如何打破用户“只看不买”魔咒，把流量转化为注册和购买？
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如何打破用户“只看不买”魔咒，把流量转化为注册和购买？
注册转化率可以衡量我们网站获取用户的能力；购买转化率可以衡量我们网站营收的能力，直接影响我们的营收。那么该如何提升注册转化率呢？这三大因素其实是外部（渠道流量）、内部（用户营销）和内部（网站/APP体验）的关系。渠道流量是我们从网站外部获取的。用户营销是我们对于我们现有网站已经获得的或者是已有的用户，进行的一系列运营和营销工作。网站/APP体验是可以通过内部产品、设计、工程等部门来优化的，也属于内部因素。一、渠道流量第一个因素是渠道流量，主要分优选渠道和量化分配两步骤来解析如何提升转化率。 &&&什么是“优选渠道”？我们在营销或者运营的时候会选择多个渠道，在这些渠道中有好的渠道，也有差的渠道。渠道质量直接体现在转化率上，最终影响网站的营收。“优化渠道”即我们应该尽量选择质量好的渠道，放弃差的渠道，将一定的投放预算发挥其最大效果。&什么是”量化分配”？在完成了第一步渠道优选后，假如你得到了10个质量比较好的渠道。那么这个时候，问题来了：在预算一定的情况下，10个渠道该如何进行资源的分配？以往，我们更多的是凭借经验或者业务上的理解，非常主观的进行渠道资源分配。如今，我们更加倾向从量化或者数学的角度，结合业务的理解，然后去考虑如何精准进行不同渠道的资源分配。案例：某电商网站购买转化率这是一个电商网站的全站购买转化率情况，我用某数据分析工具的【漏斗分析】功能得到该网站每一步的购买转化情况，用户从首页到列表页，再到详情页，再到购物车，指导最终的支付成功。同时在红色方框内，有一个总的购买转化率——1.5%，实际上并不是很高。在【漏斗分析】中选择【维度对比】，比较不同渠道过来的用户的转化功能。如下图，红色方框内显示的是访问来源1和访问来源2的每一步转化率比较。我们可以看到，访问来源1和访问来源2，这两个渠道，他们的总体转化率都是非常低的。同时发现访问来源1，这一块的这个流量，却非常大。那么这时候，依靠我们业务的这个判断，可能会有两种情况：第一种情况：这个渠道它本身质量比较差。第二种情况：可能它是一个辅助渠道。这个渠道的投入，可能并不是很多，但是这个量却特别大。针对这两种情况，我们应该分类解决问题。如果说这个渠道质量本来就比较差，但是量很大，我们能否考虑去优化这个渠道的投放，比如广告内容、关键字、落地页设计等等，并且观察一段时间。 假如说这个渠道质量并不差，但是只是一个辅助渠道，那么这个时候我们可以采取观望策略，观看其发展趋势以便后期优化。当我们筛选完渠道后，剩下10个比较优质的渠道，那么这10个渠道该如何分配资源呢？下面是用数据分析工具监测到的该网站从不同渠道来的流量情况：结合业务经验，我们会知道搜索引擎渠道（如百度SEO和SEM）的客户匹配精度是比较好的，我们应该多投放一点。但是具体投放多少呢？我们需要通过数学方法来量化不同渠道和总体的转化率之间的关系，取最优解。最上面的式子 转化率=F（渠道1_PV，渠道2_PV，···，渠道n_PV）说的是最终的转化率是各个渠道流量的函数结果，就是说我们要先确定转化率和各个渠道流量之间的一个函数关系。那么如何来确定这个函数关系呢，这个大家可以结合业务实际或者行业经验。方法一：线性模型比较简单易懂的就是线性模型，渠道流量和最终的转化固定比例，在图表上就是一条直线。当然，这是一种非常极端的情况。 &方法二：时间序列 &还有一种情况的话，它会呈现出一种季节周期波动的一种关系。可能在Q1、Q2，他们是一个上升的一个趋势，可能到了Q3、Q4就下降了。同时他之前的那个转化率，跟我们现在的转化率也会有一个关系。这里面转化率t，指的就是我们现在的转化率。