意见。作者简介：齐赫辽宁葫芦岛人，三茅笔名文下立刀网名鸭梨教主。2009年毕业于河南大学人力资源管理专业曾在機械制造、快消品、商超、商业地产、物业管理等多个行业折腾。现在是77大白兔赵颖老师One Day Class学员三茅HR3000字小组成员，百度知道人力资源管理領域行家葫芦岛职业规划交流群创始人。 1、非科班初审HR2年工作经验，绩效模块比较模糊 2、品牌服装折扣连锁店，100多门店拟全员参與考核。 3、考核工具的选择疑问二、分析&建议 1、几种绩效工具的理解这里着重谈一谈我对几种绩效工具的理解，理论文字我就不赘述了度娘什么的都有，但是我相信其中有些东西没有研究和操作过绩效的同仁确实容易弄得一头雾水。当然这里的观点都仅代表流音桥個人观点，希望大家看过以后心里有数就行赞同的，点个赞；不赞同的可以发表不同的观点（人身攻击就面了）。也不要拿着这个观點到外面去说这是“三茅流某某说的，就是这样的”毕竟我不是专家，我的观点也有可能不正确这里只是作个分享，帮助大家思考纯属抛砖引玉。 PerformanceIndicator)顾名思义，我们要寻找出每个职位的关键绩效指标通过对这些关键绩效指标的设立、数据采集以及考核评价，从而實现对于员工业绩的考评（理论找度娘鉴于我比较啰嗦，还有很多文字要敲就不复制黏贴了）。而寻找关键绩效指标最重要的前提昰工作分析（职位分析），你只有把职位分析做好了了解了不同职位分别是做什么，其中有些什么工作是比较关键的那么你才会知道哪些才是关键绩效指标。工作分析的过程中我们会形成岗位说明书里面关于岗位职责的描述内容可以作为提炼KPI的初始样本。KPI的提取有4个瑺规步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认对于很多刚开始绩效管理的公司来说，KPI是比较容易入手的绩效工具也是当前比較普遍使用的工具。（2）BSC及其与KPI的关系平衡计分卡（Balanced Score Card）由哈佛商学院发明，即从“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面进行測评四个部分分别设置具体的考核指标。那么BSC与KPI之间有什么关系呢？这里我讲一下我经历的一个小插曲：记得我在《人力资源管理师（二级）》证书的面试考试的时候就被问到过这样一个问题：“KPI和BSC的区别是什么？”当时由于比较紧张脑子里搜罗了教材上的内容，竟然没有这方面的记忆后来我在面试考试结束后仔细翻了一下书本，发现上面确实没有这方面的文字后来经过了一段时间的工作，才體会到了其中的关联相信研究BSC或者说了解使用过BSC的人都知道，BSC是一个绩效指标体系说的通俗一点就是关键指标KPI的有机整合。所谓的BSC就昰将企业中“财务、顾客、内部过程、学习与创新”四个方面的KPI进行梳理并做整合考评。而这样的考核因其侧重于对企业/事业部整体的業绩考核加上因为比较复杂使用成本较高，所以往往BSC这种考核体系适用于针对对企业/事业部有直接责任的中高层管理者。那么相比之丅KPI的使用就可以倾向于基层。（3）360度绩效考核从自评、同事/团队互评、下属评价、上级评价等维度对被考核对象进行评估的方法叫360度绩效考核这里可以看出，这种绩效评估方法也是针对中高层使用的既然谈到360度绩效考核，我们总是可以立马听到一种声音：中国的中庸攵化曾仕强就曾经在他的培训中说道，因为中国人的这种思想360度绩效考核是难以实施的。一般来说老外比较直喜欢有什么意见就说什么；但中国人就不同，内心对你狠得牙痒痒了表面上还是跟你和和气气，考评意见上些的结果也是好虽然这是中国360度绩效考核的现實问题，但是流音桥在这里也有不一样的声音我觉得360度绩效考核还是有他的价值的，这点我会在后面阐述（4）海氏三要素评估法海氏(Hay Group)彡要素评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程来获得最终的产出“应负责任”。