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周科荣：工厂全面改善TPM实战讲义
F14-刘承元-工厂全面改善 TPM 实战第一讲 我们离世界工厂有多远 1.引言 2.他们为什么成功 3.世界工厂的四大特点 4.制造业保持竞争优势的方法 第二讲 如何提升我们的管理 1.从事例看卓越工厂管理 2.认识差距 立即行动 3.正确选择和运用管理工具 第三讲 TPM 的发展及其作用 1.TPM 概述 2.TPM 三大管理思想 3.TPM 的目标及期待效果 第四讲 如何推进 TPM 活动 1.正确选择和运用管理工具 2.TPM 三大活动形式 3.成功推进 TPM 的技巧 4.成功推进 TPM 活动的条件 第五讲 以现场为中心的自主管理 1.自主管理的积极意义 2.微缺陷成长法则 3.实现自主管理的步骤 第六讲 实现自主管理七大方法 1.培养员工的自主性 2.自主管理七大方法 第七讲 自主管理事例学习 1.优秀的自主管理事例 2.正确认识自主管理 第八讲 以效益为中心的焦点改善（一） 1.企业经营与焦点改善 2.如何定义焦点改善课题 3.焦点改善中的项目管理 第九讲 以效益为中心的焦点改善（二） 1.500 强企业焦点改善2.焦点改善七步走 第十讲 以员工为中心的提案活动 1.员工提案活动概述 2.提案活动标准分析 第十一讲 如何激活员工提案活动 1.员工提案事例分享 2.提案活动的误区 3.激活提案活动的方法 第十二讲 管理项目是一切管理的基础 1.管理项目概述 2.管理项目的意义 3.使用管理项目 4.设置管理项目第 1 讲 我们离世界工厂有多远【本讲重点】引言 他们为什么成功 世界工厂的四大特点 制造业保持竞争优势的方法前言有个著名的企业家曾经说过： “企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。 ”但是 在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化 管理呢？通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。 【案例】管理者的困惑：如何强化管理？ 某企业有个开放式的大办公室，里面有 300 多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班 的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解 决这个问题。 为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭” ；有人提出制定标准，要求保 安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问 题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。 最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、 员工素养低下。事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应该自问：是不是真的有这 样严重的问题？ 在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法： 第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变 成联动的形式：打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡，此 时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做 不到？原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙 卡。因此，酒店设Z了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这 样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不 知不觉地遵守。同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上方 掉下来，上面写着： “您关灯了吗？”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下 自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。从上面的例子中，我们可以清楚地看到： 制度固然重要，但机制更重要！ 通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要！机制 的定义是“结构化的方法” ，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到 最好” 。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。 企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。 案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制” ，这种机制的设计是建立在再笨的人 都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法 被称为“纠错的机制” ，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他 们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。 通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。 管理和监督固然重要，但自主管理更重要！ 很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工， 但事实上很难实现。 在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们， 他们知道客户永远不会 惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效 的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。为此，企业管理者要学会 运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。丰田等企业为什么会成功丰田为什么能够持续成功 制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原 因： 1．追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗 等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如 5S 体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、 JIT 等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成 功的必要条件之一。 2．注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育， 也是它成功的重要方面。 它提倡的企业使命是 “造物、 育人” ， 经营理念则是“造物先育人、先人后事” 。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对 人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提 供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰 田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有 70%来源于丰田汽车公司的局面。三星、理光、佳能的管理提升1．理光和佳能在竞争中脱颖而出 在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是 办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。 日本企业在工厂管理， 尤其是制造业管理方面比较优秀。 这两大行业能够持续领导世界 潮流， 主要是基于管理上的优势。 例如， 理光近十年来的表现一直十分卓越， 连年实现增收、 增益； 佳能公司也在管理上寻求突破。 2004 年， 佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土， 他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这 些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM 就是其中之一。 2．三星的崛起 近十几年来， 韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起， 在亚洲乃至世界范围内均与日本 的 SONY 公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开 发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行 TPM 最为成功的企业，它 坚持推广 TPM 活动整整 20 年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴 都要开展 TPM 改善活动。 它们成功的共性是什么 分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。它们 都坚持技术开发和工厂管理并重的策略， 视 TPM 为提升工厂管理水平的法宝， 积极营造浓厚 的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。 由此可见，对于企业来说，推行 TPM 是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全 体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心， 也正因为如此，TPM 才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。【案例】国内某上市公司拥有资本金 22 亿，在 1998 年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达 13%，该公司 1998 年包装上市，每股收益是 0.23 元；1999 年市场份额跌落到第三，每股收益降到 0.08； 2000 年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最 后又降到第六，只经历了短短两年时间。