在时间序列公司中转化率t-1，这个t-1这个转化率指的是上一个周期的转化率。找好渠道流量和总转化率之间的关系后，我们接下来就要去求解这个大F的值，这个大F，就是我们的转化率。同时，它有一个限定条件是我们的总花费M。 &&&最终优化问题的解，是一个优化后的投放组合是一组系数，在数学上来讲就是一种系数，但实际业务上来讲的话，它是不同的一个投放的一个组合。上图是我们是我们渠道渠道投放前后效果对比。左边是不同渠道的资源分配，右边是最终的转化率。2014年的所有渠道的投放组合（左边蓝色）的最终转化率（右边绿色）偏低；经过新一轮的渠道优化后，2015年所有渠道的投放组合（左边黄色）的最终转化率（右边橙色）大幅度上升。这个案例说明了，在资源有限的情况下，通过渠道优选和量化分配，可以有效提升转化率。二、用户营销什么是用户营销？其实就是我们对我们自己网站里的用户做的一系列运营的活动，包括拉新、激活或者唤醒这一类动作。通过这些活动，使得我们的用户反复的在我们的网站进行购买。而且这样的购买，是有效率的，而且这样的运营或者这样的营销是精准的。这样最后才能达到提高我们整体购买转化率的一个目的。如何进行用户营销？步骤一：确定业务场景，通过绘制用户画像，来找准我们的目标用户。步骤二：在第一条的基础上，我们找到了目标用户之后，就要精准营销，就是所谓的激活或者唤醒，使得这部分目标用户，在我们的网站上进行购买，从而提高最终的转化率。如何进行用户画像？业内比较经验的一个用法，就是对这个用户价值度的分级。我们提到用户价值度的话，这个词实际上是比较含糊的，我们如何精准的去为这个价值度做一个分级？我们借鉴业内常用的RFM模型：R是Recency，就是最近一次购买距现在的时间；F是Frequency指的是用户的购买频次；M是Monetary，指的是用户的购买金额。我们可以从这三个维度，对用户进行一个分级，我们可以把它分成8类，这8类可以涵盖我们想要说明的这个用户的价值。比如说，近期有购买或者有使用的这样高频次使用，同时高金额消费这样的用户，我们可以把它定义为我们网站，或者我们平台、APP的高价值用户。通过这个划分，我们可以把自己的整体用户，分成不同的等级。但是想理解这个分类，还需要结合实际业务。举一例子，假设我们现在是一个电商类的网站，现在举行一个促销活动卖比较贵的数码产品。那么这时候，我们就要找到这个高价值用户，向这部分用户做一些活动推送，而并不是向我们网站的全部用户做这个推送。原因是，高价值的客户购买我们新的数码产品的可能性更高，只有精准推送，才能节省成本，提高效率。除了RFM模型分类，还可以其他分类方法：1）根据会员属性进行分类，如用户的性别、城市、设备、登陆次数等。2）根据用户的活跃度进行分类，把用户分为未转化会员、新会员、活跃会员和沉寂会员。什么是未转化会员？就是指那些注册了，但是从来没有购买的用户。3）根据用户的购买偏好，结合实际购买的场景，给他做一个分类。同时也可以根据用户的预定平台和推广渠道的敏感来给他分。4）也有通过注册来源，比如说PC/APP/H5。假如说我们的网站中大多数会员通过APP端注册来的。那我们做一些激活活动的话，应该着重发力在APP，而不是选择在PC或者H5这样的端口。三、网站/APP体验无论是O2O、P2P还是内容社区等网站，一些常见而又重要的体验问题都会严重影响购买转化率，比如：支付环节的流畅性、页面是否简洁和操作是否容易、图片质量是否清晰、搜索是否精准匹配…….1）支付环节的流畅性，假如支环节体验流畅的话，用户流失可能性会大幅降低；2）页面简洁和操作容易，如像阿里巴巴、京东或携程这些大网站，页面按钮会非常多，但事实上，它们有时候反而会影响最终转化流程，因为这整个转化流程中，有太多点击按钮和出口，导致用户很容易流失；3）图片质量。