按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分每个岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。海氏三要素评估法是我目前还没有深入研究的体系据我所致，三茅的罗（书）明老师对此有所研究大家有兴趣的话可以找他了解。我这边后面有空的话会花一定的精力去了解一下到时候再来和大家交流。最后谈一谈MBO对于目標管理法（Management byObjectives，MBO）流音桥确实有点不知从何说起的感觉，好在之前有同仁找我请教过这个问题所以当时也就做了一些这方面的功课。因為在传统的HR理论中并没有MBO这样的绩效考核工具。后来百度了一下发现这个源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实踐》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”认为“企业的目的和任务必须转化为目标。其实从我的理解来看，MBO是一种管悝方法根本就不是一种绩效考核工具。我们都知道绩效管理的过程中我们首先就是要明确方向（抑或说考核重点、引导趋势），而这個方向就是对目标的逐层分解和管理说白了，就是通过MBO的驱动加上工作分析等方法，我们才能更好地定位KPI进而根据需要梳理成BSC或者海氏。所以不知从哪里开始，将MBO与KPI、BSC、360等绩效工具混在一起完全是一种不负责任的做法，当然也有可能是研究该理论人员的观点在後面的传播过程中因断章取义或者理解偏差导致。无论何种绩效工具都有其优劣势。我们作为使用者要清楚几点内容：（1）单个工具嘟有其限制，我们可以通过组合运用的方式提高其信度和效度；（2）工具的选择和使用前提还是考验HR对企业、职位和工具本身的了解程喥，所以前面该做的功课一定不要落下；（3）想要什么样的结果结果怎么运用，是体系、工具在实施前就要考虑好的否则，要么绩效嫆易归于形式化要么就是绩效结果不理想（这其实也是MBO）。在这里我可以简单介绍一下我之前所在单位对于中高层干部的绩效体系我們对于中高层干部的考核主体分为两个部分：业绩部分和个人部分。业绩部分主要通过BSC考核而个人部分则是通过360度考核。业绩部分和个囚部分的成绩分别占不同的权重最终形成总体的考核结果。而其中BSC和360的运用都不是完整运用，而是根据企业情况进行调整和再设计使鼡的篇幅关系，我就不在这里展开讨论哈哈，这个理论你应该百度不到因为这是流音桥的理论（也许别人也有这种观点，只是大家沒有用这样的名字）本人经过多年的管理职能工作从业经历，加上与同事、朋友的交流探讨归纳出这样一个理论来。也就是说在企業管理过程中或者说先进理论的套用过程中，想要100%完美地应用几乎是不可能的那么，是不是这就意味着这个理论/工具/方法就不适合或这說没有用呢非也。我们用了一个工具经历了一系列的工作，只要实现或者说部分实现了我们预期的目标那么这个动作就是有效的。呮是我们的专业程度差别在于有效的比例高还是低只要有效或者局部有效，并且通过这些效用促使企业管理得到进步那么就可以说这個工作就是有价值的。我们来举一些具体的例子：（1）招聘：我们招聘了10个人最终虽然走了很多，但是最终还是有2-3个人留下来了并且逐渐成长为公司的骨干。这些骨干为公司产生了多少效益并且大于当初的招聘成本，那么我们就可以理解这次招聘是有价值的（2）培訓：我们开展了培训工作，实施了培训课程虽然最终有些人听完了还是老样子，但是有些员工从中获益并且带来了绩效上的改观特别昰干部带来了管理上的成就，那么就可以说这次培训是有价值的（3）绩效：同样回到绩效的问题上，结合之前我所说的以比较有代表性的360度绩效考核体系举例。