2001 年，该公司被 ST，2002 年开始资本运作，盈利 0.028，摘掉 ST 的帽子。2003 年又开始亏损，2004 年企业上下又忙于引资运作。 在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作” 、在“包装” ，但包装和运作终究救 不了企业。在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活 企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。 很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事（战略） 、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定 要成为营销（广告）高手” 。这些方面确实对企业很重要，但是，如果管理者和经营者不能静下心来进行细 节管理，则是非常危险的。 企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点―强化现场管理。只要今天用心做管理，明天一定会更 好。世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法世界工厂的四大特点 随着二十年来中国经济的崛起， 加上劳动力成本低廉的优势， 众多知名企业纷纷将生产 基地迁往中国。一时之间， “中国制造”的产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体 将中国称为“世界工厂” ，很多国人也陶醉于此。 但中国真的是世界工厂了吗？事实上还远远不是。 真正的世界工厂必须具备四个特点：第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的 产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；第二、具有 最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要 自己培养、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。只有同时满足这四个条件，才 是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认识到：我 们距离世界工厂还有巨大的差距。制造业保持竞争优势的方法 制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径， 必须扎扎实实地去学习， 去做踏实的管理工 作。如图 1-1 所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三 大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。图 1-1制造业创造竞争优势的方法1．追求卓越的现场管理 保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁提出一个观点： “生 产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依 靠的正是卓越的工厂管理” 。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参 与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信心。 2．建设一流的供应链 建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。建 设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应 链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自 己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有 很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同 的提升。 3．做产品创新的领导者 产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念： “创新第一” 。索尼公 司前任总裁在接受采访时说过： “日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出 15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是 最高的” 。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出 15%的差价。这值得企业的 经营者深思。 索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究， 这种技术的积累可以让公司寿 命延长十年到十五年。反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索 尼公司好好学习。 【自检】请您根据要求回答相应的问题。 什么样的工厂才算是优秀的工厂？请根据您的实际管理经验，列出您认为优秀工厂应该达到的标准， 并将这些标准与管理先进的知名企业的状况相对照，比较其中的异同。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【案例】20 世纪 90 年代初，欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制 来自中国的产品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan” 。理光公司采取的对策很 简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行 TPM 活动以后带来的成果，同时 展示公司的生产优势、制造优势。 当时,员工们提出了很多建议，包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们。有人提出让 职员召开成果发表会，有人提出在现场做展示会，有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。最后，总裁 决定：就把最朴素的一面展示给这些总裁，选择工人自己主持的改善发表大会。 改善发表大会是理光公司开展 TPM 活动长期积累下来的一种文化，每次大会大概有 100 多名员工代表 参加，主持人、发言者都是工人，总共进行 2 个小时。销售商的代表全部参加会议，发表会结束之后，所 有的销售商代表都很激动，认为工人都具有如此高的水平，企业生产出来的产品绝对不会有问题。【本讲小结】企业要点点滴滴地追求合理化，TPM 就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM 倡 导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、 事故为零和缺陷为零的管理目标。因此，TPM 不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的 过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 2 讲 如何提升我们的管理【本讲重点】从事例看卓越工厂管理 认识差距 立即行动 正确选择和运用管理工具从事例看卓越工厂管理企业应当注重品质管理、 效率管理以及成本控制， 而这些管理工作仅靠企业高层的描述 是无法让客户信服的， 卓越的工厂管理必须能够看得见， 才会让客户真实感受到企业的管理 水平。一般说来，卓越的工厂管理表现在以下三个方面：1．被充分激活的员工 卓越的工厂管理带来的必然是被充分激活的员工和团队。 当员工的积极性和创造性被充 分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化。因此，工厂管理是否 卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现 为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。 2．设备完好、环境整洁、管理有序的现场 卓越的工厂管理还表现为设备完好、环境整洁、管理有序的现场。卓越的工厂管理要培 养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场，要看设 备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以 不是新的，但一定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的。这些都是卓越工厂的体 现。 3．管理项目和管理指标持续优化 各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标， 并有效跟进这些目标指标， 并使之不断优 化。认识差距，立即行动从员工待遇看差距 1．卓越企业的表现 管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体， 具体表现为：充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动 管理一流的企业势必会广泛开展各种各样的自主管理活动、 提案活动， 充分发挥员工自 主改善的智慧。只有员工的智慧被充分地发掘出来，员工主动参与工厂改善的积极性高，企 业的综合能力才会增强。 管理制度以奖为主 一个优秀企业的管理制度可能有很多形式， 但基本上很少有惩罚的制度存在， 特别是现 金罚款，而通常以激励制度为主。例如，理光、富士、施乐等现场管理开展得比较好的公司都没有罚款的制度，而是对表现优秀者进行奖励。 把员工真正作为现场管理的主体 管理一流的企业都把员工真正视作现场管理的主体， 主人翁精神在这些企业中提到了充 分的体现。 普通员工受到了充分的尊重， 员工在这种有利于发挥个人智慧的环境中普遍有一 种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。 2．一般企业的表现 反观国内一些企业的管理者， 他们在管理思想上还很落后， 没有意识到蕴藏在普通员工 中的巨大智慧的能量，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主 观能动性和创造性，具体表现为以下几个方面：抱怨员工知识少，素质低 不少企业的管理者或经营者把抱怨员工素质低、知识少当作一种口头禅。 “因为员工素 质差，所以我没办法把管理搞好” ，员工被管理者当作掩饰管理水平低下的挡箭牌，这不但 体现了管理者对员工的不尊重，更说明管理者的意识落后。 