比如我们进行一个网站购买，很容易因为图片分辨率太低、打有水印、光线较差等因素影响我们产品的判断，而影响最终的购买转化；4）搜索的精确匹配，比如用户搜索的是芒果，最终出来的却是芒果干或芒果糖等，实际上并没有精确匹配用户的需求，结果就是严重影响用户体验，导致用户需求没有得到满足而流失。案例：某电商网站转化率上图转化漏斗中，最后一步，点击购物车到点击支付的转化率特别低，但是为什么这么低？用户为什么明明点击了购物车，有购买意向，但是最终并没有支付成功？普通的数据分析产品、粗糙的漏斗是找不到原因的，只能看到这步转化低，但是为什么呢，不知道。因而，产品经理也不知道如何做优化，市场运营人员不知道该从什么地方着手做调整。我们用【用户分群】功能，把所有“进入购物车但并没有点击支付“的用户做个分群，看看这一步流失的人群，到底经历了一些什么事情。分群之后，我们看下【用户细查】（某些数据分析工具，可以精准查看每一位用户在网站上的浏览、点击、停留、输入等行为）。我们发现一个特别有趣的现象，这个分群里的某个用户打开了某个页面，在购物车栏点击了购买1，然后打算结算。但随后他发现自己没有登录、然后输入登录信息又发现没有成功，再点击忘记密码，进入找回密码页面。关键问题是，按正常理解，在找回密码的页面上设置完密码后，就可以正常登录了。但这个用户又弹回来继续到忘记密码、找回密码，怎么会这样。然后我们亲自体验了一下，发现在修改密码这页有个BUG，就是没法修改密码，等于用户来来回回无法完成这一步，当然最终会导致用户的流失。这样，通过漏斗对比、用户分群、用户细查，一步步做数据追踪，终于准确定位了问题原因，这样产品经理才能知道在哪里修改，否则，产品经理只能不停各种试错、各种猜测，不停浪费时间和精力做无用功。四、总结从三个大维度（渠道流量、用户营销、网站/APP体验）去思考如何提高购买转化率，然后再通过不同维度去细分，做更深入的分析，再结合业务，最终用数据不停驱动业务增长、增长再增长。来源：赵潇，由无敌牛整理，转载请注明此信息
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喜欢该文的人也喜欢消费者驱动的新零售革命
一、你的客户究竟是谁？
1.掏钱的就是客户吗？
举个很简单的例子，一间酒吧的客户是男人还是女人？
经验丰富的经营者都会不假思索地回答：女人。原因很简单，尽管在酒吧掏钱消费的男性居多，但酒吧的客户定位仍然是女性，因为女性会带来更多的男性消费。
所以，如果酒吧做活动的话，嘉宾是小鲜肉的效果会更好，用小鲜肉吸引女性，然后带来更多的男性消费。
因此，付钱的人并不一定是客户。
2.谁是淘宝的客户
淘宝作为一个平台，一端连接着商户，一端连接着消费者。但不可否定的是，商户才是淘宝真正的客户，因为淘宝的平台以及整个服务体系都是按照商户体系来构建的。
3.客户是谁很重要
有一家主营业务是财经的公司，主要的工作内容是为券商、机构投资人和散户提供路演或者视频。我曾经和这家公司的创始人探讨了一个小时，而探讨的主要内容就是：客户究竟是谁？这是一个很重要的问题。
直到最后这位创始人才意识到：原来他一直都没有定义清楚他的客户究竟是谁。
事实上，很多创业企业都没有办法很准确地定位自己的客户，尤其是一些to B的企业，太多的关联方和利益体，让其无法理清头绪。
但只有将客户定义清楚，才能够精准地组织产品，进行定价、组合、包装等等，所以清楚客户是谁非常重要。
二、是机会
1.概念不清的新零售
在我们公司是不太允许同事提及新零售这个概念的，因为只要新零售概念一出，大家都不知道是干什么的，该如何干了。
实际上在我心里，并没有新零售这一说法。当初大卖场在PK小超市和夫妻店时胜出，大卖场就是新零售；而购物中心把大卖场囊括其中以后，购物中心对传统百货而言也是一种新零售。
所以，大家不用过于强调这是一个新零售时代，因为根本就没有新零售时代这一说法。只不过是因为技术发生了变化，客户的流量、注意力、注意点发生了变化，所以产生了一些新的业态。而没有所谓的新零售、旧零售。