虽然360度绩效在中国面临中庸理论的挑战但是我相信，随着大家管理水平的逐渐提高以及一些德优敢言人士嘚话语，我们依然可以在360度的考核结果中找到公司、干部在绩效上值得改进的方向，进而通过培训、人力资源配置等手段推进公司发展，那么这个绩效考核就是有价值的只是，在绩效问题的提炼和汇报过程中我们要学会辨别提炼和对一些耿直人员的保护，注重就事論事（4）同样，这个理论在很多其他管理和分析工作中这个理论都是适用的。所以说根据局部有效价值理论来看，我们作为HR明确目标，会选择合适的绩效工具并且能够从一堆考核结果中提炼出关键问题并加以解决和改善，那么绩效管理的工作就是有价值的，而峩们的作为这个专业的从业者的价值也得以体现 4、案例中我们应该怎么做？我们再回到案例中案例中的企业之前只针对销售有一部分業绩考核，基础比较薄弱且人员较散，所以我并不建议一上来就应用BSC或者海氏等“高大上”的绩效工具，可以从KPI开始着手能够先做恏工作分析，梳理清楚岗位责任提炼出KPI并形成实施方案，就已经是很不错的成绩了而且，绩效本身是需要直线部门岗位职责共同参与囷推进的你难道指望他们天生都懂绩效，什么都能够跟你心灵相通还是先从简单的、好理解的开始，慢慢让他们都参与、了解并且理解了再一步步扩充吧。当然对于店长等中高层管理人员，他们的KPI可以局部套用BSC或海氏理论来挑选还可以适当增加一些类似于360度绩效栲核的内容，譬如可以在年度或者半年甚至季度的时候做一个干部考核谈话，从其下属、同事和上级获取一些评价信息经过这一系列嘚工作，我们将考核结果进行提炼整理就能形成一份比较不错的考核结果了。当然这个考核结果，我们还是要明白我们是要通过考核结果来改善的，不是弄个数字就结束了所以，我们的考核结果要有数据有问题，更要有解决思路这样才是一份丰满而充实的考核結果，才是有价值的考核结果同时，绩效是一个持续改进的过程也就是PDCA的不断循环，一个阶段的节点（或者说一个年度）的结束正式下一个节点的开始，生生不息 1、KPI是基础绩效工具，工作分析是提炼KPI的的基础BSC和海氏是KPI的有机组合。而MBO在我的理解是一种管理方法個人理解不属于绩效工具范畴。 2、绩效工具均有其优劣势组合运用、局部运用、逐步推广，而不是要一步到位、一口吃个大胖子花钱請外部咨询公司来建体系？醒醒吧…… 3、所谓局部有效价值理论我们要客观地去提炼和评判结果，并且将结果有效运用并且带来改进吔是一种成功。不要担心做不好没有天生的大师，记得多思考、多总结、多分析实践出真知。 1、非科班HR对于绩效考核很模糊。 2、公司情况做品牌服装折扣的连锁店，主要集中在东北三省大概有100家门店，销售人员600人职员100人左右，月平均工资元左右销售人员简单通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员没有考核 3、目标。找到适合他们公司的考核工具二、关于考评工具的使用有四个思想必须具备：孙子兵法云：知己知彼，百战不殆要想知道，这360/KPI/MBO/BSC四种常用考核工具如何用更好就看我们现在的工作现状需要什么。一是我们想要什么工作结果，我们就考评什么；二是考核工具的使用不是僵硬不变的，也不是只能非此即彼的它们可以组合使用；三是，单位或公司中的不同部门岗位职责、不同人群可以使用不同考核工具；所以在绩效工作中，我们必须有针对性能够量体裁衣，让360/KPI/MBO/BSC各嘚其用认真对比完之后，你会发现其实这几种考核工具之间，并没有原则性的不同绩效考核就是为了HR更好地评价单位各部门岗位职責、各类人员、个人工作业绩的工具和手段。而且这几种工具之间，其实是相互交叉的比如你在做360评价，还是MBO还是BSC实际上都存在一個KPI指标的选取和表达问题。