管理制度以罚为主 很多企业的墙上张贴着这样的惩罚制度： “如果不??要罚款??” 。事实上，惩罚制度 绝对不是一个优秀企业应该提倡的。企业管理过度依赖制度，就会约束员工的手脚，压制员 工的创造力。因此，凡是企业采用以惩罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。 把一线员工视为简单劳动力（工具） 有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力， 甚至把他们当成工具， 经常制 定一些不太人性化的制度，例如上厕所不能超过多少时间，等等。这种情形下，员工不可能 成为管理的主体， 他们的智慧也很难发挥出来， 他们只需付出劳动换取微薄的薪金就满足了。 因此，管理者如果期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。从管理现场看差距1．赏心悦目、整洁有序的现场案例 当进入一个工厂时，如果你能看到赏心悦目、整洁有序的现场，那么你一定会对这个企 业的管理很信服。如图 2-1 中的企业运作现场，有锃亮的通道，所有物品都按照规则摆放， 每个员工都在紧张有序地工作。这样的工厂管理显得非常有序。图 2-1整洁有序的工作现场管理有序的现场还体现在各种各样的看板上面。 管理落后企业的看板上都是各种各样约 束人的制度，就怕员工不知道罚款制度；而优秀企业的管理现场则设有改善墙，如图 2-2 所示，改善墙上展示了员工的智慧、员工的改善、员工的体验等，表现出企业积极向上的管 理文化。图 2-2员工的改善墙图 2-3 是一家公司员工制作的美丽墙，实际上这是个垃圾处理厂。企业通过开展 TPM 活动， 员工的创造性被调动起来， 他们用平时收集的各种各样的废弃材料制作了这面美丽墙， 这样的现场足以让管理者和客户感动。图 2-3废弃材料制作的美丽墙图 2-4 所示的这家企业员工用废料为自己创造了保健休息椅，当客户看到这样的场景时，也会感动不已。显然，这家企业的员工已经被充分激活，积极性被充分地调动了起来。图 2-4用废物创建的休息场所2．脏乱的现场案例 如图 2-5 所示，设备周边有各种各样的包装材料、各种各样产品的堆积，还有扫把等物 品。但是，这样的现场还不是最坏的，生活中可以看到太多更坏的情形：有些企业的现场根 本连脚都放不进去。这样的工厂能否制造出优秀的产品是很值得怀疑的。这都是缺少方法， 不懂得 TPM，不懂得改善手段而导致的结果。图 2-5这样的现场还不算最差的如果想真实了解一个企业的管理现状，我们可以留意一下员工的工具柜。如图 2-6，工 具柜中的物品乱堆乱放，毫无秩序，但是这样的工具柜肯定不是绝无仅有的，有些企业的问 题与此相比有过之而无不及。 从本质上讲， 工具柜的整洁程度与企业的管理方法有密切关系。图 2-6这样的工具柜不算最乱的从对管理项目的控制看差距 当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。如图 2-7 所示，某企业 规定会议期间不许打手机，如果手机响当场没收，但实际上却无人执行这项规定，反而让员工觉得可以无视公司所有的制度。因此，完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没 有得到实施，往往比没有制度更恶劣。图 2-7某企业的会议纪律图 2-8某企业 TPM 管理项目实施看板因此，卓越的现场管理还表现为对管理项目的有效控制。公司如何追求高品质、追求 低成本，对交货期、对客户的投诉如何应对，这些都要进行明确。企业可以在各种各样的场 合提供展示，包括管理项目，比如成本、交货期、效率、品质状况等，使得企业为这些管理 项目的实施所做的努力能被外界看到。 图 2-8 是某企业 TPM 管理项目实施的看板， 看板中张贴了各种各样的改善案例， 从中可 以看出企业对管理项目实施了有效的控制， 从而可以了解到这家企业的管理理念和员工的管 理智慧。 改变观念、学习方法、快速行动 管理项目是用以评价工作状况的指标。管理项目下的目标就是通过努力要达到的程度。 如果没有把握这些内容，管理就成为空谈。但是，国内很多企业的经营者对管理项目的认识 还很肤浅，甚至远没有达到初级管理的水平。有些管理者不知道管什么，提要求的时候只是 讲空话、套话，如“要加强内部管理” 、 “加大管理力度”这样的语言在企业管理中随处可见， 这与空泛的报告并无二致。 作为企业的现场管理者，如果没有认识到管理项目的重要性，没有具体的实现目标，或 者不能正确地去定义管理项目和管理目标， 那么他的管理工作一定是无效的。 面对这样的上司，员工就会“上有政策下有对策” ，以空对空。 “我们要响应号召，努力工作”就是针对上 述情况的敷衍和口号。这样的管理没有执行力，也不可能有效果。而要改变这一切，就需要 TPM 这种实用的管理方法。 【自检】请您根据要求回答相应的问题。 在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员 工们往往不能按照自己的意图执行。为此，企业管理者认为失败原因是自己企业内的员工领悟力低、素质 差，因而不能执行改善活动。 您认为这种想法正确吗？导致推行失败的真正原因可能是什么？请根据您的理解，结合实际经验，简 要阐述您的观点。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 【本讲小结】要赢得客户的信任，就必须让客户真真切切地看到企业是如何进行品质管理、如何进行效率管理、如 何注重成本控制的。卓越的工厂管理必须是能让人一目了然的。一般说来，在管理卓越的优秀企业中，员 工的智慧被充分释放，生产现场的管理井然有序，管理项目和指标持续优化。国内很多企业对工厂管理感 到无能为力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法，而 TPM 正是适合于国内企业的优秀管理工具。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 3 讲 TPM 的发展及其作用【本讲重点】TPM 概述 TPM 三大管理思想 TPM 的目标及期待效果TPM 是什么TPM 活动的起源和发展历程 18 世纪的资产阶级工业革命改变了原有的生产方式，机器设备被逐渐用于到工业生产 中来，并且发挥着越来越重要的作用。随着设备复杂程度的增加，企业对设备维修能力的要 求逐步提高，设备维修逐渐成为一个独立的工作。 TPM（全员生产保养）的历史可以追溯到 1951 年。1951 年以前称为事后保养时代，以 后又经历了预防保养、改良保养、保养预防，继而出现全员生产保养，到 20 世纪 80 年代又 被称作预知保养时代。TPM 的历史虽然仅有半个世纪，但它发展的却很快，已经超出了设备 维护的范围，进化到全公司（包括非生产部门） 、全员参与的改善活动，如图 3-1 所示。图 3-1TPM 的发展历程1．事后保养时代（BM） 1951 年以前，工厂对设备几乎没有什么保养，人们对设备只是使用，并不进行精心的 维护，一直使用到设备出现故障，再进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，并且会降 低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。 2．预防保养时代（PM） 1951 年，美国人最先提出了预防保养（Productive Maintenance）的概念。预防保养 主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这 些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。 3．改良保养时代（CM） 1957 年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零 件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有 效地利用了零件，又防止了故障的发生。 4．保养预防时代（MP） 从 1960 年开始，进入了保养预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防 结合起来。 通过对设备的运行情况进行记录， 根据设备的运行情况 （比如声音、 颜色的变化） 可以判断设备是否正常工作。 5．全员生产保养时代（TPM） 1971 年，日本人引进了 PM 活动并将其改造成为现场部门的 TPM 改善活动，即开始注重 全员参与 （total） 。 在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备 保养负责。此时的 TPM 主要以生产部门为主。 6．全员参与改善活动时代（TPM） 进入 20 世纪 80 年代之后，TPM 活动已经超出了设备管理的范畴，开始扩展到整个公司 的改善活动。目前，TPM 全面改善活动已经逐渐被世界各大企业所接受和运用。TPM 活动定义TPM 是工厂全面改善活动（Total Productive Maintenance）的英文缩写，1971 年首先 由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办 公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM 的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为 基础，涉及到设备全系统。1989 年， TPM 被重新定义为广义的 TPM， 它是指以建立不断追求生产效率最高境界 （No.1） 的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的 PG（创新小组）改善活动，构 筑能预防管理及生产工序中所有损耗（Loss）发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效 益的最大化。简单地说，TPM 活动就是全员参与的工厂全面改善活动，如图 3-2。图 3-2TPM 理论的创新TPM 活动内容的扩展 随着 TPM 活动的深入推进，TPM 活动的内容也在不断得到发展和扩充。如图 3-3 所示， 在最初的阶段，TPM 活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。管理目标的提升 要求 TPM 活动不再局限于设备管理的范畴， 而是扩展到整个现场部门之中， 从而实现大规模 的组织效率提升。目前，TPM 活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业 范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。图 3-3TPM 活动内容的扩展TPM 的活动内容：两大基石与八大支柱TPM 活动的内容可以概括为两大基石和八大支柱。如图 3-4 所示，以彻底的 5S 活动为 基础，通过不间断的小集团 PG 改善活动，以分科会的形式倡导各部门、全员工的参与，在 自主保养、专业保全、个别改善、品质保全、事务改善、环境改善以及人才培育等八个方面 做出改善，并以 QCDSM 等指标加以评估，打造出有良好效益和持续发展动力的一流企业。图 3-4TPM 活动内容1．