2.不要被新零售迷惑
身处零售行业，一定要关注客户、消费者的注意力和行为轨迹究竟发生了怎样的变化，在这些变化的基础上思考。零售从业者究竟要如何应对，做出怎样的调整。
不要被新兴的大词汇、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因为任何一个时代，零售行业都在发生变化、革命。
新零售并不是救命稻草，而是机会，是持续变化所产生的机会。
我建议零售从业者做回自己的本分，真正沉下心去研究、关注、理解消费者，以及研究他们的需求发生了怎样的变化。
三、零售行业的4件大事
1.线下门店的回归和重构
2017年，盒马鲜生用将近一年的时间开了30多家店，并迅速成为一种现象级零售行业事件。而且据我了解，大部分开业超过6个月以上的盒马鲜生都已经开始盈利了，预计接下来一年要新增60家分店。
作为新孵化的物种，一年内开店如此之多，并且大部分分店开始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售从业者都会有感知，短时间、大面积盈利真的不容易。
2.无人零售
无人机、无人柜、无人架等各式无人零售也是热点之一，无人柜行业更是成功8-10亿美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000个网点，就是设立在办公室内的无人货架，作为一种新的零售业态，从无到有的增长也是十分迅速。
3.线上品牌线下开店
线上品牌开拓线下市场的公司中，最有标志性的应当算是小米了。尽管小米在几年前就已经拥有了线下门店，但最终的店型固定和重心转移，还是在2017年实现的。
小米零售店的平效仅次于苹果，是一个成功从线上走向线下的案例。
与之类似的，还有三只松鼠，尽管三只松鼠的实体店还没有得到完全的验证，但至少证实了线上品牌走向线下是一个趋势。
这一点在与众多线上品牌交流时得到了肯定，2018年，线上品牌在线下开店将成为大趋势。为此，大量的线上品牌将做出各种各样的探索和尝试。
4.社交性购物APP突破百亿天花板
抛开淘宝、京东、唯品会以外，对前几年的，比如美丽说、蘑菇街等来说，100亿是一个瓶颈，即便是做过辣子鸡的小红书也是如此。
但在过去的两年里，拼多多、云集两大都已经突破了这个瓶颈。2017年是云集创业的第三年，销售额已经超过100亿，并且实现了2-3亿的利润。拼多多上个月单月的销售额也已经高达200亿元。
原来垂直电商的天花板被轻而易举地突破，是零售业发生的一个重要变化，2017年可以称为社交电商崛起的一年。
四、零售的3个重构
1.品类重构
案例：盒马
盒马鲜生对自身的定义是：让客户好好吃饭，用心生活。客户无论是买到新鲜的肉、菜等食材，还是没空去买叫外卖，亦或是外出就餐，盒马鲜生都可以提供相应服务。
他们围绕着消费者的“好好吃饭”进行了品类重构，原来生鲜、堂食、外卖、快餐等地方都是独立的、分开的，但是盒马鲜生重构了这些品类，将上述场景进行了融合。
未来，盒马鲜生的APP还会针对高端客户推出预定服务，比如可以在APP上预定帝王蟹，盒马鲜生收到订单后，从阿拉斯加的海里打捞，到送到客户家里，仅用5天时间。围绕着“好好吃饭，用心生活”将所有品类重新打穿。
案例：小米
小米从手机衍生到空气净化器、插座，以及所有的家电产品，将手机、大家电、小家电等品类进行重构。现在慢慢推出了一系列新产品，比如小米床垫，进军家纺领域。
小米将在原来传统卖场中完全不同的品类进行融合，宗旨就是给消费者提供智能生活。
2.人群重构
案例：盒马
盒马围绕着吃这个主题，为不同需要的人群提供服务。比如在上海的两家小型分店，主要是为了给办公室的职员提供服务。如果需要在家吃的话，还会在居住聚集地开专门的分店。对原来场景中的吃客进行群人重构。
3.重构渠道
案例：小米