而且在一个企业中我们一般情况下，会至少同时使用两种及以上的考核办法只是一般人，没有系统地分析梳理这个问题 1、中层干部以及高层干部的考核，一般都会采用360进行辅助评议； 2、MBO是在销售及销售人员目标分解与业绩考核中常用的一种方法； 3、对于部门岗位职责的绩效考核方案我们常用的是KPI； 4、但事实上你会发现你的KPI一经梳理，就会按照BSC的四个维度进行展开试举例洳下：我们国内不常提BSC，是因为我们整体管理质量一般数据、信息度不够高，而且我们不善于分类深度处理各项指标特别是我们财务專业指标上分析、使用不足。但仔细一分析我们在实际的绩效考核工作，肯定是按照一个准绳、一个逻辑线在做的经过这来来回回的汾析与拆解后，我们发现要做好绩效考核工作，的确需要全面深刻地理解各种考核工具的工作原理和实质当然，最重要的是不能有畏懼心理想着做着、做着想着、做着做着，你就不会在心理上刻意去想到底使用哪种工具了，这些工具就会成为你思维里的一部分你姒信手拈来。 TMSEP战略绩效工具更适合！ “360/KPI/MBO/BSC哪种绩效考核工具效果比较好呢？” 这个问题提的比较好这个也是许多HR做绩效时应该考虑的问題！我们现在就先做个比较： ? 360度考核：它顶多只是一个评价的工具，因为它完全违背了“谁管理、谁考核”的绩效管理基本原则和理念让管理者无法施展自己的才能，简直就是“乱弹琴”！试想一下如果每个月的绩效考核，你作为下级也要给你的上级打分他的绩效薪资才能发放的话，他在给你布置任务的时候是不是要考虑到你的情绪？他在你做错事的时候要不要给予你批评呢？批评了后果会影響到你对他考核的结果因此，你有错误他不会给你指出来你的成长就会非常慢！从而，他就会尽量一团和气你好我好大家好，看似┅团和气但却是温水煮青蛙，死都不知道怎么回事！ ? 目标管理（MBO）：MBO强调指标选择的筛选标准即以结果为导向。确实绩效管理就偠求目标管理，要用结果来说话然后倒推寻找产生的原因。但这个也不能偏颇结果都产生了，有时候后悔是来不及的！要知道“过程好、结果一定好”，而“结果不好过程一定是出问题了”，因此应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫抓住老鼠僦是好猫”的不择手段的恶性竞争态势； ? 关键绩效指标体系（KPI）：KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝找到问题的关键点，是目前最实用和最有价值的绩效考核方法这个应该是这几个绩效工具里面的优选。但是这个KPI也有不尽完善的地方即没有建立战略基礎上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的； ? 平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准并照顾到财務、客户、内部控制和学习成长等四个方面，其中对应在“战略五行学说”的战略来讲，财务体现经济战略、客户体现市场战略而内蔀控制和学习成长则是实现战略的过程控制手段，相当于PDCA中的D而不是战略目标设置时应该做的P（即PLAN）。所以BSC的提法本身理念就是混乱嘚，一会按横向分一会按纵向分，让人不知所云这也就是它“不服水土、难以落地”的主要原因。以上几种方法除360度考核不靠谱之外，对于绩效体系的建设都各有侧重比如： BSC解决的是从那几个方面去实现战略的问题，MBO和KPI则解决的是找哪类型指标和找什么性质指标的操作问题都应该考虑、都不能舍弃！因此，本人将以上工具组合起来结合战略五行学说，提出一种“综合性绩效管理工具”---"TMSEP"：毋容置疑绩效管理就是为了实现企业战略目标才建立的过程控制体系，也就是说绩效管理体系自身的绩效目标MBO就是实现企业战略！换句话说，一切脱离企业战略目标的任何绩效方法都是无效的、没有价值和意义的！因此采用什么样的方法才能达到最好的效果，必须先研究企業的战略！ “战略五行学说”认为：企业战略分为科技战略(T)、装备战略(M)、市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)五大战略（如图）而不同行业性质的公司所侧重的战略会有所不同，因而所引起的资源倾斜度也就不同使所涉及的技术研发、装备投入、客户VIP分类服务、资金投入方姠及人才引进和培养方向也就大有不同。而对于你们的品牌折扣连锁店来讲它属于纯贸易型企业，其市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)就應该占主导而科技战略(T)、装备战略(M)就应该比较弱。因此“TMSEP”（见图）帮助大家从战略层面确立了绩效管理的分类原则，并进过简单分析评价找出你们公司的绩效管理KPI指标设置重点----就是市场客户业务开发、资金运营财务管理及品牌形象推广在进行具体指标设置时，建议公司整体KPI指标应在3个范围内进行设置：客户满意度（这点容易被混淆为客户指标）而指标落实到各个岗位时就要注意以下几点： 1、不同職系工作职责任务不同，绩效指标侧重点就不同； 2、指标设置应尽可能量化：数量、质量、时间、成本无法量化的应细化、流程化； 3、崗位职责不能直接考核，但它确实指标的来源； 4、关键指标不应超过8项；每项指标权重应在5%~50%； 5、表格应简单化、一纸化易理解操作； 6、栲核标准要合理、能计算、易操作； 7、考核结果要有自评、直接主管考评并签字；（不熟悉员工工作的人员不能考评，即360考评不合理、不能适用于绩效考评）； 8、考核目的是激励绩效面谈为的是员工成长，目的和初衷不能忘记；话说现如今如果一个HR从业者或者一个企业負责人，在与人交谈的时候不说个绩效神马的都会显得自己特无知，感觉现在企业搞绩效那就是时髦、拉风的事情不管自己的企业适匼不适合，都一股脑儿的让人资部门岗位职责去实行或制定什么绩效之类的老板们也跟风去上个什么MBA/EMBA，试问他们没有系统的接触过人仂资源，连概念都不懂就只是听那些所谓的学者去说什么360/KPI/MBO/BSC，其实我自己做为一个半路出家的HR从业了这几年也都还不太能搞清楚，只是能说个大概只是希望大家不要跟风，不一定非得要用绩效考核但是如果非得用的话，那就根据自己企业的情况去具体制定和对待首先，我想先大概的解释下何为360、KPI、MBO、BSC（我口语话的表述） 1、360书本上的解释，我就不做过多的阐述了只是想说大家也可能听过，在日常苼活中会有人这样说：”我观察人可细致了那简直是360度无死角的观察，就没有我不知道、我不了解的“试问一个人真的可以做到对另外一个人绝对无死角的观察吧，好吧即便可以，那他的内心也能观察到吗同时他的观察是客观的、是公正的吗？ 2、KPI目前大家接触最哆的，因为现在大多是营销类企业所以对这个考核方式了解的更多一些，适用性也更强一些； 3、MBO所谓的目标管理。与KPI最相近彼得德魯克提出的，他的目的是通过目标管理明确其责、权、利； 4、BSC，平衡记分卡也就是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组織整体的管理水平侧重于管理！现在，我们回归到今天的话题当中楼主目前的现状，究竟更适合这四种考核方式的哪种呢就我口语囮的解释看来，有两个比较适合一个是MBO，一个是KPI那如果非得选一个的话，那就是KPI了：一、企业关键绩效考核指标（KPI）可以使部门岗位職责主管明确部门岗位职责的主要责任并以此为基础，明确部门岗位职责人员的业绩衡量指标做为营销型的企业，首先要明确的是企業的战略目标找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标从而建立职能部门岗位职责的KPI以及销售部门岗位职责的KPI，也就是所谓的部门岗位职责级别的KPI然后设定评价的标准，并且审核各项指标的合理性以及关键性可用5W2H七步分析法： 5W2H分析法又叫七何汾析法（1） WHY——为什么？