TPM 两大活动基石 TPM 活动的两大基石分别是彻底的 5S 活动和小集团活动机制： 5S 活动 一般说来，彻底的 5S 活动是 TPM 活动推进的基础台阶，脱离了 5S 活动是不可能实现 TPM 的。5S 活动的作用是基础性的，任何有 TPM 意图的企业都应先推行 5S。但是，如果企 业只推行 5S 而不推行 TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高，即无法达到 TPM 的零消 耗目标。因此，5S 和 TPM 都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。 小集团活动机制 小集团活动的机制是 TPM 活动的另一个重要基石。 小集团是实施改善项目或革新项目的 基本单位。企业应当在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工 参与到一个或多个改善团队中去。 如果缺乏这种小集团活动机制， 企业的 TPM 活动也就失去 了活动基础，这是很难成功的。 2．TPM 八大活动支柱 TPM 活动的展开有八个重点，也被称为 TPM 八大支柱。八大支柱包括了工厂管理中方方 面面的内容，具体分别是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改 善、 环境改善和人才培育等， 如表 3-1 所示。 其中， 自主管理是 TPM 中最为核心的内容之一。 在实际管理过程中， 企业内各部门的分割必然带来管理效率的整体下降， 而八大支柱通 常需要跨部门的机制来实现。这样，通过开创跨部门的改善活动，以重叠式的小组活动来达 到意识和行为的变更， 能够使整个管理环节连贯起来， 进而达到最佳的设备综合效率和经营 效率。表 3-1 八大支柱 1 2 自主保全 专业保全 TPM 的八大活动支柱 具 体 内 容 和 要 求 提倡员工培养主人翁的敬业精神， “设备谁使用，谁负责保养” 培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理问题3 4 5 6 7 8个别改善 品质改善 初期改善 事务改善 环境改善 人才培育也称焦点改善。将关注焦点变为改善与革新项目，实现管理的提升 创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷 将现场问题直接反馈到设计部门，在产品、设备的设计初期作出改善 办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理等 创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献 营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面TPM 的目标及期待效果TPM 四大目标 TPM 活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及 浪费“零”化。在 TPM 活动过程中，要把需改善的事务变成一个个具体的管理项目，再根据 这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展， 对管理目标做出不断的调整与优化。 因此， TPM 四大目标的达成过程是一个持续的动态过程。 只有以此四大目标为改善的终极目标， 才能减 少故障，缩短 PM 时间，提高效率和人均生产量。 TPM 活动期待的效果 TPM 活动期待的效果就是要实现 Q、C、D、S、M 的全面提升。其中，Q、C、D、S、M 分 别是指品质（Quality） 、成本（Cost） 、交期（Delivery） 、安全（Safety）和员工的精神面 貌（Moral） 。Q、C、D、S 体现的是一种有形的效果，而 M 体现的则是无形的效果，任何管 理项目或改善活动的效果都可以从 Q、C、D、S、M 这五个方面进行评价。 1．有形效果 有形效果可以帮助企业赢得更多的利润， 取得好的综合效益。 由于有形效果能够以利润 等可见的方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。企业推行 TPM 活动后， 能够比较明显地提高人力和设备的生产效率， 降低产品的不良率， 并能够缩短生产及管理周 期，减少各类不必要的损耗，节约成本。2．无形效果 企业开展 TPM 活动产生的无形效果相对于有形效果来说往往更有意义， 对企业的长期发 展影响更加深远。无形效果有企业体质革新、工厂形象改善、创新文化的形成和员工改善意 识的增强等。 增强员工的改善意识企业开展 TPM 活动以后， 员工的改善意识会有所加强。 他们了解到企业追求的目标是零 损耗，意识到需要无休止的努力，因而会将不断改善的信念牢记于心。这种改善意识以及参 与意识的培养，会给企业带来长久利益。 提高员工的技能水平 TPM 活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观 察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工的工作技能得到提高，公司会大大受 益，人才储备的数量和质量会有质的飞跃。 培养积极进取的企业文化 TPM 将有助于培养积极进取的企业文化。企业文化是企业进行竞争的有利武器，企业文 化的形成需要一个踏踏实实的工作过程。不管是 5S 还是 TPM，都是通过持续的、踏踏实实 的工作来培养企业的文化。这样，员工的精神面貌和自信心才会不断增强，企业的凝聚力自 然也会得到提高。TPM 的三大管理思想TPM 拥有众多的活动机制，但是，这些活动机制归根结底都是建立在预防哲学、 “零” 目标、全员参与和小集团活动这三大管理思想基础之上的。 预防哲学 如图 3-6 所示，预防哲学是 TPM 的核心管理思想。在工厂管理中，要做到“预防为主， 治疗为辅” 。通过确立预防的条件，防患于未然。进行日常预防、健康检查和提前治疗，从 而排除物理性、心理性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良疾患，延长工 厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费的发生。图 3-6预防哲学的内容“零”目标（零缺陷） 目标是引导企业向前发展的路标。 在制定企业目标的时候， TPM 要求企业一定追求 “零” 目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷（ZD） ，就是要求企业充分发挥人的主观能 动性来进行经营管理，生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标 而奋斗。因此， “零”目标是管理理念的最高境界，需要我们持之以恒的去追求。 零缺陷、零事故、零灾害等“零”目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者 同行的管理水平还没有达到“零”目标时，企业就应当追求“零”目标；如果竞争对手也在 追求“零”目标，或者已经接近“零”目标，那么企业就应该用速度制胜，加速达到“零” 目标。一句话，追求“零”目标就是为了建立企业的竞争优势。全员参与和小集团活动 TPM 的第三个管理思想就是全员参与和小集团活动。全员参与是当代企业管理的普适理 念，只有全员参与，才能长久、持续地维持企业的改善和革新活动。因此，对于企业管理者 来说， 最重要的是要建立起各种各样的小集团活动机制， 提高组织成员参与的热情和参与能 力，建设被激活的团队，实现组织成果的最大化。 组织成果的最大化要求将某一个改善团队成功的事例及时地向所有团队、 所有部门进行 推广。这样，不但能够让成功团队的成员在心理上获得满足，使其有进一步改善的信心和动 机，还能激起其他团队成员的好胜心，带动整个团队的改善活动。 【自检】请辨析是非，回答问题。 TPM 活动的实施，是为了改善企业体制，帮助企业实现利益最大化。由于 TPM 以零消耗为追求目标， 能够为企业带来直观的利润。为此，有人认为，对企业来说，TPM 比 5S 活动更重要、更有现实意义。 您认为这样的观点正确吗？5S 与 TPM 的关系如何？两者之间究竟哪个更为重要？请结合您的感受，简 单阐述你的观点。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】全员是当代企业管理的普适理念，全员参与改善活动（TPM）正是强调从企业的最高领导到一线职工全 员都要参与设备生产维修，从生产的整体出发，构筑能防患于未然的控制损耗发生的机制，最终达到零损 耗的目的。 TPM 以 5S 为基础，依靠八大支柱，通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。TPM 可以为企 业增加有形和无形资产，培养积极向上的企业文化，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 4 讲 如何推进 TPM 活动【本讲重点】正确选择和运用管理工具 TPM 三大活动形式 成功推进 TPM 的技巧 成功推进 TPM 活动的条件过程管理工具选择与应用当前社会正处在一个高速发展的年代， 各种信息与知识极度膨胀， 企业能够选用的管理 工具也越来越丰富。对于制造业企业来说，5S 活动、目视管理活动、TQC 活动、ISO 管理体系、TPM 活动等管理工具已经受到了广泛的关注。此外，精益生产 JIT、供应链管理 SCM、6 西格玛、工业工程 IE 以及统计手法 SPC 等高级管理手段也开始走入企业的日常管理之中。 过程管理工具的应用现状 经过长期的实践积累， 5S 活动、 TPM 活动等管理工具在国外的工业企业中已经得到了相 当广泛的运用，相应的管理理念已深入人心。而对于绝大多数企业而言，由于条件所限，像 6 西格玛这种贵族式的管理手法实施起来还很困难，只有少数几家全球 500 强企业能够成功 开展这项活动，具体如表 4-1 所示。表 4-1 比较项目 5S 活动、目视管理 TQC、 QCC 活动 ISO 管理体系 JIT 精益生产 TPM 活动 供应链管理 SCM 6-Sigma 管理法 IE（工业工程） 统计手法 SPC 等 ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ △ ◎ ◎ 管理工具在国内外企业中的应用情况比较 国外工业企业 △ △ △ △ △ Ⅹ Ⅹ Ⅹ Ⅹ 国内工业企业表中符号表示推广的程度：◎―普遍，○―较多，△―较少，Ⅹ―几乎没有 与之形成鲜明对比的是，这些管理工具在国内工业企业中的运用情况却不乐观。例如， 真正把 5S 管理活动开展得很优秀的国内企业还不多。在上个世纪六七十年代，国内企业有 过对 TQC、QCC 活动的推广，但是却没有为企业带来实实在在的效益。此外，很多企业将 ISO 管理体系当作表面文章，仅仅是为了应付审查。 如何选择合适的改善工具 美国、日本的工业企业随着管理的持续发展，不断导入各种各样的管理工具，而我国企 业在眼花缭乱的管理工具中却不知如何适从。因此，在管理工具种类繁多的情况下，如何选 择适合本企业现状的工具，是国内企业当前所面临的重大问题。 很多企业在选择管理工具时表现出来的最典型问题就是好高骛远。 