小米的平效如此之高，很大的原因来自于线上。线上的流量加上产品优势，导致线下店的转化率非常高，也就造就了高平效，这也是线上品牌进军线下所产生的威力所在。
曾经有一位经营规模在5-6亿元的线上家具创始人向我透露，他完全不懂线下开店，选址一塌糊涂，但12家线下分店都盈利了。
我在实地考察中发现，以零售的眼光评价这些分店并不合格。创始人介绍，线上成交率只有千分之3.5，在线上看家具的顾客都是有明确需求的，但因为看不到实物，因此不敢购买客单价高的产品，成交率不高。但并未下单的顾客实际上都是有意向的，因而选择了其他渠道。
所以线下实体店为这些有意向的顾客提供了另一种购物选择，附近的有意向的顾客会选择到实体店浏览，转化率就会大大提高。
线上流量溢出的，可以线下接住。
这也是作为线下零售行业者需要面对的挑战和竞争，需要积极思考如何应对这些变化。
五、零售回归到以人为中心
1.品牌/制造的时代
90年代以前的时代是品牌或者生产制造的时代，类似于宝洁的品牌商，有足够的能力研发、生产好的产品，然后投入大量的广告预算，控制媒体，告诉消费者应该如何选择，引导消费者购物。
当年大批的运动品牌，资金并不充足，但是敢于投放广告。仅有500万启动资金的时候，就敢于和央视签订5000万的广告投放合同，然后在投放的第三天开始进行全国招商，以央视作为背书，采取加盟形式，迅速回笼资金。
该模式最初采取的广告轰炸模式，成功地忽悠了消费者和经销商，并成就了一系列运动品牌。取得成功的品牌，加以持续地研发、生产，并提升管理，就会持续地上升盈利，不思进取者现已濒临破产。
2.渠道为王的时代
后来以沃尔玛为代表的商家，因为占据了渠道优势，也取得了非常大的成功。
3.消费者主宰的时代
现在所处的时代是消费者主宰的时代，对消费者好，才可以拥有相应的市场；对消费者不好，就只能被抛弃。
以沃尔玛为例，哪些是眼球产品、哪些是利润产品，商品如何补货，都是按照典型的零售思维模式进行的。
在原来信息不对称的年代，用眼球产品吸引消费者，顺带卖利润产品，可行，但现在已经不行了。现如今如果把大米、鸡蛋当做眼球产品，但是其余产品很贵，那么消费者只会购买大米、鸡蛋，其余产品另行购买。
这个时代，要求零售从业者静下来研究消费者的需求，只有对消费者有利，为消费者带去利益，才能够在过程中为自身赚取利益。
六、以消费者为中心的楷模：Costco
1.强大的Costco与亏损的商品端
Costco是一家销售规模达1千亿美金、利润达20多亿美金、市值400-500亿美金的公司。它的销售额大概是沃尔玛的1/6，利润是1/5，市值是1/4。
沃尔玛是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年轻公司。Costco的年增长率约为6%，沃尔玛约为2%。
当Costco刚创立的时候，沃尔玛已经建立了全球的采购体系，发射了卫星，拥有强大的IT系统、采购能力、商品能力和线下覆盖。
2016年，Costco的收入是1161亿美元，毛利率11.35%，销售费用和管理费用10.4%，其他费用1.14%，商品端亏损0.3%。
2.Costco的盈利模式
Costco大概发行了4000多万张卡，分为两种，一种是55美元一张，一种是110美元一张，两种卡拥有不同的权益。会员费收入为26亿美元，冲抵商品端亏损，利润为23亿美元。
3.卖服务的公司
靠卖会员卡盈利意味着Costco是一家卖服务的公司，在过去的20年里，复合增长率达到了22%，会员续费率超过了90%，尤其在美国人员流动率不高的二三线城市，大部分地区续费率甚至超过95%，即除非客户搬家或者其他情况，否则基本都会续约。这就像源源不断的水流，支撑着Costco。
4.会员卡地位
在美国，Costco会员卡是仅低于社保卡和驾照的存在（美国没有身份证），是美国主流人群的一种象征，甚至可以作为美国和加拿大过境时的身份认证。
5.Costco经营模式