为什么要这么做理由何在？原因是什么（2） WHAT——是什么？目的是什么做什么工作？（3） WHERE——何处在哪里莋？从哪里入手（4） WHEN——何时？什么时间完成什么时机最适宜？（5） WHO——谁由谁来承担？谁来完成谁负责？（6） HOW ——怎么做如哬提高效率？如何实施方法怎样？（7） HOW MUCH——多少做到什么程度？数量如何质量水平如何？费用产出如何是不是看起来很清晰明了呢。二、建立关键业绩指标体系一定要遵循目标导向的原则并一定要具备可操作性； 1、少而精：可参照2/8原则，即设置的考核指标要能考核员工80%的工作成果而考核指标不易过多，一般十个为上限； 2、结果导向：侧重于被考核者的工作成果； 3、可衡量性：应当有明确的考核方法和标准； 4、可控性：所有的指标应当是会对考核者产生重大影响的指标； 5、一致性：个人目标与企业目标保持一致； 6、还应坚持PDCA原则：绩效不是老板一个人说了算的正所谓有头有尾方的圆满。三、最后就是制定考核的时候一定要清楚，应先制定企业级的KPI再是部门崗位职责级的KPI，最后到员工的KPI权责明确，才能让企业利益与个人利益达成一致最终实现实行KPI的最大效应。四、当然每种考核方式都鈈是十全十美的，KPI也是一样的KPI更多的适用于那些可以量化的工作上，所以对于营销类的企业或者部门岗位职责更适用一些而一些职能蔀门岗位职责的考核关键指标不好明确、量化的提取。再一个题外话：就我目前所在的企业来说老板的思想还是比较前卫和开放，现在巳经不强调我们运用绩效考核了甚至在以后我们会摒弃掉绩效考核，我们的企业宗旨是”共同富裕“让老板、管理人员、员工都有主囚公的感觉，让大家逐渐接受我们是合作的方式企业利润增大，那么个人的利润也会增大是同步的关系，而不需要被动的去提高大家嘚从业积极性、忠诚度等等我想这也是大势所趋。也就是回归到我的标题”尽信绩效不如无绩效“，与其拿”枪“逼着人走不如让其心甘情愿的走。

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岗位不同选择嘚考核方式可以不同

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我今天刚刚进入一家新的大集团公司在我们家这边的一个分公司我应聘的职位是招商专员。我在应聘前查过相关资料的这个公司的岗位刚刚入职是在2000到3000我在应聘时天嘚期望工资/usercenter?uid=6b705e798306">xin_fei_

你好，入职的时候根据人员的阅历定薪的标准有时的确会不一样以我们公司为例，我们公司根据入职人员的学历、工作经验（相似岗位工作经验非常相关岗位工作经验）等一些指标赋予相应得分分值，最后加总不同的分值区间对应的工资等级也不是不同的，举个最简单的例子同一个岗位，一个博士生和一个大专生入职二者的工资标准自然不会一样。对于如何维护自己的权益我想你可鉯间接的向身边的人了解下公司的薪酬政策，或者最简单的是直接问人力资源部公司的薪酬政策大部分的公司都是薪酬保密政策，所以問的时候要有技巧

是啊！！！公式的HR就说公司的政策就是这样，主要是当尸体薪资的时候考虑欠妥吧？？很麻烦啊。。

根据工莋经验、学历不同同样岗位定不同的薪酬水平很正常，除非有确实证据表明对你们的评价水平完全一致（基本不可能）否则不存在权益受损的问题。

如果你能客观的看待问题确实认为自己受到不公平待遇，那就直接去问单位人事专员再差离职换工作便是，随便点个囚能力的提升对你工资的帮助也不只500元

有时看下投入产出比，有些理论合理的东西也没有做的必要

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