例如， 有的工厂生产 现场还处于杂乱无章的状况，却想推动 6 西格玛活动。在这种情况下，6 西格玛不但不能解 决工厂所面临的问题，还会带来巨大的管理浪费。表 4-2 初级水平 ? 现场脏、乱、差 具体表现 ? 员工没有良好的习惯 ? 标准化管理能力差 ? 基本上无改善文化 适合的改 善工具 ? 标准化管理(ISO) ? 5S 活动 工厂状况与工具选择 中级水平 ? 现场 5S 状况良好 ? 业务实现了标准化 ? 员工能按标准做事 ? 已有相当程度改善 ? TPM 全面改善活动 ? 精益生产 JIT 高级水平 ? 现场管理比较卓越 ? 业务改善活动活跃 ? 员工积极参与变革 ? 已有较好改善文化 ? SCM 管理 ? 6-Sigma 管理因此， 管理者应该注意根据企业自身的管理水平来选择合适的管理工具。 如表 4-2 所示， 如果将企业的管理水平划分为初级水平、 中级水平和高级水平这三个等级， 对应于每个等级 都有若干种管理工具可供选择使用。1．初级水平的选择 管理水平处于初级阶段的企业，其现场脏、乱、差，员工缺乏良好的工作习惯，标准化 管理能力差，企业内部基本上没有形成改善的文化。这类企业不应选择很高级的管理工具， 而应该着重运用 IS09000 体系来加强标准化管理。此外，5S 活动是工厂一切管理活动的基 础，初级水平的企业尤其要重视开展 5S 活动，培养员工的良好习惯，提高员工的素养。 2．中级水平的选择 处于中级管理水平的企业，其现场管理状况较为良好，基本上具备了规划现场的能力， 业务上也实现了标准化，员工们能够按照标准来工作，ISO 体系能够切实的对企业的生产起 到维护的作用。这类企业的管理水平能够达到一种维持的标准，不至于越来越坏，并且已经 有相当程度的改善活动开展，适合开展 TPM 活动和精益生产 JIT 活动。 3．高级水平的选择 具有高级管理水平的企业是指那些世界 500 强企业在中国开设的工厂， 它们已经实现了 比较卓越的现场管理， 业务改善活动比较活跃， 员工革新意识强， 能够积极主动地参与变革， 并且已经形成了良好的改善文化。 这些企业可以开展供应链管理 SCM 活动， 有条件的企业甚 至可以开展更高级的管理活动―6 西格玛活动，追求零缺陷的品质文化。 每一个企业的管理者都应当正视自身的管理现实， 根据管理水平的高低选择合适有效的 管理工具。总体来说，5S 活动、TPM 活动以及精益生产 JIT 活动是国内企业现阶段比较合适 的管理工具。企业可以从 6 西格玛等高级管理工具中学习其管理思想，但是不要指望通过 6 西格玛来提升企业的管理水平，因为打好管理基础才是当前要务。 改善工具的应用和维护 管理工具是企业用于改善事务的利器， 如同日常的生产工具和设备一样， 也需要得到有 效地运用和维护。如图 4-1 所示，在现实的管理活动中存在着一种错误的做法：把所有的管 理工具当作阶段性的事物， 后续的管理工具没有建立在以前的管理工具的基础之上， 造成了 管理“空中楼阁化” ，无法实现管理水平的提升。 实际上，正确的做法应该是在做好第一项管理工作后再接着做第二项管理工作。例如， 5S 活动是所有管理的基础， 只有在做好 5S 活动的前提下才能行之有效地推行 TPM 活动、 JIT 活动甚至 6 西格玛。因此，管理水平的提高是需要经过长期的消化和积累的，任何缺乏基础 的管理都是没有意义的。图 4-1改善工具的应用与维护在改善工具的运用与维护过程中，企业管理者应当注意以下几个方面的问题： 1．注重消化积累，切忌工具“上锈” 国外管理水平较高的企业，如丰田、理光、三星等公司，在推行管理的过程中特别注重 消化和积累。例如，在推动 5S 活动的时候要求员工真正理解 5S 的理念，学会 5S 的方法， 并且使 5S 变成员工自身行动的一部分。在此基础上，这些企业才开始开展 TPM 活动，同样 要求员工了解 TPM 的管理思想，掌握其管理方法为企业管理服务。因此，国内企业必须长远 规划改善活动，扎扎实实地从 5S 管理做起，坚持开展管理活动，防止管理工具“上锈” 。2．提防好高骛远 在很多管理者的意识中存在好高骛远的通病， 只要是新奇的管理方法就急着拿来用。 特 别是在近年来 MBA 教育发达的情况下，企业管理者有机会接触到很多国际知名的专家教授： 有的推崇流程改造，有的提倡丰田生产方式，有的则说 6 西格玛很好，最近又流行起执行力 等。这些专家所提倡的理念都是正确和优秀的，但是，管理者不应当在新的管理理念出现时 就丢弃原本成熟的管理工具。因此，管理者一定要注意不要好高骛远、舍近求远，要充分利 用 5S、TPM、JIT 等很好用、很实用的工具。 3．不要喜新厌旧 有些企业最开始推行 5S 活动，6S 出现后就马上更换 6S，7S 出现后又换 7S，结果生产 现场依旧混乱不堪。实际上，不管是 6S 还是 10S，其核心理念都是相同的，即：通过员工 的积极参与，培养员工按照标准工作的好习惯，从而提升员工的意识和素养。因此，企业的 管理者应当注意不要喜新厌旧， 而应该踏踏实实的实行管理， 只有经过长期的消化和积累才 能真正帮助企业提升管理水平。 【自检】请辨析是非，回答问题。 TPM 以企业的零消耗为追求目标，而 5S 活动是实施 TPM 的基础。正如运动员参加比赛前需要进行基本 动作、肌肉力量等训练一样，TPM 的实施也依赖 5S 活动的推行程度。根据你的实际经验，结合本课程相关 内容的学习，你认为 5S 活动推行到何种程度时实施 TPM 比较合适？请简单叙述你的观点。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4-1TPM 的三大活动形式与活动步骤TPM 的三大活动形式 TPM 的三大活动形式分别是以现场为中心的自主管理、 以效益为中心的焦点改善和以员 工为中心的提案活动。其中，自主管理活动是最为核心的内容，如图 4-2 所示。自主管理活 动是为了建设卓越的现场，追求无为而治的管理境界。当员工具备自主管理意识和技能，并 且能够自主的行动时，就具备了自主管理活动的条件。因此，自主管理既是一种机制，同时 也是一种追求。 自主管理活动是以现场为主要活动范围， 而员工提案活动则是以员工为中心， 目的是为 了培养有进取精神的员工， 提高员工对改善活动的参与度， 具体可以体现为员工的人均提案 数量上。焦点改善活动则着眼于企业的效益，通过将问题转化为改善项目，制定相应的改善 方案，进而获得效益的提升。图 4-2TPM 的三大活动形式导入 TPM 活动的步骤 TPM 的推行通常可以按表 4-3 所列出的 11 个步骤来具体进行。这 11 个步骤并不是一成 不变的，而应根据企业的实际需要进行相应的调整。经过这些步骤，企业就可以一步步地把 TPM 推向深入。表 4-3 阶段 步 骤 TPM 的推进步骤 主要内容 领导宣布 TPM 开始，表示决心 按不同层次组织培训 找准基准点和设定目标 成立推进委员会 制定详细的推进计划并进行宣传 举行仪式，宣布开始 把 5S 活动再彻底的做一次 步骤、方法和诊断方式 举行提案改善活动 先做一些示范工程 按步骤不断地进行，持续不断地进行 改善1．最高经营者宣布导入 TPM 导入准备 阶段 2．TPM 的导入教育和实践活动 3．设定 TPM 方针和目标 4．成立 TPM 推进组织 5．制作 TPM 推进计划 开始导入 6．TPM 正式启动 7．彻底的 5S 活动，追求现场的改变 导入实施 阶段 8．开展自主管理，导入诊断机制 9．开展员工提案活动，促进员工参与 10．开展焦点改善活动，构筑效率化体 制 提升阶段 11．TPM 活动持续推进，全面提升成功推进 TPM 的技巧与条件成功推进 TPM 的技巧 良好的方法能够起到事半功倍的效果。在开展 5S 或 TPM 活动时，很多企业由于方法不 正确而导致中途夭折。 因此， 在确保 TPM 活动推进成功的过程中， 要注意方法与技巧的运用， 归纳起来有三大诀窍：1．创造现场的变化 第一个诀窍是要创造现场局部的变化。 企业在推广新的管理活动时， 如果要让员工积极 参与，最重要的就是要创造局部的变化，消除员工的认识障碍，走出活动误区。通过在现场 部门创造局部、快速的变化，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强他们对改善活动的 信心，提高参与的积极性。 2．促进员工参与 对于 TPM 管理活动的推广而言，几个人或者局部人员的参与是不可能完成的。因此，在 消除了大家的认识障碍之后，企业要用各种各样的形式，特别是设计一些趣味化的形式，吸 引员工轻松地参与进来，这样才能有利于 TPM 的整体推广。 3．不断提出更高的目标 成功推进 TPM 活动的第三个诀窍就是不断提出更高的目标。 如果企业一开始设定的目标 过高，可能使员工们产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力。因此，企业应当选 择适当的时机，提出不同的阶段性目标，逐步提高目标层次。 【案例】有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏。在推行 TPM 活动的过程中， 这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出了三个阶段的目标。在第一阶段，他要求公司所有员工在三 个月内将身上的围裙去掉。在这一目标指引下，全公司开展了 5S 改善活动，如解决油墨的飞溅问题，处理 掉工作台上的污迹等。 三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装进行作业。这时候，总经理又提出了新的 目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。半年后，总经理的目标又提 高了，他要求员工不穿工装，直接穿自己的衣服上班。通过这种形象的目标提示，让员工有不断的追求目 标，企业的管理水平也得到了很大的提升。成功推进 TPM 活动的条件 与其他变革活动一样，成功推进 TPM 活动也需要以下几个基本条件：1．高层的坚定意志 企业高层的意识虽然是推行管理的诱导性因素， 但却不是成功推行 TPM 活动的最重要条 件。也就是说，仅有意识是不够的，企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志：即一定要 把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。 2．中层的积极推动 在任何的变革活动中，中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管 理者仅有知识是不够的， 还需要有强大的推动力和执行力， 能够将 TPM 活动的管理理念推广 下去，确保各项改善活动的落实。否则，一切都是没有意义的。 3．基层的全面参与 基层员工是具体工作的落实者，基层的参与是实现各项变革活动最基础的条件。因此， 仅仅有高层的坚定意志和中层管理者的积极推动还是不够的，基层的参与也是十分重要的。 如果没有基层的参与，那么 TPM 活动的推行也就成了“无本之木，无水之源” ，是不能实现 的。员工们在参与中要充分发挥自己的智慧，为管理的提升服务。【本讲小结】对于制造业企业来说，各种改善工具如 5S 活动、目视管理活动、TQC 活动、ISO 管理体系、TPM 活动、 JIT 精益生产、供应链管理 SCM、6 西格玛、工业工程以及统计手法等，让企业的管理者眼花缭乱。