作为一家零售公司，Costco会从全球采购知名的产品品牌。
同样面积的Costco和沃尔玛相比，沃尔玛拥有近3-4万SKU（笔记侠注：库存进出的计量单位），而Costco仅拥有4千左右。尽管如此，Costco的品类覆盖率却超过沃尔玛，比如Costco卖轮胎，而沃尔玛不卖。
为什么会出现这样的现象？以纸巾为例，比如沃尔玛的纸巾品牌有10个，而Costco的纸巾品牌只有两个，这两个品牌是他们在市场上精挑细选过的，是最适合消费者的，所以消费者只要从现有的两个品牌中挑选就可以了。
这样一来，同样的1000元纸巾收入，沃尔玛平均每个品牌入账100元，而Costco平均每个品牌入账500元，因此品牌供应商会愿意以更低廉的价格为Costco供货。
Costco的单品集中，走货量大，SKU数少，但是单品价格更便宜，品牌覆盖比沃尔玛更宽，真正解决了美国家庭基本所需。
6.全方面的服务
Costco以消费者为导向还体现在为消费者提供更多更好的服务。
比如无限期退换货服务，大部分美国的零售商，都会为消费者提供在一定期限内的退换服务，但是Costco的大部分商品的退换都是无限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退换，而且不需要提供小票，提供要退换的商品即可。
Costco有一款汉堡，价格自刚成立起就一直没有改变过，30年了，仍然是1.2美元。
Costco的汽油价格是全美最低廉的，但是只有会员才可以享受。除此以外，还包括洗照片、洗车等等，这些服务沃尔玛都没有。
目前国内商场的试吃，基本上都是将食物切成小块让大家去品尝，比如包子，会切成4块甚至8块。而Costco恨不得让消费者将整个包子都吃到嘴里，所以去Costco试吃，会吃到很饱。宗旨是为了让消费者有家的自由感，想吃就吃。
8.超高性价比年费
如果Costco承诺不赚取商品差价，只要消费者肯提供55美元的年费即可，大多数人都会同意。因为这相当于一年花了55美元雇了一个仆人去采购商品，而且这个仆人不但全球采购，还会为自己提供很好的服务，为消费者去向大的品牌商争取更低廉的价格。
所以，55美元性价比非常高，这也是为什么续费率在90%以上的原因。
Costco是一家典型的以消费者为导向的零售公司，一切以消费者为中心。宗旨是为消费者挑选好货，并不通过卖货来赚取差价，而是赚取服务费。
Costco并不是严格意义上的新零售，但它的增长非常快，而且受到美国人民的热烈欢迎。
七、利用线上化和社交化的手段，
让业务实现持续增长
1.社交电商是新概念吗？
京东好比一个货架，将所有货物全部放在货架上，通过广告的方式告诉消费者，京东好、货便宜、送货快等等，来吸引消费者选购，并把消费者选好的货物配送到家。
云集是通过招聘兼职或者全职的销售员出去发传单、卖货物，这些销售人员形成的订单从云集的仓库发货。云集有一点像微商，但是与微商不同的是，云集仅有中间店主这一个层级。
云集的店主并不囤货，只有销售和推荐职能。如果消费者决定购买，需要到云集下单，钱交给云集，货由云集发出。店主既不囤货，也不代收货款，而是在完成交易后，收取由云集发放的佣金。
本质上，京东类似于自选超市，而云集有销售人员服务，就像大卖场的促销员。一个大卖场会有超过一半的面积有促销员，促销员虽然会增加一定的成本，但是可以为无法做决策的消费者提供帮助，云集的店主就是促销员的角色。
所以云集的模式并不新颖，而且已经存在很久了。很多人都说社交电商是新概念，但仔细想想，其实已经存在几百年了，只不过呈现的方式不一样而已。
2.消费者是需要推荐的
2014年是中国微商的巅峰，很多微商品牌仅用一两年的时间就达到了几十亿的销售规模，当时我们对该现象进行的跟踪和研究，得出两个结论：
A．通过人脉获利的需求存在；
无论是大卖场还是老字号，口碑推荐一直存在。
B．过多的层级对微商发展不利；
