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关于绩效的招聘有效性研究：以S公司为例.pdf 42页
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A dissertation submitted to
Tongji University in conformity with the requirements for
the degree of Master of Business and Administration
Research on Performance-Based
Approach of Recruitment Evaluation
School: School of Economics & Management
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Candidate: Lichuan Zhang
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在人才争夺战的背景下如何科学有效地获得优秀人才是企业面临的重要课
题。本文尝试将绩效预测的准确度加入到招聘有效性的评价中，并结合S 公司的
招聘活动揭示当前企业招聘存在的问题，用实证研究的方法，进一步尝试构建基
于绩效的招聘有效性评价体系。本文研究的主要内容集中在以下几个方面：
整理归纳现有的招聘理论、方法和人才识别工具，尤其关注在行为面试法和
基于胜任力的招聘理论；另外本文就招聘有效性的文献做了梳理，进一步分析了
将绩效因素加入招聘有效性考核指标的必要性；整理了现有的绩效考核
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整形招聘分享：你做了什么改变？
本文链接：
整形招聘分享：你做了什么改变？一个在外地工作的年轻人回台来看我，我问他做得如何，引来他一连串抱怨：他说当地市场不透明、不规范，消费者不讲理、挑剔;接着又说到他的公司规模小、不 上轨道、资源不足，不容易和同业竞争;最后又提到他的老板，经验不足又不相信同事，很多决策远离现场，让他们这些在各地区现场的工作人员无所适从……我问 他：“那你在工作上做了什么?改变了什么?又得到了什么成果?”他回答：“还没啥成果，什么事也没有改变。”&我告诉他，当地环境不透明，是无法改变的事。所服务的公司小，不上轨道，是你进公司前就知道的事。至于老板不英明、不授权，老是做错误的决定，你生气有用 吗?你能让公司换老板吗?如果不能，抱怨也只会浪费你的时间。而你最后没有做出任何成果，没有做出任何改变，结论就是你无能!环境、公司、老板对你所造成 的困难，只是你无能的帮凶而已，抱怨多，只是凸显你想推卸责任而已!整形招聘&在创业过程中，我曾经和他一样，把一切罪过归于环境、资源与其他人，直到我看到公司内一个小部门主管把工作做得秩序井然，成效良好，我才渐渐改变了自己的 想法。当时我的公司整体一团混乱，其他部门也一样绩效不彰，只有他的部门士气高昂，气氛、成果完全不一样。这个小主管告诉我，不管环境如何，他可以把部门 内的事做好。&我恍然大悟，一个人只要有决心、有能力，就可以做出一个人的成果。这种有能力的人，即使在恶劣的环境、在小公司、在混乱的组织中，也能用一己之力做出成 果。工作者通常只看到限制与困难，而忽略了自己的力量，他们觉得自己只是一个小小的工作者，不能做什么，只有拥有权力的人能做出改变，因此一切等待外部的 改变，这是一般随波逐流工作者的通病。 好的工作者能改变自己、影响旁人，进而提升部门绩效，甚至改变公司。整形招聘推荐阅读您当前的位置：
企业到底需要什么样的绩效考核？
　　随着经济全球化，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德&德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬企业文化建设等面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
　　绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩?工作的数量、质量和社会效益等　、工作能力、工作态度?含品德　进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
　　正因为如此，绩效考核受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，并没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果&一般&，选择&非常好&和&很好&的比例合计才20%，选择考核效果&非常好&的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是&年度考核&、&月考核&，占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%；季度考核约占四分之一。
　　形成上述状况的原因是多方面的：
　　首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成&双刃剑&的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。
　　第二，考核标准的设计不尽科学合理。①考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。②考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
　　第三，绩效制度不够健全。有很多公司业绩不错，可是绩效管理制度不够合和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、企业没有让员工充分参与绩效考核或绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联，这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。有的企业不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度，而是随便使用一个绩效考核办法，或者是因为在企业自己设计绩效考核方案时，没有深入研究企业的特性与需要，更忽略了内部沟通。当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法，或者头痛医头，脚痛医脚，使绩效考核漏洞百出，难以实行。
　　上述分析说明在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的，没有考核的企业不可能有好的激励体制，从而不可能对员工有吸引力。
　　那么，为了保证绩效考核实施的实际效果，我们应当遵循如下原则：
　　①必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略。
　　②在制度设计上有利于调动方方面面的积极性，最大限度地提高员工的主动性与创造性。
　　③管理细则明确，能够为人们所理解，便于操作。
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