此时， 管理者应当根据企业自身管理水平的高低，选择合适的管理工具，踏踏实实地从基础管理做起，注重消化 与积累，切忌因好高骛远、喜新厌旧而造成巨大的管理浪费。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 5 讲 以现场为中心的自主管理【本讲重点】自主管理的积极意义 微缺陷成长法则 实现自主管理的步骤自主管理的内涵与意义自主管理概述 1．自主管理的定义 自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设 备管理维持在最理想的状态。自主管理的关键在于真正做到“自主” ，而不是委托其他部门 或其他企业，使现场设备的保养、维护成为操作工人的自觉行为，使之成为一种良好的工作 习惯和内在素质。 自主管理是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感觉（听、触、嗅、视、味） 来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工能对小故障进行修理。通过不断 的培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能，不但会正确操作，还会保养 设备、诊断故障、处理小故障。 2．自主管理三要素 自主管理应当具备三个要素：第一、员工要有自主管理的意识，即员工意识到工厂的管 理要靠自己来实现，愿意参与自主管理；第二、员工要具备相应的自主管理的技能，没有技 能或者不懂方法都无法顺利展开自主管理；第三、自主管理要求员工付诸于行动，愿意用自 己的实际行动来实现自主管理。因此，自主管理是一种方法，一种机制，更是一种追求。企 业要追求无为而治，追求员工自动自发的管理。自主管理的积极意义 广泛开展自主管理活动， 有助于提高员工的自主管理意识和技能水平， 建设卓越的管理 现场，最终创造出一个环境整洁、管理有序、设备完好的工厂。自主管理活动在为企业带来 经济效益的同时，营造出改善的文化氛围。 1．员工意识和能力的提升 员工的改善意识是改善活动得以长期维持的基石， 而改善意识的培养又与改善活动密切 相关。自主管理活动通过日常的细节管理，让员工在亲自参与过程中不断加强改善的意识， 熟练掌握生产设备的操作技能，进而提升整个企业的生产维护能力。2．建设卓越管理现场 自主管理有助于建设卓越的管理现场，改善设备的工作、运转条件，改善员工的工作环 境。 自主管理的特点决定了员工最了解设备的运转情况， 可以在设备发生问题之前进行改善 和解决，这样有利于防止设备故障的发生。此外，自主管理让员工对设备进行自我维护，不 再需要委托外部机构进行维护，因而可以大幅降低设备的外围维护费用。 3．改善部门间的关系 在开展自主管理之前， 由于各部门之间职责划分不明确， 出现问题时很容易出现互相推 诿的现象，导致不同部门之间的关系恶化。而自主管理要求“谁使用，谁负责” ，这样就明 确了责任，避免了不同部门之间的互相指责，改善了部门间的协作关系。为什么要推进自主管理 推进自主管理活动，对加强现场管理、提高企业的管理水平有着十分重大的意义，这主 要基于以下两个方面的理由： 1．打破传统分工的局限 在传统的分工条件下，维修部门负责设备维护，生产部门负责生产。一旦设备出现故障 导致生产任务无法按时完成时， 生产部门往往会指责维修部门对设备的维护不及时导致设备 故障率高，而维修部门则认为设备出现故障是因为生产部门对设备的使用不当。这样，出现 问题时互相扯皮，管理者无法找到责任人。 自主管理的目标就是要打破这种传统分工的局限， 让设备的维护由使用部门来管理和主 导，这样就能有效地消除“踢皮球”的现象。随着自主管理的推行，从前那种互相埋怨消失 了，部门间的关系也得到了相应的改善。 2．员工二次谋职的需要 员工的单一技能会造成员工的危机感， 使之无法适应二次谋职的需要。 通过开展自主管 理，可以使员工培养良好的工作意识，主动学习全方位的技能。这样，不但对提高企业的管 理水平有帮助，还对员工的个人发展有利。因此，企业应当满足员工的这种需求，在自主管 理过程中让员工获得全面的提升。 【案例】在深圳，理光公司的旁边是三星公司。这家三星公司在开业时打出的招聘广告中提到：跨国企业的员 工来求职可以免试，并且可以提高级别，另外还可以送到韩国研修半年等。很显然，招聘广告主要是为了 吸引隔壁理光公司的员工。 三星公司为什么对理光公司的员工特别有信心呢？因为三星公司清楚地看到，理光公司这样的企业培 养出来的员工绝对不是单一技能的人，而是全方位、全面发展的人才。同样，理光公司对此也抱着很好的 心态：由于公司拥有充分的人才储备，即使三星公司把现场一线的优秀员工吸引去了也没有关系，公司内 还有很多人才可以得到不断的提升。 在一般情况下，管理者往往低估了操作者的能力和潜力，以为他们仅仅是一个简单的劳务工。其实他 们是工作的创造者，只要给他们机会，他们的智慧会令人吃惊。由此可见，员工在企业中必须拥有学习和 提升的条件。企业应当满足员工对自身提高的需求，为他们创造必要的条件。而自主管理活动正好可以让员工在工作过程中得到全面的提升。微缺陷成长法则微缺陷成长和倍增法则 1．什么是微缺陷 所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。由于微 缺陷的这种特点，管理者往往会忽略了微缺陷的危害，认为生产现场脏乱一点、操作稍微有 些违规也没有关系，只要不出大事故就行。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。 2．300∶29∶1 法则 微缺陷可以成长为重大的缺陷，甚至成长为巨大的灾害，如图 5-1 所示。根据专家的统 计，微缺陷与大灾害之间存在一个比例关系：300 个微缺陷一定会造就出 29 个事故隐患， 29 个事故隐患一定会产生一个大的事故，甚至灾害。这就是微缺陷的成长与倍增法则。 企业的管理者如果忽视了微缺陷， 任由微缺陷累积和成长， 那么微缺陷最终将完成量变 到质变的转化，最后形成大的缺陷。这种大缺陷的表现形式可能是灾难性的，如死亡事故、 火灾等。因此，如果要消除大灾害，惟一的出路就是减少和消除微缺陷，杜绝管理系统对微 缺陷的麻木不仁。图 5-1300∶29∶1 法则如何实现故障为零：冰山理论的应用 当微缺陷为零的时候，大缺陷自然而然变成零。因此，了解微缺陷的消除方法，是灾害 事故零化的前提。如图 5-2 所示，从冰山理论可以看出，故障只是冰山的一角，仅仅是问题 的一小部分。在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在隐患或微缺陷，如污垢、废料、磨损、 松弛、腐蚀、异常声音等。大量微缺陷的存在导致了故障的发生。因此，消除故障的惟一办 法是不断消除隐藏于水面之下的问题。 当所有的微缺陷和潜在的缺陷都消除完毕时， 故障也 就无处藏身了。图 5-2消除故障的冰山理论实现自主管理的步骤自主管理 5 个步骤 实现自主管理是深化推行 TPM 的一个重要的部分。 自主管理活动是一个循序渐进、 持续 提升的过程，它主要分为 5 个步骤，如图 5-3 所示。图 5-3自主管理的实现步骤1．初期清扫 初期清扫就是彻底的 5S 活动，即对看得见的问题进行整治。TPM 中的初期清扫与 5S 的 清扫在推进方法上有所不同， 这里的初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变， 通常是三 到六个月的时间，而 5S 则可能需要经历几年的时间。 初始清扫的期待效果是提高 5S 水平。它以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污等一并 扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在的缺陷并及时有效地加以处理。另外，清扫的过程中还 应该拆除不必要、不着急使用的物品或设备，使现场达到最简单的状态。 2．发生源和难点问题对策 自主管理的第二阶段是寻找发生源和难点问题的对策。 初期清扫结束之后， 通常能够消 除管理现场中存在的 80～90%的问题，剩余 10～20%的问题很难在短期内得到解决，这些问 题往往是其他多数问题的根源，一般称之为发生源。例如，机器漏油和飞溅是产生满地油污 问题的发生源。 还有一类问题的解决需要投入较长的时间， 需要投入经费以及员工智慧， 这类问题被称 为难点问题。 在自主管理中， 要解决问题发生源和难点问题， 就需要进行有计划的对策活动。 这样，通常 80～90%的发生源和难点问题能够得到解决，而对于遗留问题，企业可开展长期 的对策活动。 3．总点检 总点检也被称为定点检查或者要点检查， 是维持设备工作状态和环境的必要步骤。 对于 这些检查要点，企业应当做出整体的规划，制定出标准的点检表，并详细描述这些要点。例 如，在会场环境需要检查的要点有麦克风、灯光、摄像设备等。 在总点检中，要识别点检项目，决定点检的频度与点检责任，制作点检标准，通过这一 系列的活动，使整个点检工作有章可循。其中，最重要的是切实执行点检的标准。在未形成 习惯之前，尤其要对点检实施有效的监督和检查。 4．点检活动的效率化 在总点检的过程中，企业可能会规划很多点检项目，对点检的要求比较严格，对点检的 频度也可能比较密集。 在下一步的点检效率化过程中， 企业就要对点检的频度重新进行审视， 对点检项目进行优化。 对于不必要的项目可以取消点检， 对点检频度过高的项目可以适当降 低检查的频度。此外，还要进行目视管理活动，使得点检变得简单易行、一目了然，这样就 能使整个点检活动得到简化，变得更为高效。 5．自主管理体制的建立在自主管理的实现过程中， 最重要的是进行标准化管理， 确保自主管理活动能够长期地 执行下去，从而彻底改变人的作风，让员工们充满自信和成就感，让他们持续自觉行为，不 断地改进工作。 这就要求企业建立持续改善的机制来运行这套有效的标准， 对每个步骤采取 诊断活动，确认自主管理的每一个台阶都是有效的，确保每个部门的管理都在持续提升。 如何验证自主管理水平的提升 在一般企业中，无论是开展 5S 活动还是 TPM 活动，通常都存在一个重大的误区，即以 检查代替改善， 企业管理者所做的工作仅仅是组织一次检查评比， 而缺少了进一步的改善活 动。这样的检查具有重大缺陷：第一、公平性不能得到很好的保障；第二、检查人员仅仅是 在找问题，而且目光往往停留在清洁上面，容易造成 5S 就是清扫的错误观念；第三、这种 评比不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望。 在自主管理过程中， 企业要运用一些员工乐于参与的有效方法， 如诊断活动和亮点评价。 对于诊断活动， 管理者只需告诉员工达到某个层面就可以上另一个台阶， 这样员工就有强烈 的愿望去提升自己。 亮点评价的价值在于能够让员工的工作得到认同， 使员工富有激情地去 改变管理现场，创造更多的亮点。因此，要把自主管理活动开展好，并不能简单的依靠检查 去解决问题，检查仅仅是一个方面。 【自检】请根据要求回答相应的问题。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业在推行自主管理活动的同时，能不能依据企业自己的情况，依照 TPM 管理原则，建 立起一个类似于自主管理委员会的责任制制度呢？请结合您的实际经验，简单叙述您的看 法。 