传统的微商，五六层分销，层层压货，对买家而言，并不是好现象。因为经过层层加价，商品到达买家手里，价格一定是最高的。只有将很差的产品卖很高的价格才能够支撑这么多级的分销。
云集的出现让我们眼前一亮，它既符合消费者推荐的需求，又只有一层分销结构，店主不压货，这也是社交电商能够崛起的原因。
3.成长更快的拼多多
拼多多作为平台，不用解决供应链的问题，由商户直接发货。当一个人发起拼团需求时，就是在向朋友推荐某一种商品。所以拼多多本质上和云集是一样的，只不过拼多多是由消费者发起的推荐，而云集是由店主发起的推荐。
4.与电商的强强联合
京东、淘宝、亚马逊这两年在人工智能方面投资很多，主要是希望用算法实现智能推荐，亚马逊的推荐成功率据说接近20%。推荐的算法，是根据一个人的购买历史推荐的。
但比如我知道某一个人最近成功晋级当父母，心情很好，虽然收入没有变化，但是花钱更多了，而且对品质要求更高了。这一点算法做不到，只有人和人之间的推荐可以做到。
因此，人工智能结合社交的推荐才能代表中国真正未来的零售。
5.怠于选择的消费者
消费者不喜欢选择，而且很多消费者有选择恐惧症。如果能够持续向消费者推荐好的产品，省下来的用于选择的时间，可以看视频、打游戏或者做些其他喜欢的事情，消费者何乐而不为呢？
所以作为零售行业的从业者，沉下心来去研究如何为消费者提供他们真正需要的产品，是一个值得思考的问题。
如果能够为消费者提供更好的服务，提供有价值的服务，就一定能够从中获利。特别是未来，消费者更愿意为好产品、好品质付费。
6.品牌之战
云集预计在商品端仅聚焦于1500个品牌，其中500个主流品牌，包括国内外一线品牌，因为消费者有购买大牌的需求。500个创新品牌，比如淘品牌等，500个优质工厂货。
严选在工厂货方面表现得十分优秀，但同样的供应商为云集提供了更低廉的供货价格。因为云集的销售能力比网易强，云集要扶持某一个品牌会让300万店主同时推荐该品牌的产品，所产生的力量不可小觑。
因此，社交电商才代表未来。
7.微信带来的新机遇
现在，用户使用手机的时间有一半被微信占去，如果加上QQ，大概有67%的时间被腾讯占用。这意味着微信已经变成了互联网权重很高的应用，特别是被开发以后，基本上可以解决生活上方方面面的问题。
我认为，在微信平台上成长出一个淘宝、京东、唯品会、美团、今日头条、爱奇艺，指日可待。
这些成长出来的品牌可能是原来互联网的生态APP迁移过来的，就像兴起时，从PC端迁移到移动端一样，但是会有更多的新兴品牌。云集就是微信版的京东，爱库存就是微信版的唯品会。
如果线下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供应链，发动人民群众帮忙卖货，是成功的关键点。因为卖货并不一定要有实体店，发朋友圈是卖货，微信聊天是点对点的卖货，所有的信息传递都是卖货的过程。
8.立体化的销售
作为品牌商或者零售商，可以选择门店销售，社交属性销售，线上有微店、淘宝店等。
如何利用技术手段，利用自身的供应链和产品优势，将前端变得更加立体化，实现更高的频次，值得更多人去思考。
9.线下店合作
云集和线下店的合作效果非常好，很多线下店导入了云集。
比如化妆品店，反正店员也会开云集店，那老板就可以组织店员开云集店，甚至管理起来，只要店员的产品不和老板的产品重合即可。
因为有的店员会有自己的云集店卖商品，既然挡不住，不如有组织、有计划的管理起来。
我们身处在这个时代，思考如何更好地利用线上化和社交化手段，让业务实现持续增长，才是关键。
随着信息传递更加透明化、信息越来越对称，产品、供应链和服务是基础，在这个基础上如何利用社交技术，让销售更加立体化，让口碑传播得更远，是所有做to C的人共同努力的方向。
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