见参考答案 5-1 【本讲小结】自主管理是 TPM 实施的重要一环，它要求企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养，让现 场设备的保养、维护成为员工的自觉行为。自主管理不但能提升员工的维修保养技能，还能培养他们的责 任心和自豪感。自主保养的展开需要 5 个步骤。决策者应确立出每一步的目标，制定出每一步的活动内容， 运用宣传、教育、讨论等手段，使自主保养形成系统规范的体制，提高设备的综合效率。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 6 讲 实现自主管理七大方法【本讲重点】培养员工的自主性 自主管理七大方法前言实现自主管理的方法 无论是开展 5S 活动，还是自主管理活动，很多企业的管理者头脑中都存在着不大不小 的认识性错误：只知道推行活动，而不去研究具体实现的有效方法与活动形式。事实上，实 现自主管理不仅是 5 个步骤那么简单，它还需要借助于各种各样的有效方法。 总体而言， 实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、 参观活动、 景点制作、诊断活动等 7 种方法。通过长期坚持这 7 大手法的运用，可有效培养企业员工自 主管理的自觉性。自主性是如何形成的 自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般说 来，提高员工的自主性需要经历三个基本历程：形式化、行事化和标准化，如图 6-1 所示。 其中，形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断 运行强制导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管理。图 6-1自主性的培养过程1．形式化 实现自主管理，就需要导入各种各样有效的活动形式，并使这些形式得以固化。例如， 问题票活动（红牌作战） 、定点拍照、目视管理等都是实现自主管理的形式。由于活动最开 始时通常会遭到员工的质疑或消极抵制，这一过程必须是强制性的。 2．行事化 行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个时段必须做什么” 。例如，当企业制 定了红牌作战活动的制度时， 那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。 通过不断重复的 例行公事，逐渐使员工认为做这些事情是工作的一部分。因此，行事化是培养员工习惯的重 要过程。 3．标准化 任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就会变成 员工的习惯，成为一种标准。因此，培养员工的习惯与自主性，必须经历形式化、行事化和 标准化三个步骤。否则，仅靠宣传与讲解是不可能做好的。现场找问题问题票（红牌作战） 1．什么是问题票活动 问题票活动也被称为红牌作战。问题票活动的流程十分简单，即通过印制问题票，然后 把问题票张贴出去， 要求员工针对问题票揭示的问题进行改善， 最后对改善效果进行确认后 把票摘下来。 问题票活动对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义。 因此，企业的管理者应掌握问题票活动的实施方法，在工厂管理中加以灵活运用。 2．问题票活动的实行步骤 如图 6-2 所示， 问题票活动的开展主要有 6 个步骤： 第一、 在活动之前进行准备和动员， 设定目标。应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的，而是贴得越多越好；第二、由各部 门代表组成巡查组，到现场找问题；第三、由所属部门员工负责问题的记录、统计，做成问 题清单；第四、决定对策人，一般要求场所或设备使用者本人为对策人， 即自主完成；第五、 按要求自主实施，实施起来确有困难的，经部门负责人同意后推后；第六、完成的项目，回 收及保存问题票，并在问题清单上记录。图 6-2红牌作战的步骤【案例】在一家有 30 年厂龄的日本工厂内有一面活动墙，被称为问题票改善活动墙。这面墙被整体规划为三大 部分，其中一块区域张贴了改善前的工厂现场照片，从照片上可以看出，问题票活动前的设备和厂房都很 破旧，到处都是脏乱差的景象。而另一侧张贴的改善后的照片却展现了崭新的工厂面貌，两者形成了极其 鲜明的对比。 在改善墙的中国位Z设Z了一个有机玻璃的容器，里面装了 14 万张从现场揭下来的问题票，旁边用 烫金的大字写着“这是我们的财富” 。这家工厂长期坚持开展问题票活动，将一家破旧的工厂改造成了一家 整洁有序的工厂，这足以让每一位参观的客户感到震撼。定点拍照1．什么是定点拍照 定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较， 给各部门造成无形 的压力， 促使各部门采取整改措施。 改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利 益而采取解决措施， 而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感， 从而形成 进一步改善的动力。 如果将定点拍照简单的理解成为了拍照而拍照， 这种想法是十分错误的。 2．定点拍照的注意事项 定点拍照就是要找准问题，找准焦点，用照片的形式把问题记录下来，然后针对问题具 体解决， 最后将改善后的照片进行展示。 由于是通过改善前后照片的对照来展现改善的成效， 因此，定点拍照要求选用同一个角度、同一个视点观看同一位置的同一事物。 定点拍照能够使问题的焦点突出，使问题一目了然。对此，管理者要说服员工不要心存 顾虑，而应大胆的多拍现场问题。此外，照片是改善活动的积累，一定要注意保留改善前的 照片，这样通过改善前后照片的对比，员工才会体会到成就感与满足感。发掘员工智慧目视管理 1．什么是目视管理 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活 动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼 看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。 2．目视管理是持续提升的过程 目视管理是一个持续提升的过程，工厂管理水平的提高过程也就是目视管理提高的过 程。如图 6-3 所示，当工厂还没有实施 5S 活动时，现场杂乱无章，处于无水准、低水平的 管理状态中；经过整理、整顿等初期管理后，物品整齐摆放，不需要的物品被去除了。处于 中级管理水平的工厂进行了某些目视管理描述，使得物品的数目一目了然。 但是，真正高水平的管理需要达到自主管理的水平。这时候，理想管理状态的目视管理 标识应该包括以下几个方面的内容： 第一、 要对管理状态、 管理内容和意义进行描述； 第二、 要有动态的描述，必须起到看板的作用，能给员工发出指令。例如图 6-3 中的理想状态下， 员工张三在现场就能接收到工作指令，而不需要班组长的命令。 丰田管理方式中最为出色的部分是看板管理， 而目视管理追求的目标就是要达到看板管 理的高度，实现真正的自主管理。企业的管理者可以根据示意图中对各个管理状态的描述， 对照企业当前的管理状态，从中寻找差距，进而朝更高的管理水准迈进。图 6-3现场管理水平各阶段示意图纠错、防呆机构的制 在重复工作中， 人们总会出现错误， 这是不可避免的， 这种错误通常被称为无意识差错。 无意识差错并不是员工本人愿望所为，因而不能将此归咎于员工。当面对无意识差错时，不 同的管理者采取的方法也不同：无能的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性；而优秀 的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误。 对付无意识差错的方法有两个：纠错和防呆。防呆、纠错结构能够在问题发生前予以避 免，或者在问题发生时及时向人发出明确警示。防呆、纠错机构的制作，需要员工的指挥。 因此，管理者和员工一起研究和创造防呆、纠错的机构，是最为理想的状况。丰田公司就是 通过防呆措施来追求产品的零缺陷。 景点与亮点展示 所谓企业的景点与亮点，指的是能让上司吃惊，让客户感动，让员工具有成就感，并能 激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例。企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、 展现管理水平的最佳场所。 如果企业要真正成为一个令人感动的工厂， 就必须拥有众多的景 点和亮点。景点和亮点必须是可视化的事物。对于企业的景点，应当加以详细描述，即进行景点说 明。景点说明应包括改善人的姓名与招聘、改善前的情况、改善后的情况以及改善效果等， 如表 6-1 所示。将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧，昭示企业的改善文化， 能让客户为之感动。表 6-1 TPM 景点介绍 改善人： 景点介绍改善前 改善后 效 果提升自主管理活动的两大机制厂内参观活动 检查是管理活动中的方法之一，但绝不是惟一的方法。无论是在 5S 检查还是 TPM 活动 中，通过检查能解决一些问题，但不能解决长久的问题，而且检查经常存在不公平的问题。 所以采用厂内参观活动，更能激起员工相互之间竞争的欲望。 开展厂内参观活动具有操作简单的优点。 作为自主管理活动的推动者， 在展开厂内参观 活动时应事先发出参观通知， 决定参观的景点， 并将参加参观活动的企业高层和各部门负责 人名单告知相应的部门，让各个部门作好准备工作。 在参观过程中， 由所在部门的改善人对景点进行讲解， 对优秀的改善事例要当场加以表 扬。通过厂内参观活动，不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会 改善的成就感，更有利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进！ 诊断活动 通俗地讲，诊断活动就是上台阶活动。如图 6-4 所示，在自主管理的初期清扫、发生源 对策、总点检、点检效率化和确立自主管理体制这几个阶段中，随着自主管理活动的升级， 诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估。 诊断的内容通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰发证。其中，计划的 诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动的诊断主要检查活 动内容是否充实；结果的诊断则是检查活动的效果。诊断活动类似于 ISO 审核，但比 ISO 审核更现场化、更具体化。通过一系列的诊断活动，我们可以证明改善活动是有效推进的。图 6-4诊断活动的内容和推进【自检】请您阅读小段案例，回答问题。 某企业专门承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品需要经过多个部门的加工才能完成，在这一过 程中往往由于半成品堆积过多，造成了工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，对工作效率也产生了很大 的负面影响。 如果您是这家企业的管理者，针对工厂现场的困境，您会如何综合运用红牌作战等自主管理 7 大手法 来解决问题，请简要叙述您的想法。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】企业中所有人员的自主意识的培养和加强是自主管理活动得以成功推进的关键。无论是企业的管理者 还是普通员工，都应该正确理解自主管理的意义，积极实现自主管理活动。在自主管理的具体推行过程中， 掌握有效的方法是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。其中，红牌作战、定点拍照等 7 大手法正是实现自主管理的最常用、也是最有效的方法。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 7 讲 自主管理事例学习【本讲重点】看得见的自主管理事例 正确认识自主管理看得见的自主管理事例企业通过开展自主管理活动，让员工对设备、工厂以及现场进行有效的管理、维护和改 善，使现场和设备管理维持在最理想的状态。自主管理最终追求无为而治，追求管理的最优 化。以下是一些优秀企业的自主管理改善事例，通过这些案例，我们可以从中学习和领会自 主管理的思想和方法。 改善事例：一尘不染的发电机房 如图 7-1 所示的是发电机房。在以往，此发电机房是水泥地板，现场很脏乱，开展自主 管理活动后，员工自己动手，用油漆将现场刷得整洁有序。员工经过研究后发现，油漆如何 配方、怎么刷出的地面便于维护等细节问题都很有讲究：首先要把地面油污彻底清除，用洗 涤剂把地面清洗干净，最后再刷油漆。 在发电机房自主管理的过程中， 最重要的还不在于简单的把地面清理干净， 而在于把点 检的标准化工作做好。首先要注意的是以下三个点检表：第一个点检表是开机前的点检，机 器启动前要注意检查某些项目； 第二个点检表是运行过程当中要点检的项目， 即机器在运行 过程中需要控制的指标，如油位、电压、电流等；第三个是日常点检，保障机器在任何时候 启动都是有效的、健全的、没有故障的。 此外， 员工们还制作了消耗品更换计划表格。 在表格中清楚说明了上一次机油更换的时 间、下一次应该更换的时间，以及垫圈、电池等零件的更换时间。在这样的管理现场中，所 有员工都可以从消耗品更换计划表格中获得明确的指示， 不再需要其他人的指令就可以开展 有效的工作。图 7-1发电机房自主管理改善事例改善事例：注塑机的目视管理 图 7-2 为改善前注塑机的现场图片。 虽然经过了一般清扫， 注塑机的镀锌管依然看起来 不美观，体现不出工厂的管理水平，也无法打动客户。通过员工的自主管理与自主改善，重 新油漆了注塑机，并通过目视管理进行了彻底的改善。如图 7-3 所示，改善后的图片给人以 耳目一新的感觉。 在改善活动中， 员工做的第一件事就是把所有的管道油漆一遍， 并按照人们的思考习惯， 用色彩对管道进行了区分：进水管用的是冷色调的白色，出水管用的是暖色调的黄色。除此 之外，还对管道进行了相应的标识：一个是流向的标识，一个是流质的标识。图 7-2改善前的现场图 7-3改善后的现场流质标识能够对现场的异常状况处理提供依据：当管道出现异常时，如液体渗漏等，员 工就能知道管道里是水，而不是酸性液体或煤气，可以用抹布去擦地板；流向标识可以在接 口出现液体渗漏时，帮助员工寻找液体的上游，进而关掉阀门。否则，由于缺乏标识而随意 操作，只会使问题变得更严重。 这个现场改善解决了很多具体问题：首先，它使现场变得整洁漂亮；其次，当出现异常 情况时， 对策更明确， 处理起来更高效。 反观国内一些企业现场， 各种各样的管道毫无标识， 管理十分混乱。 改善事例：文件柜的改善 如图 7-4，改善前的文件柜没有特别之处，文件按照通常的水平方式摆放，大多数企业 的文件管理都是类似情形。通过自主管理活动，员工对文件重新进行了管理：用一个简单的 图形把各个文件的位置固定下来，如果有文件放置错误，图形是不连续的。如图 7-5 所示。图 7-4改善前的文件柜图 7-5改善后的文件柜管理无小事，一点一滴的改善都有可能给客户带来感动，也给公司带来订单。经过员工 的自主改善，使文件柜变得整齐、清晰和美观，这会让客户真真切切地感受到这家企业的管 理是有序的，可以体会到员工的智慧。 改善事例：电机运转状态的判断 某工厂从国外引进了很多生产设备，其中的电机高达十几个，这些马达可以分为三类： 第一类是手动运转马达，通过开关可以控制其运转；第二类是间歇式马达，转 30 秒会停 30 秒；第三类是连续运转马达。这些电机在运行过程中要经常加以检查，以确保电机的正常运 行。 对三类电机运转状态的判断， 从前的做法是设计一个标准书， 工人可根据标准书规定的 点检频度定时对电机状态进行检查。为此，工人必须爬到小楼梯上，用手去试探电机是否工 作，然后再进行确认和记录。 经过改善活动， 员工提出了新的检查方法： 在每个电机上放置一个与其运转状态相适应 的彩色小风车，红色风车代表手动运转的电机，黄颜色的是间歇式马达，绿颜色则是连续运 转马达。当电机正常运行时，产生的微风能够带动小风车转动。这样，就能高效、快捷地判 断各种电机的运转状态。这种改善不但提高了安全系数，更提高了运转效率，发挥了员工的 智慧，值得大力提倡。图 7-6电机运转状态的判断改善事例：阀门开度的标识 在设备维护管理中，有两个概念被用来描述阀门：第一个是阀门的转向，顺时针是开， 逆时针是关；第二个概念是是否关紧，当阀门逆时针转不动时算作关紧，当阀门顺时针转不 动时算作全部打开。事实上，这样的描述对管理是没有益处的，由此也导致了各种各样的问 题。例如缺乏对阀门开度的管理，导致突然停水或到处溢水。如图 7-7 所示，这家企业对所有的阀门都进行了开度管理：在阀门的轴上悬挂一条线， 末尾有一个坠子， 坠子背面有一个位置参考板， 这样就把阀门的圆周运动变成了直线运动标 识。当拧动阀门时，坠子在某个区间内移动，这样通过基准标识就可以判断出阀门开度。操 作人员可以迅速从有疑问的坠子上发现问题，及时进行处置。图 7-7阀门开度管理改善事例：高压变电的作业流程和程序标识 图 7-8 展示了高压变电装置的作业流程， 在每个位置上都标明了该位置的操作。 通过这 种有效描述，让每个员工可以很清楚看到需要完成的工作。 在这样的作业流程和程序标识下， 本来很复杂的操作过程变得非常简化。 原本需要四个 人完成的工作（一人读操作标准，一人记录，一人操作，一人监督） ，经过可视化改善后只 需要两个人来完成（一人操作，一人监督） 。这样的改善使这项工作变得高效、有序、安全。图 7-8高压变电作业的可视化改善【自检】请您根据要求回答相应的问题。 目视管理也被人们称为油漆作战，它与红牌作战是否相同？请您比较这两种方法的异同，分析这两种 方法的使用场合。并请考虑，您在工厂管理中是否使用过这两种方法？试举例说明。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 7-1 改善事例：重要钥匙的目视管理在很多企业中存在着这样一种情况： 某些重要房间， 如消防栓操作间的钥匙通常会在总 务部门。当要使用这把钥匙时，员工首先要打电话到总务部门，总务部门值班人员马上告知 经理，经理说钥匙在设备主管手里，而设备主管又称钥匙在某个作业员手上。最后找到这个 作业员时， 经过翻箱倒柜寻找， 结果发现钥匙丢了。 这种情况下， 一旦遇到火灾等突发状况， 后果将不堪设想。 图 7-9 所示的这家公司把这些重要钥匙用一个有机玻璃器具全部展示出来，并做好标 识， 放到大家看得见的地方。 当发生火警或者紧急情况时， 只要敲碎玻璃随时可以拿到钥匙。 当发现钥匙不在时，就会有人去追踪，保证钥匙随时归位，保持最安全的状态。通过这种可 视化管理，使得发生火警时候的应急钥匙永远在 30 秒之内可以得到。图 7-9重要钥匙的目视管理改善事例：一目了然的管理状态 企业内部有很多仪表，如电表、压力计、温度计等，这些仪表的状态是否正常很少有人 知道。例如，当发生意外时，生产线全部停顿，设备部门经过几个小时的检查后才发现压力 低于额定值，这种故障导致的损耗本来是可以避免的。 如图 7-10 所示，可以把压力的额定值范围用颜色标识出来：当指针介于红色和绿色之 间，则处于临界状态；一旦越过这个区间则处于异常状态，要及时加以修正，以免生产线停 顿。 温度计也是如此， 当超过合适的温度区间时都应及时加以修正。 通过这样的可视化管理， 可使得运营的状态一目了然。图 7-10仪表的管理改善事例：TPM 活动园地 当 TPM 活动进展到一定程度时， 就可以由员工自主发挥， 建立一些如图 7-11 那样的 TPM活动园地，把管理项目和员工的改善事例全部展示出来。在图 7-11 所示的活动园地中，展 示了各种各样的管理项目、提案，以及各种各样的改善事例。这种展示能够给客户、员工以 及领导创造一种良好的印象，让他们从此处了解到管理正处于有效跟进的积极状态。图 7-11TPM 活动园地正确认识自主管理自主管理和专业保全的关系 当一个企业追求自主管理时，负责专业保全的人士不免会产生这样的疑问： “我们做什 么？”确实，如果什么事情都由员工自己来做，那么设备部门又做什么呢？外部的机构负责 什么？专业分工又如何进行？要解决这些疑问，就需要认清自主管理与专业保全之间的关 系。 从自主管理的角度来讲， 自主管理的目标是不断提升自主管理的份额。 假如把工厂保全 或工厂管理的全部空间加以分析，可以把它分成三大类：第一部分工作是自主管理部分；第 二部分是专业保全部分， 这部分工作可能是由设备保全部门来完成的； 第三部分是外部专业 保全的部分，通常这是由外部的供应商来完成的。因此，自主管理和专业保全的关系是互相 联系又互相竞争的。 走出活动误区 在开展自主管理活动过程中，随着时间的推移，企业要不断地扩展自主管理的份额，即 不断地扩展公司内部专业保全的份额，减少对外部的依赖。因此，自主管理活动要走出依赖 外部结构的误区。 在开展自主管理活动时，企业尤其要注意三个方向：第一、公司尽可能减少对外部专业 保全的依赖，自主管理的目标就是要减少对外面公司的依赖，这样可以节省成本；第二、各 个部门要尽可能减少对专业保全部门的依赖。 每个部门要减少对设备管理部门的依赖， 尽可 能把自己的事情做好；第三、打破传统的分工界限，由使用部门或者个人尽可能多的承担维 护责任。只有这样自主管理才会不断地提升。 【本讲小结】自主管理要实现预期目标，就要研究有效的方法，充分发挥员工的智慧。自主管理活动的开展要从三 个方面着手：第一、设Z有效提升的台阶，制定三年、五年规划，不断提升管理水平；第二、掌握有效的 方法，学习一整套的活动方法，把这些方法作为形式不断地导入，为自主管理提升服务；第三、要体现持 续推进、持续提升的思想。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 8 讲 以效益为中心的焦点改善(一)【本讲重点】企业经营与焦点改善 如何定义焦点改善课题 焦点改善中的项目管理企业经营与焦点改善效益是企业经营的重要目标， 企业存在的意义就在于通过向消费者提供产品或服务来获 得利益。而焦点改善活动的目的是追求管理指标的持续优化，进而更好地追求效益。企业的 管理指标有很多，包括品质、效率、QCDS、故障率等。如图 8-1，通过焦点改善活动，能够 使应该上升的指标上升、应该下降的指标下降，使得管理水平得到持续提升。图 8-1焦点改善追求管理指标持续优化焦点}